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不要重复发达国家的企业曾经或正在经历的错误
中国企业作为后起之秀,仍然在重复着很多发达国家的企业曾经或正在经历的错误,其结果必然会导致资源的大量浪费和产生更多短命的企业。因此,让中国企业认识到很多发达国家的企业用“血”的教训换来的经验就非常必要。
越是景气,越不能走捷径!
经济景气时,认为经营上马马虎虎都能赚钱。人类的历史不断重复着这样的误区。20世纪80年代的日本,以及刚刚进入21世纪的美国,现在又轮到了中国。当经济处于高速成长期以至于出现泡沫时,生产多少就能卖出去多少,这时如果坚持“在必要的时候生产必要数量”的原则,就会出现很多想马上买到商品又不想等待,于是便转而去购买其他品牌的顾客。
在这种情况下,天津一汽丰田硬是对此原则坚定不移,以至于曾经被中国记者讽刺为“难道这样眼睁睁看着顾客跑到别人那里去就是丰田生产方式吗?”,但丰田的厂长却从不动摇。丰田对于增产肯定会采取各种手段,但决不会用增加库存的方式实行预测生产。这样做的效果,很快就会在景气出现后退时显现出来。即当竞争对手由于堆积如山的库存而流动资金捉襟见肘时,丰田就能用最小限度的库存,轻松地把蓄积起来的资金用于今后的投资,从而将竞争对手远远地抛在后面。
总之,只要做到经济景气时不浮躁,能够弯下腰来专心去削减流程中的浪费,到了不景气时,其效果就会清楚地显现出来。越是在景气时,越要做到不走捷径!
不要生产库存
丰田生产方式之父大野耐一先生有一句口头禅:“没有工作时就站着别动。”与此相对,中国(或全世界)的常识却是,当没有工作而出现手头空闲时,就理所当然要把明天的工作提前做完。但在丰田,如果这样做就必须要写检讨书。
其思路是这样的:当一个人没有了工作而出现手头空闲时,就可以让他去比较繁忙的工位做支援。其结果是,可以避免出现晚交货,顾客可以得到满足,销售额也能得到提高。而如果在没有工作时去生产库存,这些好处便无影无踪了。所以对此要严加惩罚。
简而言之,就是不要害怕成为显眼的明星,而是要努力实现一种“对创造出空闲能够持有自豪感”的经营。原来由10个人进行的组装作业,经过改善,如果能用8个人来完成,就会出现2个人的空闲。但是,对于这2个空出来的人,绝对不能辞掉。因为一旦接到追加订单,就可以马上用这2个人顶上,从而实现销售额的增加。这其实也正是越是在经济景气时越应该加强改善的原因所在。只要不能从“工作闲下来偷懒是最不能容忍的,有空就要尽量生产库存”这样的思考误区中解脱出来,TPS(丰田生产方式)的导入就是没有希望的。
对磨炼流程毫不松懈
美国式经营学认为:公司是股东的,而股东所期待的,是影响分红的最大因素—本期利润(底线)的确保。其结果是,经营者会把所有精力都用在如何确保短期利润上。这种短期利润至上主义经营的结果,便造成了2008年以次级债为导火索的世界金融危机。
与此相对,TPS则认为,经营的目的应该是思考如何磨炼“流程”,做到这一点,“利润就会随之而来”。丰田和本田的经营者都是“汽车小子”,他们都专注于对造车流程的磨炼,而非对利润数值的操纵。如果将这种经营称为“马拉车”的话,以利润为直接目的美国式经营,则只能算是“车拉马”这种莫名其妙的经营。
中国专门建造美式洋楼的德胜洋楼有限公司,其业绩已经很了不起,然而更值得关注的是,其将中华民族的“差不多、大概、走捷径”等性格上的特征看成是经营的障碍,一方面用“德胜员工守则”来严格约束员工,告诉他们什么是正确的,什么是不正确的行动,同时对于那些诚实的,敢于承认自己错误的员工,反而予以奖励,从而彻底对员工进行教育。在这一点上,德胜公司丝毫也不输给丰田。他们还把农民工送到自己经营的大学里,让他们学习,掌握一定的技术和技能。其经营方针就是“不走捷径”。只要对于磨炼流程毫不松懈,利润就会作为结果随之而来。这正是丰田的原点,同时也是德胜的经营道。
