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作为“深化基础教育学校办学体制改革试验项目学校”，北京市十一学校及联盟学校运用明茨伯格的组织管理理论，建立以学生为中心的现代化治理体系，加强组织战略管理，建设了校级组织、年级组织及服务学生个体的组织，高效保障育人模式改革创新，实现组织再造、管理创新，形成了育人为本、协同合作、自我突破的组织动力和文化生态。
一、学校组织变革，明晰运行机制
十一学校在明茨伯格组织管理理论的指导下，努力研究学校转型，创新育人模式，通过建立“保障学生为中心的治理结构”和打造“可供学生选择的课程体系”两大举措，实施以育人模式创新为核心的学校转型，实现组织创新、管理创新、教学创新，引领基础教育改革的发展方向，并不断输出优质教育资源，形成了育人为本、协同合作、自我突破的组织动力和文化生态。
李希贵在《学校如何运转》中，阐明了如何变革学校的组织结构，明晰运行机制，优化制度建设，发挥更好的组织效力。学校不同的发展时期、不同的层级、不同的部门，要考虑不同的情景因素，采用恰当的组织结构，才能实现组织的变革和再造，不断提高组织能力，更好地实现学校的价值追求和战略目标，达成“创造适合每一位学生发展的教育”的使命。
二、创新不同层级的管理仓位，实现组织高效运转
1. 校级管理仓位
十一学校取消原有体制下的条条框框，重新定义学校的组织结构，在学校实行“分布式”治理结构。将学校不同类别的教职员工（教学人员、管理人员、教学科研人员和服务人员）分类放置到组织结构中，确定各部门专有职能责任，再通过制度将各部门联结，充分发挥各部门效力。学校从功能的角度把各组织结构拆分为五大部分。
“战略高层”由多个治理主体组成，是学校的权力机构。在十一盟校中，战略高层由党总支、教职工代表大会、校务委员会、学术委员会、学生会、教师家长委员会等组织共同组成，互相制约，相互扶持。
“中层管理者”仅指年级主任、学科主任。这两类管理者属于职能管理者，他们对教育教学一线拥有指导、协调权，通过为一线提供相应的支持与服务发挥作用。
“教育教学一线”是学校输出的最重要的“产品”，一线教育教学工作者是学校工作主体人员，正是他们认真钻研教学工作，带领学生成长，才彰显了学校的价值。
“支持人员”指教务处、总务处、办公室等部门职员。支持人员拥有明确的部门责任，没有决策指挥一线教育教学工作的权力。
“研发平台”致力于搭建各种平台，形成相应机制，聚合教育教学一线教师、管理者和支持人员等各组织人员，或邀请组织外相关人员参与培训、研讨，共同参与研发工作，生产出针对不同领域、不同服务对象的“产品”，提升学校中各个组织的工作效率。
2. 年级和部门管理仓位
各学部（年级）、各部门作为学校管理的二级单位，在教育教学、人事、财务诸方面享有獨立的职权，可依据各自工作需要，设计个性化的内部组织结构。各二级单位依据不同的任务特点和成员能力，确定不同岗位的职责，在实施过程中可以根据实际需求和实施效果进行动态更替。
在年级组织结构中，决策组织—年级委员会由年级主任和各位主任导师组成。其中，主任导师起到承上启下的作用，他们将管理与教育教学任务融于一身，大大压缩了中层管理者的数量。
年级的研发平台包含年级的咨询师、教育顾问，或某些特定的项目组等。他们可以随时或定期就一些教育教学中的重点、难点或热点问题贡献智慧、策略、方法和资源。研发平台中的咨询师由学校教育教学工作的首席担任，他们既有丰富的教育教学经验，又接受过教育学、心理学、社会学、学习科学等的系统性培训，可将火热的教育生活提升到理论框架中研判，把玄奥、高深的理论转化为教师们的生动实践，为一线教育教学工作提供智慧与经验的支持。
