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负面缠身的沃尔玛最近硬了一回，9月26日开业的全球最大山姆会员店也是中国首家山姆旗舰店，完美重现了两年前Costco落地中国的盛况。
在互联网思维武装起来的媒体眼中，沃尔玛虽然不在恒大领衔的高危榜单，也属于“百足之虫，死而不僵”的那种，而且早在2019年6月就进了媒体的“重症监护室”。
那一年，苏宁易购以48亿现金收购家乐福中国80%的股份，把这家1995年入华，在51个城市拥有200多家门店的外资零售巨头揽入怀中。
媒体立刻嗅到了传统大卖场一夜入秋的寒意，比家乐福晚一年进入中国的沃尔玛又如何呢？
支撑这一联想的黑料早在2012年已經出现。
从1996年到2007年，沃尔玛在中国开出了100家门店，2012年转入闭店潮，当年关闭5家店，快速扩张一变而为谨慎收缩。
美国本土也不例外，由于2015年圣诞季表现不佳，加之成本攀升和亚马逊侵蚀，2016年1月15日，沃尔玛宣布关闭全球269家门店，用CEO Doug MacMillon话说，我们“需要专注于提高灵活性”，这经常被解读为大卖场黄金时代的落幕。
今年4月，一度传说沃尔玛中国准备把东北、华北的门店打包出售给物美，作价30亿美元，倒是物美创始人张文中相当清醒，“沃尔玛一个财年的销售额就有5500亿美元，中国最大零售实体的年销售额也不过1000亿人民币”。
讽刺的是，风评被害的沃尔玛，其实业绩正在悄悄改善。
2020财年沃尔玛全球总营收5240亿美元，同比增长1.9%，净利润增长123%，预计2021年财年将增长3%。在中国市场，顽强的沃尔玛制止了大滑坡，2019和2020两个财年，净销售额分别为107.02亿美元、106.71亿美元，在门店总数从420家削减到412家的情况下，这是相当惊人的表现。
刚刚公布的2022财年第二季度财报显示，沃尔玛中国净销售额增长6%，可比销售额增长2.9%，可以说基本摆脱了近几年缓慢滑坡的状态。
在沃尔玛的几种业态中，真正承压的主要是大卖场。
作为上世纪的零售标杆，这些巨无霸本质就是早期线下零售入口，通过展架陈列和动线设计为产品导流，进场费相当于今天的直播坑位费。
而且当年的沃尔玛还看不上这个小钱，2005年开业的上海浦东店照搬美国老规矩，只收取供应商年度商品零售总额1.5%的佣金，并没有堆剁费等巧立名目，虽然后来也入乡随俗收些“赞助费”以及重大节日的Direct mail，终归算是业界良心了。
大卖场被嫌弃始于互联网时代。
2012年中国沃尔玛开始加速关店，2012年5家，2013年15家，2014年17家，2016年到2020年，沃尔玛4年关了80家店，今年更是一口气关了25家，时间线与电商和新零售的崛起高度吻合。
因为大卖场讲究以多为胜，仓储会员店麦德龙Slogan干脆就叫“我们是顾客的仓库”，但仓库再大也没法PK电商，沃尔玛SKU在2万以上，亚马逊轻松超百万，根本不是一个量级，大量平价产品以电商为主销平台是必然的。
沃尔玛初入中国，购物广场的单体面积店面都在1万平米以上，后来逐步缩减至6000平米左右，虽然不断加大生鲜等高价产品，铺租涨幅仍然逼近承受极限。
沃尔玛的自救措施，首先就是降本，第一刀挥向HR。
大卖场单日单店客流基本稳定在1.5-1.8万人左右，业态无明显转型或SKU大幅提升，不会有明显变化。
