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靠着从中国获得的廉价资源，柳正井不但做成了日本成衣业的老大，而且以规模而论，做成了世界成衣业的老大。相比之下，很多中国人反而只能跟在柳正井后面做他的马仔，赚点辛苦钱和血汗钱。柳正井是怎样做的?他究竟有些什么绝招?让我们来学习这不容错过的一课。
初踏商路
我毕业于日本著名的早稻田大学，毕业后加入了日本一家有名的大型商贸企业，但不久就在父亲的要求下，回到了父亲创办的家族企业，是一家创办于1949年的洋服店，名字叫做小郡商事。
在接过父亲的接力棒之后，我度过了一段非常艰难的岁月。由于产品问题，小郡商事几次濒临倒闭，所幸最后都挺过来了。后来我将父亲的小郡商事改名为FastRetailmg，意思是快速销售，成为一家股份公司，以类似于快餐销售的方式，销售成衣服装，改变了父亲专门经营洋装的习惯。由于进行了大刀阔斧的改革，我们的企业很快走上了正路，逐渐摆脱了生存危机。
但是令我感到烦恼的是，我们的企业老是做不大，好像老牛拉破车，总是在那儿吱吱嗄嗄地晃呀晃，而同一时期，正是日本经济大发展的时期，所有的企业都在日新月异地发展，大家都在飞快地进步。这一切，使我感到了深深的压力，并为找不到发展的契机而苦恼。那段时间，我睁眼闭眼都在琢磨为什么人家的企业能够发展得飞快，我们的企业却总也长不大，总是像个小不点儿，只能跟在别人的后面跑。
后来我总算弄明白了，我们的企业发展得不如别人的企业快，原因不在于我们的产品问题，不在于我们的营销方式问题，也不在于领导人的能力问题，而是因为我们市场选择的错误，是一个地理问题妨碍了我们的发展。看看近年来获得大发展的那些企业，要么本来就在大地方，要么只有研究开发部放在小地方，目的是为了降低成本，但销售都放在大地方、大城市，面对大市场。而我们的企业一直局促在一个只有十几万人口的小城市，这样不管我们如何努力，因为市场规模的局限，我们所获也自然极为有限。由此我明白了一个道理，就是企业要想获得大发展，就一定要面向大市场，而大市场一般都在大地方。我觉得这是非常容易被忽视而实际上非常重要的一条经验。
弄明白了企业长不大的原因，我马上决定将公司搬到广岛，因为广岛是离我们最近的一个大城市，就是那个被美国人的原子弹轰炸过的美丽城市。我们在广岛市一条主要的大街上开了一家规模还算过得去的优衣库。
如今一提到优衣库，很多人就会自然而然地想到我们，想到FastRetailmg公司，有些人甚至认为优衣库是我们的专有品牌，其实在当时，优衣库只是一个普遍的称呼，大家都把那种销售便宜又时尚的服装，依靠大量销售来获取利润的服装零售商店叫做优衣库。
我在经营中有一个习惯，就是非常重视分析同行业的做法。我觉得不管你准备做什么项目，先弄清楚同行业的情况，有多少竞争对手，他们一般都怎么做，他们的哪些做法不错．值得你学习和仿效，哪些做法不太对头，你应该摒弃。我觉得这是事业成功中非常重要的一步。养成这样一个习惯．可以让你少走许多弯路．因为现在社会上很少有什么项目是从来都没有人做过，只有你一个人格外聪明．想到要做的。不管做什么项目，做什么类型的企业，你总是不难找到学习的对象。
通过对同业的分析，我发现当时所有的优衣库基本都是以青少年为主要销售对象，经营品种主要集中在流行服装和休闲服装。看着大家都这样做，效果不错，我也学着这样做，效果真的不错。
与众不同