年级的支持人员在年级中负责学生的常规督查、课程管理、综合素质评价、考试成绩分析等。这些支持人员大都由一线教师兼职，他们既是年级工作的“支持者”，又是年级服务的“客户”。
3. 以学生个体成长为中心的管理仓位
年级以导师班为单位建立“学生成长责任中心”的“自组织”，探索发挥学生“成长力量”的机制，建立学生个体的成长责任中心。学生成长责任中心践行“创造适合每一位学生发展的教育”理论，人员构成、研发重心、支持资源各不相同。成长责任中心厘清组织人员关系，拆解任务分工，组成了战略高层、中间管理层、基层运营、研发人员、支持五大组织结构。
战略高层由导师、咨询师、学科教师代表和心理咨询师组成，他们根据某一名学生成长需要明确培养目标并组织协调实施;中间管理层落实培养目标、推进策略实施、反馈各方信息;基层运营由参与教育活动的教师、职员、家长等相关人员组成，为学生成长提供教学、生活等各方面的支持;研发人员针对学生个性研发适合的课程资源、学习工具、成长策略等;支持部分包括空间资源、信息资源、社会资源和家庭资源等。
学生成长责任中心各部分之间密切互动，形成一个以学生个体为中心的发现机制、培养机制，初步形成学校个别化育人机制。
实现中小学校治理体系和治理能力现代化，是基础教育领域深化综合改革的核心目标。“去行政化”“去科层化”“去单一化”将成为学校组织和治理体系变革的必由之路。其实现之路有二：一是重构“以学生为中心”的教育治理体系，从传统的科层制管理走向扁平化管理，让师生利益诉求反映的渠道更直接、更便捷;二是重构学校的教育治理主体，从传统的单一行政管理走向多元合作、全员治理，让更多的利益相关方参与学校教育教学管理，建立包含教师代表、学生代表、家长代表、社区代表参与的多元合作治理框架。
北京市十一学校及联盟校坚定不移地深化学校改革，致力于推进学校现代化治理体系实践，努力建设体现时代要求和富有生机活力的教育新生态，从根本上实现了从办学理念到学校使命的战略选择，从组织目标体系架构到行动策略的精准落地。
（作者单位：清华大学教育研究院）
责任编辑：胡玉敏
huym@zgjszz.cn
一、学校组织变革，明晰运行机制
十一学校在明茨伯格组织管理理论的指导下，努力研究学校转型，创新育人模式，通过建立“保障学生为中心的治理结构”和打造“可供学生选择的课程体系”两大举措，实施以育人模式创新为核心的学校转型，实现组织创新、管理创新、教学创新，引领基础教育改革的发展方向，并不断输出优质教育资源，形成了育人为本、协同合作、自我突破的组织动力和文化生态。
李希贵在《学校如何运转》中，阐明了如何变革学校的组织结构，明晰运行机制，优化制度建设，发挥更好的组织效力。学校不同的发展时期、不同的层级、不同的部门，要考虑不同的情景因素，采用恰当的组织结构，才能实现组织的变革和再造，不断提高组织能力，更好地实现学校的价值追求和战略目标，达成“创造适合每一位学生发展的教育”的使命。
二、创新不同层级的管理仓位，实现组织高效运转
1. 校级管理仓位
十一学校取消原有体制下的条条框框，重新定义学校的组织结构，在学校实行“分布式”治理结构。将学校不同类别的教职员工（教学人员、管理人员、教学科研人员和服务人员）分类放置到组织结构中，确定各部门专有职能责任，再通过制度将各部门联结，充分发挥各部门效力。学校从功能的角度把各组织结构拆分为五大部分。
“战略高层”由多个治理主体组成，是学校的权力机构。在十一盟校中，战略高层由党总支、教职工代表大会、校务委员会、学术委员会、学生会、教师家长委员会等组织共同组成，互相制约，相互扶持。
“中层管理者”仅指年级主任、学科主任。这两类管理者属于职能管理者，他们对教育教学一线拥有指导、协调权，通过为一线提供相应的支持与服务发挥作用。