所以单店人员配置削减25%几乎不影响运营，沃尔玛关闭了部分年销售额不足1.5亿元的店面，单店编制从400人压缩到300人左右，同时要求供应商派出更多的驻场促销人员，成本有所改善，代价是著名的“三米微笑”等超预期服务悄然消失了。
第二刀砍向电商。
沃尔玛看中了2008年上线的1号店，2011年5月入股，次年8月增资至51%，但协同效果不佳，线上超市理念最终败阵。2016年6月，沃尔玛将1号店并入京东，换取了5%的股权和董事会观察员资格，以后逐步扩股至12%，形成深度合作。
现在的沃尔玛和山姆有自己的app，有京东的一级入口，有微信小程序，有沃尔玛到家，线上订单占比据说2019年已经接近20%，这足以笑傲委身阿里的高鑫零售（大润发+欧尚）了，后者去年的线上订单占比也就是20%左右。
但电商之于传统零售是手段不是目的，今年的《财富》榜单，沃尔玛连续8年登顶，亚马逊屈居季军，非要说老大的志向就是变成老三，怎么看都有点搞笑。
所以沃尔玛的第三刀，选择了这两年很火的“近场业态”。
近场就是向社区下沉，尽可能接近终端用户，算是新零售的一个变种，好处是客群成熟稳定，库存压力小，运营风险不高，按中国连锁经营协会发布的报告，全国品牌便利店已有20万家，沃尔玛发力社区店，也是基于类似考虑。
这种最初命名为“惠选”的小店面积为500-600平米，SKU控制在6000种左右，其中生鲜800种，沃尔玛计划用5-7年时间开出500家，通过前置仓优化实现低成本的终端下沉，想法很美妙，现实很无奈。
部分原因是社区团购的竞争，在新零售上吃到甜头的阿里、美团纷纷入局，但最后一公里撞上了“与民争利”的铜墙铁壁，无不碰得头破血流，沃尔玛也大受其累。今年4月，沃尔玛最早试水的两家深圳社区店歇业，宣告了转型之路的命运多舛。
这两年居民消费放缓，汽车、手机、白酒等风向标产品下滑，按照央行的数据，居民疫后净储蓄额上升到55.27万亿，显示大家正在捂紧钱包。 零售业态再进化是必然的。
互联网是拼命向终端下沉，在社区店、便利店等迅速复制的模式中，塞进越来越多的场景，把711已经验证过的玩法进一步深化。
传统大卖场向来是两手准备。
一种是德国Lidl模式的廉价超市，SKU控制在3500种左右，连停车场都与别人共享，全力压缩成本，在德国居然赶跑了沃尔玛，把老板送上了首富宝座，但业态本身不算灵活，规模成本无法比肩大型超市，在中国未必玩得转。
另一种就是山姆和costco为代表的仓储会员店，专注优质客群的复购，理论上说，如果你有强势品牌，掌握了用户偏好，有稳定的供应链，有合适的SKU，绑定了会员的持续消费，你的生意就足以应对大部分外部冲击。
但在Costco爆火之前，中国的仓储会员店活得很艰难。
1997年伪美资品牌普尔斯马特在北京五道口圣熙八号的原址开店，2005年关店，2007年管理团队因抽逃资金和诈骗贷款上了法庭，8人被判刑。
1996年在上海普陀区开出第一家门店的麦德龙，2010年取消了会员制，2007年入华的Tesco干脆把股份卖给合作伙伴华润，撤离了中国市场。
1996年入华的山姆24年只开了31家店，这两年在建和筹划的新店就有23家，几乎是沃尔玛旗下唯一保持扩张的业态。8月披露的2020财年第二季度财报显示，山姆中国保持着销售额双位数增长，新注册会员同比翻倍，沃尔玛甚至放风说，山姆中国要开到100家。
物美运营的麦德龙有部分店面回归会员制，再加上新玩家fudi等等，仓储会员店有重新上位的趋势。