我觉得要成为一个成功的商人，一个很重要的问题是要学会观察。在广岛的店开张后不久，我通过观察发现了日本社会的一个变化，就是随着经济的高速发展，拥有汽车的人越来越多。很多人休息的时候，喜欢开着汽车带着一家老少出来购物，其中也有不少喜欢逛廉价优衣库的，却常常为找不到停车位而烦恼，因为当时类似的服装店大多都开在繁华大街上，寸土寸金，根本不可能有地方做停车场。同时也很少有人发现社会的这种新变化和消费者的新需求，当我意识到这一点以后，我马上想到这可能会是我们超越竞争对手的一个机会。
我下令以最快的速度在冈山开出了我们的第二家优衣库，将店址专门选在郊区，一个可以建立大型停车场的地方，这一举措果然赢得了大批开车的顾客。在当时的日本社会，能够开上汽车的人．也算是比较有钱的人了，属于顾客中的优质人群，同时．因为附近只有我们一家这样的店．不像其他开在城里的优衣库，附近总是挤满了同行，使我们能够有效避开竞争。利用无人意识到的机会，我们迎来了企业大发展的一段时期。所以我对各位有个告诫，就是经营者应该关心社会的变化，并学会充分利用变化中的积极因素，来为企业的经营服务。
另一个商人应该关注社会变化的案例是，日本社会一向是个比较刻板的社会．人们生活在这样一个社会环境中，必须时刻注意自己的言谈举止、穿衣打扮，稍有不当．就有可能引起别人误会甚至反感。但是近年来．随着社会的发展，一些人逐渐对此感到厌倦，并且这种人越来越多。有些人开始进行反抗．比如在穿衣打扮上，如今在很多场合，尤其是一些非正式的场合，比如说在家里，或者逛大街的时候．有些人开始拒绝旧观念中的“正统”着装，而开始随意穿着，有时候，如果仅从服装上看，甚至难以区分出男女。过去你可以说这种服装是男式的，女士不能穿，或者说那种服装是为年青人设计的，老头不能穿．现在你就不能这样说了。
我在观察中发现了消费者的这种心理变化．就想到优衣库过去以青少年为主要销售对象的策略可能得改一改了，因为优衣库主要销售的是休闲服装和流行服装．换句话说，主要经营的是人们在非正式场合穿着的服装。既然社会发展已经出现了这样一种趋势，那么作为经营者．你就一定要去适应。所以我下令凡是FastRetailing旗下的优衣库，从今以后，在货品上不再按性别、年龄进行分类．只按款式堆放，让消费者自由选择。在日本众多的优衣库中，我们是第一家这样做的。这样做了以后，我们的销售额出现了明显的增长。
打破成规
在日本，所有零售店包括服装店都习惯在上午10点或11点才开业，因为爱逛零售店的多数是家庭妇女。这些人把他们丈夫，孩子侍候完送走，自己再把屋子收拾收拾，给自己化化妆打扮一下，出门逛街的时候，时间就差不多快到中年了。但是在我们第一家优衣库开业的时候，我就下令早上6点就开始营业，这在日本的服装店中是前所未有的事。当店员们听到我的决定后，都以为我疯了，他们简直不敢相信自己的耳朵，认为他们一定是听错了。我为什么要这样做呢?是因为当初的优衣库是以青少年消费者为主，一直到现在，青少年仍旧是优衣库的 主力消费群。青少年要上班、要上学，除了那些无所事事的不良青少年，我，不认为他们有时间在上午10点、11点出来逛街。所以，如果我们的优衣库也像其他的零售店那样，按部就班到上午10点、11点才开始开门做生意，就把最好的一段做生意的时光给浪费掉了，这就是早晨6点到8点之间，青少年上班、上学之前的这段时间，他们正好在上班、上学的路上，就顺手把心仪的服装给买了。
我知道在我做出在早晨6点钟就开门营业的决定后，很多同业都在等着看我们的笑话，然而可能令他们失望的是，当天我们不得不采取措施，限制顾客入内，因为顾客太多了，以致我们不得不采取排队拿号等候入内的办法，那情景真是盛况空前。后来这样的事情一再发生，同业们才相信我们的决定是正确的，开始仿效我们的做法。事实上，这种提前开店的做法对于成年顾客也很有吸引力，尤其是对于开车购物的顾客，因为日本的每个城市都存在交通拥堵的问题，只有早晨的一段时间交通比较通畅，由于我们提前开门营业，等市区开始堵车时，人们已经将车开到了我们的停车场，可以痛痛快快地安心购物了。