无管理才是好的管理
20世纪盛行于世的盎格鲁萨克逊式经营管理是以“命令统制”为其原理的。与此相对,中国的《西游记》里,孙悟空的工作简直是为所欲为,后来还大闹了天宫,可当他与如来斗法,翻着筋斗云跑到天边,在所谓的天柱上留下记号又返回到如来身边时,才发现原来自己从未曾离开过如来的手掌心。这里的孙猴子“尽管为所欲为地工作,但是一抬头才发现自己一直都在如来的手掌心里”,这也正是命令统制型所无法企及的最上乘经营的极致。
老子的原理是以“无”为最高境界的。所谓“无管理才是好的管理”。丰田实现称霸世界的原动力的生产方式,正是以“消除生产管理部门”为潜台词的,究竟怎样才能实现呢?经过现场人员运用智慧努力思考的结果,便诞生了“看板”工具,从而使“后工序拉取方式”成为了可能。
丰田非常重视运用“5次为什么”,到找到真正原因为止,不断重复地问“为什么”。将中国的思想和日本的思想进行结合,作为21世纪的经营理论,从东方开始向全世界传播,这不但可能,而且对于世界来讲也是必要的。
会计计算方法的误区
与欧美一样,中国甚至很多日本企业也非常容易陷入美国式成本计算的误区。每单位成本(生产所花费的成本),如材料费1000元,加工费500元,生产数量50个,则单位成本=(1000+500)/50=30元。这里就有一个陷阱。在“(材料费+加工费)/生产数量”的公式下,由于加工费部分是不随生产量变化而变化的固定费用,因此分母的生产量增加得越多,单位成本就会下降得越多,于是会计上的报告利润也会随之增加。像这样,即使卖不出去也会产生利润,而生产出来的产品都堆在仓库里,流动资金也无法回收,因此黑字破产的企业不在少数。
这种会计计算方法,在20世纪初期,如福特汽车等,生产多少就卖掉多少的时代,用起来是没有什么问题的。但是,进入低速成长经济时代,这个计算方法就成为了扰乱经营的剧毒。一直追求库存最小化的TPS创始人大野耐一,直到最后也没有被这种计算方法迷惑住。而通用汽车却直到最后也没有从这种计算方法中解脱出来。如果CEO、CFO和总部能够真正理解这个道理,就有了TPS入门的基础。如果认为TPS只是生产现场的事就大错特错了。
(翻译/赵城立)
中国企业作为后起之秀,仍然在重复着很多发达国家的企业曾经或正在经历的错误,其结果必然会导致资源的大量浪费和产生更多短命的企业。因此,让中国企业认识到很多发达国家的企业用“血”的教训换来的经验就非常必要。
越是景气,越不能走捷径!
经济景气时,认为经营上马马虎虎都能赚钱。人类的历史不断重复着这样的误区。20世纪80年代的日本,以及刚刚进入21世纪的美国,现在又轮到了中国。当经济处于高速成长期以至于出现泡沫时,生产多少就能卖出去多少,这时如果坚持“在必要的时候生产必要数量”的原则,就会出现很多想马上买到商品又不想等待,于是便转而去购买其他品牌的顾客。
在这种情况下,天津一汽丰田硬是对此原则坚定不移,以至于曾经被中国记者讽刺为“难道这样眼睁睁看着顾客跑到别人那里去就是丰田生产方式吗?”,但丰田的厂长却从不动摇。丰田对于增产肯定会采取各种手段,但决不会用增加库存的方式实行预测生产。这样做的效果,很快就会在景气出现后退时显现出来。即当竞争对手由于堆积如山的库存而流动资金捉襟见肘时,丰田就能用最小限度的库存,轻松地把蓄积起来的资金用于今后的投资,从而将竞争对手远远地抛在后面。
总之,只要做到经济景气时不浮躁,能够弯下腰来专心去削减流程中的浪费,到了不景气时,其效果就会清楚地显现出来。越是在景气时,越要做到不走捷径!