这意味着，存量搏奕的零售业态，流量筛选又香了。
在互联网语境中，打破消费门槛是最有效的蓄客手段，小米、拼多多都从中获益，但也让大部分零售生意患上了流量饥渴症。仓储会员模式正相反，刻意把部分流量拒之门外，很多人觉得山姆和costco新店人山人海，心里肯定美滋滋，真不是。
因为排队是供给稀缺而不是物质富足的象征，山姆会员店9米高的堆剁和3米宽的通道，外加足够一周用度的大包装，都是丰盈有余的心理暗示。
还有人觉得costco爆火之后排队退卡，美国佬一定很受伤，又错了，那些赶时髦的薅羊毛客户尝鲜之后“退群”，反倒是净化体验，闭环商业模式的开始。
会员费之于BC两端有不同价值。
对山姆会员来说，不是每年节约了多少钱，而是花260元打开了一个窥视中产生活的窗口，相当于用消费实现了社会阶层的自我锚定。
被称为“穷人超市”的costco上海首店的单会员年均贡献冲到了8000元的水平，相当惊人。
对于仓储会员店来说，沉淀了稳定可靠的消费能力，就在特定客群与特定产品之间形成了稳定连结，这是沃尔玛乐于展示给供应商的超能力。
山姆创造的网红产品如39元烤鸡，68元瑞士卷等等，所扮演的角色与廉价超市让大爷大妈眼红的打折鸡蛋一样，区别只在于引流质量而已。
山姆的核心KPI是续费率。
一般情况下，生活服务型会员店的续费率很低，以健身、美容、养生为例，非标性很强，2018年全国健身俱乐部平均会员续费率只有11.3%，一个私教离职就可能带走大量会员，知识付费的续费率更是可怜。
仓储会员不同，costco全球续费率87%，美加高达91%，山姆中国在80%以上，不断增长的新客足以对冲部分流失的会员。
现在的电商玩不转薄利多销也转向会员制，阿里有88vip，京东有PLUS，新零售的盒马开出了X会员店，选品向生鲜和溢价特色产品集中，但传统仓储店的购物体验、折扣力度、商品质量仍然足以与新物种较量。
上海山姆新店甚至还餐吧，提供热狗、披萨、鸡翅、沙拉，茶饮免费续杯，但不设座椅，用意还是以买为主，以逛为辅。
在如今的消费环境下，山姆20多年持续捆绑有消费能力的中产群体，对供应商来说成了最安全的避风港。
但仓储会员店的命运取决于大包装如何对抗家庭的迷你化。
2016年，山姆把基础会费从150元涨到260元时，中国總裁文安德曾表示，单个会员平均消费7-10次，每次1000-1500元，照此计算，每年最少7000元，有好事者分析，260元的山姆会员一年消费5000元才能薅到羊毛。
如此之高的人均消费加上大包装，显然更适合人口较多的中产家庭，但中国家庭结构正经历深刻变化，1982年户均人口为4.41人，去年的第七次全国人口普查显示，户均人口下降到2.62人，大城市更是如此，上海2.32人，北京2.31人，深圳2.25人，广州2.22人。
长远来看，零售业态正在走进一个轮回。
大卖场是战后婴儿潮的产物，人口大幅增长，取代传统杂货店，靠的是规模和效率，一旦人口膨胀的势头逆转，需求势必变得灵活多样，便利店和社区店就悄然回归。
山姆一直依赖平价大包装提升会员消费水平，业态不如便利店灵活，又不是纯粹的精品路线，本质是理性务实消费观念的产物，更符合70后、80后、90后的精神特质，在大城市逐渐年轻化的今天，就面临网红消费和流量洪水的双重打击。
以山姆的榴莲千层蛋糕为例，口味不错，88元也不贵，一直是爆款，但份量足够8人分享，如今的大城市哪来这样的家庭？开party还差不多。