我还在店里禁止我们的员工过于热情地招呼顾客和对顾客采取紧随服务，这也是为很多同业所不理解的做法，因为他们一般都是这么做：顾客进门的时候，先送上一张热情的笑脸，亲亲热热地与顾客打招呼，然后就亦步亦趋地跟随着顾客，为他们推荐和介绍商品，随时回答顾客的提问。他们认为这样做能够赢得得顾客芳心，促进商品销售。然而，根据我自己的购物体会，当我进入一家商场购物的时候，我是非常讨厌有人紧跟在我后面絮絮叨叨的，过度的热情会让顾客感觉浑身不自在。如果他浏览一遍后不买点儿你的东西，他甚至会感觉好像欠了你的似的，这也是非常令人不自在的一点，好像在强迫顾客消费一样。我们这样做了以后，顾客的反映都非常好。他们在我们的店里真的是可以随心所欲。一直到现在，在FastRetailing的优衣库都保持着这样的传统，即只有顾客招呼了，店员才会上前根据顾客的要求提供服务。
所以，不要把现存的任何东西都当成理所当然的事情。世界上没有什么理所当然的事情，在商业上尤其如此。当你发现有需要改变的时候，就尽管大胆地按照自己的想法去改变，不必考虑别人是不是这样做过。别人没做过，未必意味着你也不能做，别人没想过，未必就意味着你也不能想。如果你想超过别人，那你就要去做那些别人没做过、没想过的事情。
当年我接手父亲的事业时，所谓的小郡商事，还只是一家专卖洋装的可怜兮兮半死不活的家族小店，到现在，小郡商事变成了FastRetaillng，一个家族小企业已经蜕变成了一家拥有数百家大型连锁商店的股份有限公司，在日本成衣零售业占有举足轻重的地位。尤其是近5年来，我们公司高速成长，较之5年前，收益增长率达到了5487．9%，也就是接近55倍，公司的成长速度名列全日本第一。如果说最初的成功还有误打误撞的偶然因素在里面，那么现在我对自己真的是越来越有信心了。
我的创业经验
1、要知道理念的作用。那些知道先进理念的作用，并不受传统理念拘束，勇于并善于打破传统的人，在竞争中会有比较多的机会胜出。一般人在开始创业的时候，都会想着给公司取一个新鲜的、吉利的、琅琅上口、吸引人注意的名字，这不用说。我接手父亲的公司的时候，名字叫做小郡商事，我后来将它改名为FastRetailing，不仅是因为我觉得这个名字好听，还因为它表达了我在经营上的一些思路和理念。很多人听到这个名字，都会觉得它像是一个快餐公司的名字，事实上，我确实希望像快餐公司一样来经营我的企业，就像麦当劳、肯德基以低廉的人人都能够消费得起的价格，大量地销售同一种商品比如薯条、汉堡包一样，我希望用大批量进货来降低成本，然后用低价格大批量销售来创造利润。在餐饮业想到这种做法的人很多，但在服装业想到这样做的人就非常少，因为大家都认为这种销售方式只适用于快速消费品的经营，而在一般的观念中(在行业分类中也是如此)都是将服装归属于耐用消费品行列的。但我认为有很多行业的经营方法、经营手法可以互相借鉴，这样做往往会创造很好的突破机会，取得惊人的效果，惟一阻止人们这样做的障碍就是人们的观念问题。
其次，所有成功的快餐业都是实行标准化作业的，无论是员工的操作流程，还是产品标准，好的快餐店都是标准化的，麦当劳、肯德基是这样，在日式快餐中赫赫有名的吉野家也是这样。我希望我创办的优衣库也能按标准化的模式进行操作。很幸运，经过艰苦努力，我们这一套优衣库操作和产品标准化的流程已经发展成熟，这也是我们能够发展得比所有同行都要快，把所有同行远远甩在后面的重要原因之一。