不要生产库存
丰田生产方式之父大野耐一先生有一句口头禅:“没有工作时就站着别动。”与此相对,中国(或全世界)的常识却是,当没有工作而出现手头空闲时,就理所当然要把明天的工作提前做完。但在丰田,如果这样做就必须要写检讨书。
其思路是这样的:当一个人没有了工作而出现手头空闲时,就可以让他去比较繁忙的工位做支援。其结果是,可以避免出现晚交货,顾客可以得到满足,销售额也能得到提高。而如果在没有工作时去生产库存,这些好处便无影无踪了。所以对此要严加惩罚。
简而言之,就是不要害怕成为显眼的明星,而是要努力实现一种“对创造出空闲能够持有自豪感”的经营。原来由10个人进行的组装作业,经过改善,如果能用8个人来完成,就会出现2个人的空闲。但是,对于这2个空出来的人,绝对不能辞掉。因为一旦接到追加订单,就可以马上用这2个人顶上,从而实现销售额的增加。这其实也正是越是在经济景气时越应该加强改善的原因所在。只要不能从“工作闲下来偷懒是最不能容忍的,有空就要尽量生产库存”这样的思考误区中解脱出来,TPS(丰田生产方式)的导入就是没有希望的。
对磨炼流程毫不松懈
美国式经营学认为:公司是股东的,而股东所期待的,是影响分红的最大因素—本期利润(底线)的确保。其结果是,经营者会把所有精力都用在如何确保短期利润上。这种短期利润至上主义经营的结果,便造成了2008年以次级债为导火索的世界金融危机。
与此相对,TPS则认为,经营的目的应该是思考如何磨炼“流程”,做到这一点,“利润就会随之而来”。丰田和本田的经营者都是“汽车小子”,他们都专注于对造车流程的磨炼,而非对利润数值的操纵。如果将这种经营称为“马拉车”的话,以利润为直接目的美国式经营,则只能算是“车拉马”这种莫名其妙的经营。
中国专门建造美式洋楼的德胜洋楼有限公司,其业绩已经很了不起,然而更值得关注的是,其将中华民族的“差不多、大概、走捷径”等性格上的特征看成是经营的障碍,一方面用“德胜员工守则”来严格约束员工,告诉他们什么是正确的,什么是不正确的行动,同时对于那些诚实的,敢于承认自己错误的员工,反而予以奖励,从而彻底对员工进行教育。在这一点上,德胜公司丝毫也不输给丰田。他们还把农民工送到自己经营的大学里,让他们学习,掌握一定的技术和技能。其经营方针就是“不走捷径”。只要对于磨炼流程毫不松懈,利润就会作为结果随之而来。这正是丰田的原点,同时也是德胜的经营道。
无管理才是好的管理
20世纪盛行于世的盎格鲁萨克逊式经营管理是以“命令统制”为其原理的。与此相对,中国的《西游记》里,孙悟空的工作简直是为所欲为,后来还大闹了天宫,可当他与如来斗法,翻着筋斗云跑到天边,在所谓的天柱上留下记号又返回到如来身边时,才发现原来自己从未曾离开过如来的手掌心。这里的孙猴子“尽管为所欲为地工作,但是一抬头才发现自己一直都在如来的手掌心里”,这也正是命令统制型所无法企及的最上乘经营的极致。
老子的原理是以“无”为最高境界的。所谓“无管理才是好的管理”。丰田实现称霸世界的原动力的生产方式,正是以“消除生产管理部门”为潜台词的,究竟怎样才能实现呢?经过现场人员运用智慧努力思考的结果,便诞生了“看板”工具,从而使“后工序拉取方式”成为了可能。
丰田非常重视运用“5次为什么”,到找到真正原因为止,不断重复地问“为什么”。将中国的思想和日本的思想进行结合,作为21世纪的经营理论,从东方开始向全世界传播,这不但可能,而且对于世界来讲也是必要的。
会计计算方法的误区
与欧美一样,中国甚至很多日本企业也非常容易陷入美国式成本计算的误区。每单位成本(生产所花费的成本),如材料费1000元,加工费500元,生产数量50个,则单位成本=(1000+500)/50=30元。这里就有一个陷阱。在“(材料费+加工费)/生产数量”的公式下,由于加工费部分是不随生产量变化而变化的固定费用,因此分母的生产量增加得越多,单位成本就会下降得越多,于是会计上的报告利润也会随之增加。像这样,即使卖不出去也会产生利润,而生产出来的产品都堆在仓库里,流动资金也无法回收,因此黑字破产的企业不在少数。
这种会计计算方法,在20世纪初期,如福特汽车等,生产多少就卖掉多少的时代,用起来是没有什么问题的。但是,进入低速成长经济时代,这个计算方法就成为了扰乱经营的剧毒。一直追求库存最小化的TPS创始人大野耐一,直到最后也没有被这种计算方法迷惑住。而通用汽车却直到最后也没有从这种计算方法中解脱出来。如果CEO、CFO和总部能够真正理解这个道理,就有了TPS入门的基础。如果认为TPS只是生产现场的事就大错特错了。
(翻译/赵城立)