沃尔玛有近忧，也有远虑，最近把全球供应商业务部搬到印度，有人高喊“别让沃尔玛跑了”，其实只要全球最有潜力的消费群体还在中国，沃尔玛就不会跑，也跑不了。
在互联网思维武装起来的媒体眼中，沃尔玛虽然不在恒大领衔的高危榜单，也属于“百足之虫，死而不僵”的那种，而且早在2019年6月就进了媒体的“重症监护室”。
那一年，苏宁易购以48亿现金收购家乐福中国80%的股份，把这家1995年入华，在51个城市拥有200多家门店的外资零售巨头揽入怀中。
媒体立刻嗅到了传统大卖场一夜入秋的寒意，比家乐福晚一年进入中国的沃尔玛又如何呢？
支撑这一联想的黑料早在2012年已經出现。
从1996年到2007年，沃尔玛在中国开出了100家门店，2012年转入闭店潮，当年关闭5家店，快速扩张一变而为谨慎收缩。
美国本土也不例外，由于2015年圣诞季表现不佳，加之成本攀升和亚马逊侵蚀，2016年1月15日，沃尔玛宣布关闭全球269家门店，用CEO Doug MacMillon话说，我们“需要专注于提高灵活性”，这经常被解读为大卖场黄金时代的落幕。
今年4月，一度传说沃尔玛中国准备把东北、华北的门店打包出售给物美，作价30亿美元，倒是物美创始人张文中相当清醒，“沃尔玛一个财年的销售额就有5500亿美元，中国最大零售实体的年销售额也不过1000亿人民币”。
讽刺的是，风评被害的沃尔玛，其实业绩正在悄悄改善。
2020财年沃尔玛全球总营收5240亿美元，同比增长1.9%，净利润增长123%，预计2021年财年将增长3%。在中国市场，顽强的沃尔玛制止了大滑坡，2019和2020两个财年，净销售额分别为107.02亿美元、106.71亿美元，在门店总数从420家削减到412家的情况下，这是相当惊人的表现。
刚刚公布的2022财年第二季度财报显示，沃尔玛中国净销售额增长6%，可比销售额增长2.9%，可以说基本摆脱了近几年缓慢滑坡的状态。
在沃尔玛的几种业态中，真正承压的主要是大卖场。
作为上世纪的零售标杆，这些巨无霸本质就是早期线下零售入口，通过展架陈列和动线设计为产品导流，进场费相当于今天的直播坑位费。
而且当年的沃尔玛还看不上这个小钱，2005年开业的上海浦东店照搬美国老规矩，只收取供应商年度商品零售总额1.5%的佣金，并没有堆剁费等巧立名目，虽然后来也入乡随俗收些“赞助费”以及重大节日的Direct mail，终归算是业界良心了。
大卖场被嫌弃始于互联网时代。
2012年中国沃尔玛开始加速关店，2012年5家，2013年15家，2014年17家，2016年到2020年，沃尔玛4年关了80家店，今年更是一口气关了25家，时间线与电商和新零售的崛起高度吻合。
因为大卖场讲究以多为胜，仓储会员店麦德龙Slogan干脆就叫“我们是顾客的仓库”，但仓库再大也没法PK电商，沃尔玛SKU在2万以上，亚马逊轻松超百万，根本不是一个量级，大量平价产品以电商为主销平台是必然的。
沃尔玛初入中国，购物广场的单体面积店面都在1万平米以上，后来逐步缩减至6000平米左右，虽然不断加大生鲜等高价产品，铺租涨幅仍然逼近承受极限。
沃尔玛的自救措施，首先就是降本，第一刀挥向HR。
大卖场单日单店客流基本稳定在1.5-1.8万人左右，业态无明显转型或SKU大幅提升，不会有明显变化。
所以单店人员配置削减25%几乎不影响运营，沃尔玛关闭了部分年销售额不足1.5亿元的店面，单店编制从400人压缩到300人左右，同时要求供应商派出更多的驻场促销人员，成本有所改善，代价是著名的“三米微笑”等超预期服务悄然消失了。