2、利用自身资源，并竭尽所能利用外部资源。到目前为止，我们公司的成衣95％以上是在海外生产，其中在中国生产的占到80％。我们的设计事务所设在纽约，市场营销部设在大阪，生产则主要放在中国，销售网络遍布全世界。在我看来，真正能称得上企业家的人，是那种不但懂得充分利用自身资源，并懂得将全世界资源为我所用的人。如果当初我们只是将目光放在日本，将生产、研发、设计、销售的程序全部放在日本．在日本栽种，在日本收获，这样在管理和控制上倒是会方便一些，但相信FastRetailing难有今天的成就。如今是一个开放的世界，全球经济一体化和数字化、信息化、网络化，给我们整合和充分利用外部资源提供了更大的可能性，既然如此，我们就要充分利用时代给予的这一恩赐．来发展我们的事业。
3、重视组织建设，包括组织结构的合理化，知道如何搭建组织，并充分利用组织力量，是一种了不起的本领。在FastRetailing成立伊始，我就下令废除了在日本通行的科室制的组织结构，代之以小组制，每个小组由若干组员及一名带头人组成。我这么做的目的，是为了打破日本社会固有的层级结构和企业中僵化的官僚体制。过去在日本，无论在政府中，还在在企业中，不管你有多大能力，你对企业的贡献有多大，如果你的官不够大，你就只能坐在官比你大的人的后面，不论是报酬还是其他方面，搞的都是论官行赏，而不是论功行赏，官大一级压死人。开始的时候我只有一家小型企业，却有众多的竞争对手，其中很多对手都比我们要强大得多，我只有靠一线员工的兢兢业业才能够打败他们。如果我也搞惟官是举的那一套，不是按干活的多少和干活的质量，对企业的贡献，来论功行赏，而是谁官大谁就拿得多，那么我就只有死路一条。一直到现在，我们的企业做大了，还是没有其他的日本企业那么多的层级，我现在在企业中实行的仍旧是小组制，我觉得这样 既可以减少当官的人数，使命令通达，同时也使我有更多机会对基层员工进行观察，发掘那些真正有才干的人。在企业组织结构方面，我认为企业就是企业，企业不是政府机构，也不是其它社会机构。企业是一种为了从事商业活动而建立的组织，其存在的目的是为了最大限度地追求利润，那么，在考虑企业组织结构的时候，就一定要考虑企业所从事的业务，采用与企业的商业活动相适应的组织结构。要让企业的组织结构去适应企业的商业活动，而不是让企业的商业活动来迁就企业的组织结构。在现实中，我看到很多企业的领导者在这方面存在着误区，甚至一些初创企业和小企业也充满了那种僵化陈腐的官僚气息，大家好像不是来做事情的，而是来追求身份的。将一堆人召集到一起，给他们发薪水，好像不是为了让他们替企业做事．替企业追求更大利润，而是为了让更多的人朝自己鞠躬．让一堆人向另一堆人鞠躬。每当我看见这样的情形．我心里就会想，这真是愚不可及！
4.在企业外部，要追求独特的经营理念，在企业内部，则要追求普遍适用的价值观。我们的员工来自四面八方，其中有很多都是从同类企业投奔过来，或者由我们从竞争对手那里挖过来的，由于大家的背景不同，这使员工的团结和企业的融合成为了一个大问题，这个问题如果解决不好，企业就会成为一盘散沙。在这个问题上，我认为任何的说服教育，都比不上在企业内部建立并强力落实一个共同的价值观。我们的价值观很简单，就是在FastRetailing，不论资历，只论能力，人人都有出头的机会；你从企业所获得的，就是你为企业所贡献的。不过，简单只是表面上的，在顽固的日本社会，真要做到这几点，相当不简单。
5.一个有远大志向的企业家，在企业初步获得收入的时候，应该且慢考虑个人享受，而应该将所有收入投入再生产。我经常看见一些青年企业家，在创业小有成就之后，就忙着买房子买车．买好房子买大车，我为此感到十分痛心。我认为他们还没有理解企业家的精神和做企业的真正含义。企业家不是小商小贩，做企业也不是在街边摆摊，如果不是抱着一个远大的志向，对自己克勤克俭，将所有能够拿出来的收入都投入到企业的再生产中，FastRetailing就不能打败它众多的竞争对手，在这些年里获得成百倍的增长，成为日本最大的优衣库和最优秀的商业零售企业之一。