“教育教学一线”是学校输出的最重要的“产品”，一线教育教学工作者是学校工作主体人员，正是他们认真钻研教学工作，带领学生成长，才彰显了学校的价值。
“支持人员”指教务处、总务处、办公室等部门职员。支持人员拥有明确的部门责任，没有决策指挥一线教育教学工作的权力。
“研发平台”致力于搭建各种平台，形成相应机制，聚合教育教学一线教师、管理者和支持人员等各组织人员，或邀请组织外相关人员参与培训、研讨，共同参与研发工作，生产出针对不同领域、不同服务对象的“产品”，提升学校中各个组织的工作效率。
2. 年级和部门管理仓位
各学部（年级）、各部门作为学校管理的二级单位，在教育教学、人事、财务诸方面享有獨立的职权，可依据各自工作需要，设计个性化的内部组织结构。各二级单位依据不同的任务特点和成员能力，确定不同岗位的职责，在实施过程中可以根据实际需求和实施效果进行动态更替。
在年级组织结构中，决策组织—年级委员会由年级主任和各位主任导师组成。其中，主任导师起到承上启下的作用，他们将管理与教育教学任务融于一身，大大压缩了中层管理者的数量。
年级的研发平台包含年级的咨询师、教育顾问，或某些特定的项目组等。他们可以随时或定期就一些教育教学中的重点、难点或热点问题贡献智慧、策略、方法和资源。研发平台中的咨询师由学校教育教学工作的首席担任，他们既有丰富的教育教学经验，又接受过教育学、心理学、社会学、学习科学等的系统性培训，可将火热的教育生活提升到理论框架中研判，把玄奥、高深的理论转化为教师们的生动实践，为一线教育教学工作提供智慧与经验的支持。
年级的支持人员在年级中负责学生的常规督查、课程管理、综合素质评价、考试成绩分析等。这些支持人员大都由一线教师兼职，他们既是年级工作的“支持者”，又是年级服务的“客户”。
3. 以学生个体成长为中心的管理仓位
年级以导师班为单位建立“学生成长责任中心”的“自组织”，探索发挥学生“成长力量”的机制，建立学生个体的成长责任中心。学生成长责任中心践行“创造适合每一位学生发展的教育”理论，人员构成、研发重心、支持资源各不相同。成长责任中心厘清组织人员关系，拆解任务分工，组成了战略高层、中间管理层、基层运营、研发人员、支持五大组织结构。
战略高层由导师、咨询师、学科教师代表和心理咨询师组成，他们根据某一名学生成长需要明确培养目标并组织协调实施;中间管理层落实培养目标、推进策略实施、反馈各方信息;基层运营由参与教育活动的教师、职员、家长等相关人员组成，为学生成长提供教学、生活等各方面的支持;研发人员针对学生个性研发适合的课程资源、学习工具、成长策略等;支持部分包括空间资源、信息资源、社会资源和家庭资源等。
学生成长责任中心各部分之间密切互动，形成一个以学生个体为中心的发现机制、培养机制，初步形成学校个别化育人机制。
实现中小学校治理体系和治理能力现代化，是基础教育领域深化综合改革的核心目标。“去行政化”“去科层化”“去单一化”将成为学校组织和治理体系变革的必由之路。其实现之路有二：一是重构“以学生为中心”的教育治理体系，从传统的科层制管理走向扁平化管理，让师生利益诉求反映的渠道更直接、更便捷;二是重构学校的教育治理主体，从传统的单一行政管理走向多元合作、全员治理，让更多的利益相关方参与学校教育教学管理，建立包含教师代表、学生代表、家长代表、社区代表参与的多元合作治理框架。
北京市十一学校及联盟校坚定不移地深化学校改革，致力于推进学校现代化治理体系实践，努力建设体现时代要求和富有生机活力的教育新生态，从根本上实现了从办学理念到学校使命的战略选择，从组织目标体系架构到行动策略的精准落地。
（作者单位：清华大学教育研究院）
责任编辑：胡玉敏
huym@zgjszz.cn