第二刀砍向电商。
沃尔玛看中了2008年上线的1号店，2011年5月入股，次年8月增资至51%，但协同效果不佳，线上超市理念最终败阵。2016年6月，沃尔玛将1号店并入京东，换取了5%的股权和董事会观察员资格，以后逐步扩股至12%，形成深度合作。
现在的沃尔玛和山姆有自己的app，有京东的一级入口，有微信小程序，有沃尔玛到家，线上订单占比据说2019年已经接近20%，这足以笑傲委身阿里的高鑫零售（大润发+欧尚）了，后者去年的线上订单占比也就是20%左右。
但电商之于传统零售是手段不是目的，今年的《财富》榜单，沃尔玛连续8年登顶，亚马逊屈居季军，非要说老大的志向就是变成老三，怎么看都有点搞笑。
所以沃尔玛的第三刀，选择了这两年很火的“近场业态”。
近场就是向社区下沉，尽可能接近终端用户，算是新零售的一个变种，好处是客群成熟稳定，库存压力小，运营风险不高，按中国连锁经营协会发布的报告，全国品牌便利店已有20万家，沃尔玛发力社区店，也是基于类似考虑。
这种最初命名为“惠选”的小店面积为500-600平米，SKU控制在6000种左右，其中生鲜800种，沃尔玛计划用5-7年时间开出500家，通过前置仓优化实现低成本的终端下沉，想法很美妙，现实很无奈。
部分原因是社区团购的竞争，在新零售上吃到甜头的阿里、美团纷纷入局，但最后一公里撞上了“与民争利”的铜墙铁壁，无不碰得头破血流，沃尔玛也大受其累。今年4月，沃尔玛最早试水的两家深圳社区店歇业，宣告了转型之路的命运多舛。
这两年居民消费放缓，汽车、手机、白酒等风向标产品下滑，按照央行的数据，居民疫后净储蓄额上升到55.27万亿，显示大家正在捂紧钱包。 零售业态再进化是必然的。
互联网是拼命向终端下沉，在社区店、便利店等迅速复制的模式中，塞进越来越多的场景，把711已经验证过的玩法进一步深化。
传统大卖场向来是两手准备。
一种是德国Lidl模式的廉价超市，SKU控制在3500种左右，连停车场都与别人共享，全力压缩成本，在德国居然赶跑了沃尔玛，把老板送上了首富宝座，但业态本身不算灵活，规模成本无法比肩大型超市，在中国未必玩得转。
另一种就是山姆和costco为代表的仓储会员店，专注优质客群的复购，理论上说，如果你有强势品牌，掌握了用户偏好，有稳定的供应链，有合适的SKU，绑定了会员的持续消费，你的生意就足以应对大部分外部冲击。
但在Costco爆火之前，中国的仓储会员店活得很艰难。
1997年伪美资品牌普尔斯马特在北京五道口圣熙八号的原址开店，2005年关店，2007年管理团队因抽逃资金和诈骗贷款上了法庭，8人被判刑。
1996年在上海普陀区开出第一家门店的麦德龙，2010年取消了会员制，2007年入华的Tesco干脆把股份卖给合作伙伴华润，撤离了中国市场。
1996年入华的山姆24年只开了31家店，这两年在建和筹划的新店就有23家，几乎是沃尔玛旗下唯一保持扩张的业态。8月披露的2020财年第二季度财报显示，山姆中国保持着销售额双位数增长，新注册会员同比翻倍，沃尔玛甚至放风说，山姆中国要开到100家。
物美运营的麦德龙有部分店面回归会员制，再加上新玩家fudi等等，仓储会员店有重新上位的趋势。
这意味着，存量搏奕的零售业态，流量筛选又香了。