初踏商路
我毕业于日本著名的早稻田大学，毕业后加入了日本一家有名的大型商贸企业，但不久就在父亲的要求下，回到了父亲创办的家族企业，是一家创办于1949年的洋服店，名字叫做小郡商事。
在接过父亲的接力棒之后，我度过了一段非常艰难的岁月。由于产品问题，小郡商事几次濒临倒闭，所幸最后都挺过来了。后来我将父亲的小郡商事改名为FastRetailmg，意思是快速销售，成为一家股份公司，以类似于快餐销售的方式，销售成衣服装，改变了父亲专门经营洋装的习惯。由于进行了大刀阔斧的改革，我们的企业很快走上了正路，逐渐摆脱了生存危机。
但是令我感到烦恼的是，我们的企业老是做不大，好像老牛拉破车，总是在那儿吱吱嗄嗄地晃呀晃，而同一时期，正是日本经济大发展的时期，所有的企业都在日新月异地发展，大家都在飞快地进步。这一切，使我感到了深深的压力，并为找不到发展的契机而苦恼。那段时间，我睁眼闭眼都在琢磨为什么人家的企业能够发展得飞快，我们的企业却总也长不大，总是像个小不点儿，只能跟在别人的后面跑。
后来我总算弄明白了，我们的企业发展得不如别人的企业快，原因不在于我们的产品问题，不在于我们的营销方式问题，也不在于领导人的能力问题，而是因为我们市场选择的错误，是一个地理问题妨碍了我们的发展。看看近年来获得大发展的那些企业，要么本来就在大地方，要么只有研究开发部放在小地方，目的是为了降低成本，但销售都放在大地方、大城市，面对大市场。而我们的企业一直局促在一个只有十几万人口的小城市，这样不管我们如何努力，因为市场规模的局限，我们所获也自然极为有限。由此我明白了一个道理，就是企业要想获得大发展，就一定要面向大市场，而大市场一般都在大地方。我觉得这是非常容易被忽视而实际上非常重要的一条经验。
弄明白了企业长不大的原因，我马上决定将公司搬到广岛，因为广岛是离我们最近的一个大城市，就是那个被美国人的原子弹轰炸过的美丽城市。我们在广岛市一条主要的大街上开了一家规模还算过得去的优衣库。
如今一提到优衣库，很多人就会自然而然地想到我们，想到FastRetailmg公司，有些人甚至认为优衣库是我们的专有品牌，其实在当时，优衣库只是一个普遍的称呼，大家都把那种销售便宜又时尚的服装，依靠大量销售来获取利润的服装零售商店叫做优衣库。
我在经营中有一个习惯，就是非常重视分析同行业的做法。我觉得不管你准备做什么项目，先弄清楚同行业的情况，有多少竞争对手，他们一般都怎么做，他们的哪些做法不错．值得你学习和仿效，哪些做法不太对头，你应该摒弃。我觉得这是事业成功中非常重要的一步。养成这样一个习惯．可以让你少走许多弯路．因为现在社会上很少有什么项目是从来都没有人做过，只有你一个人格外聪明．想到要做的。不管做什么项目，做什么类型的企业，你总是不难找到学习的对象。
通过对同业的分析，我发现当时所有的优衣库基本都是以青少年为主要销售对象，经营品种主要集中在流行服装和休闲服装。看着大家都这样做，效果不错，我也学着这样做，效果真的不错。
与众不同
我觉得要成为一个成功的商人，一个很重要的问题是要学会观察。在广岛的店开张后不久，我通过观察发现了日本社会的一个变化，就是随着经济的高速发展，拥有汽车的人越来越多。很多人休息的时候，喜欢开着汽车带着一家老少出来购物，其中也有不少喜欢逛廉价优衣库的，却常常为找不到停车位而烦恼，因为当时类似的服装店大多都开在繁华大街上，寸土寸金，根本不可能有地方做停车场。同时也很少有人发现社会的这种新变化和消费者的新需求，当我意识到这一点以后，我马上想到这可能会是我们超越竞争对手的一个机会。
我下令以最快的速度在冈山开出了我们的第二家优衣库，将店址专门选在郊区，一个可以建立大型停车场的地方，这一举措果然赢得了大批开车的顾客。在当时的日本社会，能够开上汽车的人．也算是比较有钱的人了，属于顾客中的优质人群，同时．因为附近只有我们一家这样的店．不像其他开在城里的优衣库，附近总是挤满了同行，使我们能够有效避开竞争。利用无人意识到的机会，我们迎来了企业大发展的一段时期。所以我对各位有个告诫，就是经营者应该关心社会的变化，并学会充分利用变化中的积极因素，来为企业的经营服务。
另一个商人应该关注社会变化的案例是，日本社会一向是个比较刻板的社会．人们生活在这样一个社会环境中，必须时刻注意自己的言谈举止、穿衣打扮，稍有不当．就有可能引起别人误会甚至反感。但是近年来．随着社会的发展，一些人逐渐对此感到厌倦，并且这种人越来越多。有些人开始进行反抗．比如在穿衣打扮上，如今在很多场合，尤其是一些非正式的场合，比如说在家里，或者逛大街的时候．有些人开始拒绝旧观念中的“正统”着装，而开始随意穿着，有时候，如果仅从服装上看，甚至难以区分出男女。过去你可以说这种服装是男式的，女士不能穿，或者说那种服装是为年青人设计的，老头不能穿．现在你就不能这样说了。
我在观察中发现了消费者的这种心理变化．就想到优衣库过去以青少年为主要销售对象的策略可能得改一改了，因为优衣库主要销售的是休闲服装和流行服装．换句话说，主要经营的是人们在非正式场合穿着的服装。既然社会发展已经出现了这样一种趋势，那么作为经营者．你就一定要去适应。所以我下令凡是FastRetailing旗下的优衣库，从今以后，在货品上不再按性别、年龄进行分类．只按款式堆放，让消费者自由选择。在日本众多的优衣库中，我们是第一家这样做的。这样做了以后，我们的销售额出现了明显的增长。
打破成规
在日本，所有零售店包括服装店都习惯在上午10点或11点才开业，因为爱逛零售店的多数是家庭妇女。这些人把他们丈夫，孩子侍候完送走，自己再把屋子收拾收拾，给自己化化妆打扮一下，出门逛街的时候，时间就差不多快到中年了。但是在我们第一家优衣库开业的时候，我就下令早上6点就开始营业，这在日本的服装店中是前所未有的事。当店员们听到我的决定后，都以为我疯了，他们简直不敢相信自己的耳朵，认为他们一定是听错了。我为什么要这样做呢?是因为当初的优衣库是以青少年消费者为主，一直到现在，青少年仍旧是优衣库的 主力消费群。青少年要上班、要上学，除了那些无所事事的不良青少年，我，不认为他们有时间在上午10点、11点出来逛街。所以，如果我们的优衣库也像其他的零售店那样，按部就班到上午10点、11点才开始开门做生意，就把最好的一段做生意的时光给浪费掉了，这就是早晨6点到8点之间，青少年上班、上学之前的这段时间，他们正好在上班、上学的路上，就顺手把心仪的服装给买了。
我知道在我做出在早晨6点钟就开门营业的决定后，很多同业都在等着看我们的笑话，然而可能令他们失望的是，当天我们不得不采取措施，限制顾客入内，因为顾客太多了，以致我们不得不采取排队拿号等候入内的办法，那情景真是盛况空前。后来这样的事情一再发生，同业们才相信我们的决定是正确的，开始仿效我们的做法。事实上，这种提前开店的做法对于成年顾客也很有吸引力，尤其是对于开车购物的顾客，因为日本的每个城市都存在交通拥堵的问题，只有早晨的一段时间交通比较通畅，由于我们提前开门营业，等市区开始堵车时，人们已经将车开到了我们的停车场，可以痛痛快快地安心购物了。