在互联网语境中，打破消费门槛是最有效的蓄客手段，小米、拼多多都从中获益，但也让大部分零售生意患上了流量饥渴症。仓储会员模式正相反，刻意把部分流量拒之门外，很多人觉得山姆和costco新店人山人海，心里肯定美滋滋，真不是。
因为排队是供给稀缺而不是物质富足的象征，山姆会员店9米高的堆剁和3米宽的通道，外加足够一周用度的大包装，都是丰盈有余的心理暗示。
还有人觉得costco爆火之后排队退卡，美国佬一定很受伤，又错了，那些赶时髦的薅羊毛客户尝鲜之后“退群”，反倒是净化体验，闭环商业模式的开始。
会员费之于BC两端有不同价值。
对山姆会员来说，不是每年节约了多少钱，而是花260元打开了一个窥视中产生活的窗口，相当于用消费实现了社会阶层的自我锚定。
被称为“穷人超市”的costco上海首店的单会员年均贡献冲到了8000元的水平，相当惊人。
对于仓储会员店来说，沉淀了稳定可靠的消费能力，就在特定客群与特定产品之间形成了稳定连结，这是沃尔玛乐于展示给供应商的超能力。
山姆创造的网红产品如39元烤鸡，68元瑞士卷等等，所扮演的角色与廉价超市让大爷大妈眼红的打折鸡蛋一样，区别只在于引流质量而已。
山姆的核心KPI是续费率。
一般情况下，生活服务型会员店的续费率很低，以健身、美容、养生为例，非标性很强，2018年全国健身俱乐部平均会员续费率只有11.3%，一个私教离职就可能带走大量会员，知识付费的续费率更是可怜。
仓储会员不同，costco全球续费率87%，美加高达91%，山姆中国在80%以上，不断增长的新客足以对冲部分流失的会员。
现在的电商玩不转薄利多销也转向会员制，阿里有88vip，京东有PLUS，新零售的盒马开出了X会员店，选品向生鲜和溢价特色产品集中，但传统仓储店的购物体验、折扣力度、商品质量仍然足以与新物种较量。
上海山姆新店甚至还餐吧，提供热狗、披萨、鸡翅、沙拉，茶饮免费续杯，但不设座椅，用意还是以买为主，以逛为辅。
在如今的消费环境下，山姆20多年持续捆绑有消费能力的中产群体，对供应商来说成了最安全的避风港。
但仓储会员店的命运取决于大包装如何对抗家庭的迷你化。
2016年，山姆把基础会费从150元涨到260元时，中国總裁文安德曾表示，单个会员平均消费7-10次，每次1000-1500元，照此计算，每年最少7000元，有好事者分析，260元的山姆会员一年消费5000元才能薅到羊毛。
如此之高的人均消费加上大包装，显然更适合人口较多的中产家庭，但中国家庭结构正经历深刻变化，1982年户均人口为4.41人，去年的第七次全国人口普查显示，户均人口下降到2.62人，大城市更是如此，上海2.32人，北京2.31人，深圳2.25人，广州2.22人。
长远来看，零售业态正在走进一个轮回。
大卖场是战后婴儿潮的产物，人口大幅增长，取代传统杂货店，靠的是规模和效率，一旦人口膨胀的势头逆转，需求势必变得灵活多样，便利店和社区店就悄然回归。
山姆一直依赖平价大包装提升会员消费水平，业态不如便利店灵活，又不是纯粹的精品路线，本质是理性务实消费观念的产物，更符合70后、80后、90后的精神特质，在大城市逐渐年轻化的今天，就面临网红消费和流量洪水的双重打击。
以山姆的榴莲千层蛋糕为例，口味不错，88元也不贵，一直是爆款，但份量足够8人分享，如今的大城市哪来这样的家庭？开party还差不多。
沃尔玛有近忧，也有远虑，最近把全球供应商业务部搬到印度，有人高喊“别让沃尔玛跑了”，其实只要全球最有潜力的消费群体还在中国，沃尔玛就不会跑，也跑不了。