我还在店里禁止我们的员工过于热情地招呼顾客和对顾客采取紧随服务，这也是为很多同业所不理解的做法，因为他们一般都是这么做：顾客进门的时候，先送上一张热情的笑脸，亲亲热热地与顾客打招呼，然后就亦步亦趋地跟随着顾客，为他们推荐和介绍商品，随时回答顾客的提问。他们认为这样做能够赢得得顾客芳心，促进商品销售。然而，根据我自己的购物体会，当我进入一家商场购物的时候，我是非常讨厌有人紧跟在我后面絮絮叨叨的，过度的热情会让顾客感觉浑身不自在。如果他浏览一遍后不买点儿你的东西，他甚至会感觉好像欠了你的似的，这也是非常令人不自在的一点，好像在强迫顾客消费一样。我们这样做了以后，顾客的反映都非常好。他们在我们的店里真的是可以随心所欲。一直到现在，在FastRetailing的优衣库都保持着这样的传统，即只有顾客招呼了，店员才会上前根据顾客的要求提供服务。
所以，不要把现存的任何东西都当成理所当然的事情。世界上没有什么理所当然的事情，在商业上尤其如此。当你发现有需要改变的时候，就尽管大胆地按照自己的想法去改变，不必考虑别人是不是这样做过。别人没做过，未必意味着你也不能做，别人没想过，未必就意味着你也不能想。如果你想超过别人，那你就要去做那些别人没做过、没想过的事情。
当年我接手父亲的事业时，所谓的小郡商事，还只是一家专卖洋装的可怜兮兮半死不活的家族小店，到现在，小郡商事变成了FastRetaillng，一个家族小企业已经蜕变成了一家拥有数百家大型连锁商店的股份有限公司，在日本成衣零售业占有举足轻重的地位。尤其是近5年来，我们公司高速成长，较之5年前，收益增长率达到了5487．9%，也就是接近55倍，公司的成长速度名列全日本第一。如果说最初的成功还有误打误撞的偶然因素在里面，那么现在我对自己真的是越来越有信心了。
我的创业经验
1、要知道理念的作用。那些知道先进理念的作用，并不受传统理念拘束，勇于并善于打破传统的人，在竞争中会有比较多的机会胜出。一般人在开始创业的时候，都会想着给公司取一个新鲜的、吉利的、琅琅上口、吸引人注意的名字，这不用说。我接手父亲的公司的时候，名字叫做小郡商事，我后来将它改名为FastRetailing，不仅是因为我觉得这个名字好听，还因为它表达了我在经营上的一些思路和理念。很多人听到这个名字，都会觉得它像是一个快餐公司的名字，事实上，我确实希望像快餐公司一样来经营我的企业，就像麦当劳、肯德基以低廉的人人都能够消费得起的价格，大量地销售同一种商品比如薯条、汉堡包一样，我希望用大批量进货来降低成本，然后用低价格大批量销售来创造利润。在餐饮业想到这种做法的人很多，但在服装业想到这样做的人就非常少，因为大家都认为这种销售方式只适用于快速消费品的经营，而在一般的观念中(在行业分类中也是如此)都是将服装归属于耐用消费品行列的。但我认为有很多行业的经营方法、经营手法可以互相借鉴，这样做往往会创造很好的突破机会，取得惊人的效果，惟一阻止人们这样做的障碍就是人们的观念问题。
其次，所有成功的快餐业都是实行标准化作业的，无论是员工的操作流程，还是产品标准，好的快餐店都是标准化的，麦当劳、肯德基是这样，在日式快餐中赫赫有名的吉野家也是这样。我希望我创办的优衣库也能按标准化的模式进行操作。很幸运，经过艰苦努力，我们这一套优衣库操作和产品标准化的流程已经发展成熟，这也是我们能够发展得比所有同行都要快，把所有同行远远甩在后面的重要原因之一。
2、利用自身资源，并竭尽所能利用外部资源。到目前为止，我们公司的成衣95％以上是在海外生产，其中在中国生产的占到80％。我们的设计事务所设在纽约，市场营销部设在大阪，生产则主要放在中国，销售网络遍布全世界。在我看来，真正能称得上企业家的人，是那种不但懂得充分利用自身资源，并懂得将全世界资源为我所用的人。如果当初我们只是将目光放在日本，将生产、研发、设计、销售的程序全部放在日本．在日本栽种，在日本收获，这样在管理和控制上倒是会方便一些，但相信FastRetailing难有今天的成就。如今是一个开放的世界，全球经济一体化和数字化、信息化、网络化，给我们整合和充分利用外部资源提供了更大的可能性，既然如此，我们就要充分利用时代给予的这一恩赐．来发展我们的事业。
3、重视组织建设，包括组织结构的合理化，知道如何搭建组织，并充分利用组织力量，是一种了不起的本领。在FastRetailing成立伊始，我就下令废除了在日本通行的科室制的组织结构，代之以小组制，每个小组由若干组员及一名带头人组成。我这么做的目的，是为了打破日本社会固有的层级结构和企业中僵化的官僚体制。过去在日本，无论在政府中，还在在企业中，不管你有多大能力，你对企业的贡献有多大，如果你的官不够大，你就只能坐在官比你大的人的后面，不论是报酬还是其他方面，搞的都是论官行赏，而不是论功行赏，官大一级压死人。开始的时候我只有一家小型企业，却有众多的竞争对手，其中很多对手都比我们要强大得多，我只有靠一线员工的兢兢业业才能够打败他们。如果我也搞惟官是举的那一套，不是按干活的多少和干活的质量，对企业的贡献，来论功行赏，而是谁官大谁就拿得多，那么我就只有死路一条。一直到现在，我们的企业做大了，还是没有其他的日本企业那么多的层级，我现在在企业中实行的仍旧是小组制，我觉得这样 既可以减少当官的人数，使命令通达，同时也使我有更多机会对基层员工进行观察，发掘那些真正有才干的人。在企业组织结构方面，我认为企业就是企业，企业不是政府机构，也不是其它社会机构。企业是一种为了从事商业活动而建立的组织，其存在的目的是为了最大限度地追求利润，那么，在考虑企业组织结构的时候，就一定要考虑企业所从事的业务，采用与企业的商业活动相适应的组织结构。要让企业的组织结构去适应企业的商业活动，而不是让企业的商业活动来迁就企业的组织结构。在现实中，我看到很多企业的领导者在这方面存在着误区，甚至一些初创企业和小企业也充满了那种僵化陈腐的官僚气息，大家好像不是来做事情的，而是来追求身份的。将一堆人召集到一起，给他们发薪水，好像不是为了让他们替企业做事．替企业追求更大利润，而是为了让更多的人朝自己鞠躬．让一堆人向另一堆人鞠躬。每当我看见这样的情形．我心里就会想，这真是愚不可及！
4.在企业外部，要追求独特的经营理念，在企业内部，则要追求普遍适用的价值观。我们的员工来自四面八方，其中有很多都是从同类企业投奔过来，或者由我们从竞争对手那里挖过来的，由于大家的背景不同，这使员工的团结和企业的融合成为了一个大问题，这个问题如果解决不好，企业就会成为一盘散沙。在这个问题上，我认为任何的说服教育，都比不上在企业内部建立并强力落实一个共同的价值观。我们的价值观很简单，就是在FastRetailing，不论资历，只论能力，人人都有出头的机会；你从企业所获得的，就是你为企业所贡献的。不过，简单只是表面上的，在顽固的日本社会，真要做到这几点，相当不简单。
5.一个有远大志向的企业家，在企业初步获得收入的时候，应该且慢考虑个人享受，而应该将所有收入投入再生产。我经常看见一些青年企业家，在创业小有成就之后，就忙着买房子买车．买好房子买大车，我为此感到十分痛心。我认为他们还没有理解企业家的精神和做企业的真正含义。企业家不是小商小贩，做企业也不是在街边摆摊，如果不是抱着一个远大的志向，对自己克勤克俭，将所有能够拿出来的收入都投入到企业的再生产中，FastRetailing就不能打败它众多的竞争对手，在这些年里获得成百倍的增长，成为日本最大的优衣库和最优秀的商业零售企业之一。