他不是一个口腔专业人士，却把瑞尔打造成了齿科品牌的金字塔尖。
　　他的人生简直就是一部“折腾史”：16岁做泥瓦工，九年下来成为熟练技工，却又拿起书本在25岁考上大学；毕业之后做天津医管局的翻译，驾轻就熟的时候却在1984年扔了铁饭碗去当时还是新鲜玩意的外企；在中美史克从生产一线做起，用六年时间“把所有的老板都变成自己的部下”，成为该公司职位最高的中国人；却又在37岁时毅然放下高薪高职位，去美国沃顿商学院自费读MBA；毕业几年后放着好好的投行职位不做，在43岁开始自己创业。
　　在如此丰富的人生背后，记者看到了一个儒雅而淡定的瑞尔齿科总裁邹其芳。
　　他曾说，每当他“看不到更远的地方，不知道往哪里走”的时候，他就要换一个活法。
　　这位沃顿商学院毕业的高材生、沃顿商学院中国区面试官，已经接受过许多媒体的采访、做过许多次关于管理学的讲演。当他想表述一个思路的时候，你只能被他引导，甚至会觉得插入问题是种唐突。
　　
　　创业是最难的经历
　　瑞尔齿科的员工在评价邹其芳时说：“老板是个心里特别有数的人。我们在工作时遇到麻烦抓狂的时候，他总是说：‘calm down’，好像没有什么事情是他解决不了的。”
　　然而当他刚刚创业时，却没有人和他说“calm down”。1996年底，邹其芳遇到了自己在中美史克公司工作时的董事长亨利·温特，已经退休的温特推荐了一个种植牙的项目。经过亲自对十个城市的调研，邹其芳否定了种植牙项目却发现了高档牙科护理的机会。
　　一个极大的职业转变就此展开。邹其芳从领高薪的人变成给别人发高薪的人。
　　1999年创立瑞尔，是邹其芳生命中倾注心力的一次尝试，也是他觉得所有的活法中最艰难的。“如果让我再重新来过一次，那种热忱和魄力可能就会被胆怯消磨掉。”
　　创业的几年中，他有很多忘不了的经历，比如北京诊所开业后两个月的一天，10个治疗室空空如也，没有一个患者。尽管现在他可以带着微笑回忆过去，对媒体淡定地表示：“不论成功和失败，这个经历都是很好的。”但在那几天，的确是“一种压力扑面而来，心中的痛苦无法形容。”当时投钱给他的是信任他的老上级，对于这种信任和每日流水的压力，邹其芳如坐针毡。尽管他相信对高档牙科护理的市场前景的商业判断，但是市场潜在需求真正转化为实际订单到底需要多长时间，瑞尔齿科还要撑多久，他也不知道。他不得不退掉多余的办公室，拿出自己的钱来维持运营。
　　创办瑞尔齿科的过程中，邹其芳体会到了从前向往的创业的快感，也经历了所有创业者必须面对的压力和磨难。“美国的文化崇尚创业，读ＭＢＡ的学生也都有这种冲动，但是真正能够付诸实施还很难。”在当时，没有一个课程将教会你如何白手起家，或者雇佣和裁掉员工，以及对付紧缩的预算。
　　两个感受让邹其芳记忆颇深。“现金永远比你估计的用得快”，“对于初创企业来说，现金流就是生命线，”他给创业者的一个忠告就是：管理好你的现金。
　　而另一个忠告是战胜孤独感。创业将占据你所有的时间、精力和兴趣。创业是一场艰辛的旅程，创业者遭遇的种种困难问题很多时候无法和家人、同事和下属交谈，因为你是一把手，进退取舍就在你一念之间，这也是一种“高处不胜寒”。
　　
　　人文是最好的制度
　　媒体问邹其芳最多的一个问题就是：为什么从1999年到现在发展十年了，才开了十家店？
　　“我们也是希望能够产生规模效应的，能够开更多的店，覆盖面更宽。实际上我们一开始也是这么做的。” 2001年，瑞尔二期融资300万美元，9月购买一家香港公司，在深圳成立第二家瑞尔齿科诊所。2002年4月底，又在上海成立一家，同年5月、10月、12月相继在北京开办三家。
　　结果，用邹其芳的话讲，“我们为此付出了巨大的代价。”他发现，在开新店之后他无法坚持原来的品质，原来的服务，问题的关键在于“人员储备不够”。
　　在口腔这个传统行业里，做好高档齿科经营，服务是一个永恒的主题。这种服务意识对于那些欧美国家的医生来讲或许仅仅是一种习惯性行为，但对于那些从国内大医院培养出来的牙科医生来讲，却是要面临着习惯、观念的变革，要认识到自己的强項——医疗技术只是必需的基础，让顾客舒服的服务才是重点。
　　“每个人做事的标准都不一样，怎么样能让大家相对一致，只能靠时间。”
　　当《竞争力》记者对此提出疑问，为什么不能制定标准化的制度来保持这种一致性？邹其芳显得激动：“当我在中美史克工作的时候，一家北京药厂比我们的设备还要先进，有两本厚厚的管理条例，而当时中美史克就几页。然而我们在几年之内就变成全国最大的药厂之一，关键在哪里？”
　　他又举了一个例子：“我去坐飞机，在香港办理登机手续，服务员完全是按条文办事，冷冰冰的。她说我行李超重了，我说真对不起，然后拿出几本书，然后又放上去过一下秤。她说：‘对不起先生，您的行李还是在超重。’我就有点不高兴了，因为我是他们的VIP客户，却没有感觉到人性化的服务。她错了吗？一点都没错，她在执行制度。但效果怎么样？肯定没有起到制度所要求达到的效果。有太多太多的人是按制度办事的，反而做错。我并不是在淡化制度，我们的制度、管理条例也很多，但最关键的是在于怎么去执行。用心去执行跟为了执行而执行结果是截然不同的。”
　　就像发自内心的微笑不能规定一样，邹其芳认为单纯从制度入手将给企业带来了极大的不利，特别是服务性行业。所以尽管从中美史克和沃顿商学院中成长出来的邹其芳有一套非常完善的管理制度，但是他却不愿多提，更喜欢说说制度之上的人文。他把看似很空的企业文化落到了实处。
　　
　　儒雅是最高的技术
　　“牙科服务是一个全方位的服务，首先一点是患者要选择一个牙医，要选择一个相处舒服的人。我们的服务对象都是高端阶层，更多是职业经理人，都是品位蛮高的一批人，因此我们的医生不仅要技术完善，还要有好的人品、较高的个人素养，要有个人魅力。甚至看上去就像个职业经理人。”邹其芳表示。
　　因此邹其芳在同事当中最爱说的话是“我们都是绅士和淑女，我们在为绅士和淑女提供服务。”“我绝对相信我的每一个员工，在他们不犯原则性错误的前提下，我永远绝对相信他们”。
　　作为一个管理专家，邹其芳说：“管理者不是发号施令的，不是下指示提要求，而是要了解工作是怎样完成的，要协调衣食住行、财务、市场、供应、服务……各个系统。如果你能让专家的工作更得心应手，效率更高，你的管理就是成功的。”当下面经理递上报告的时候，“我几乎都是同意，绝对相信他们的能力和为人，因为人是自己一把手一把手培养的，没有理由不相信他们。”这的确让许多国内的老板们汗颜。
　　感情是相互的，信任换来回报。在口腔这个跳槽比较频繁的行业，与邹其芳一起创业的那批骨干几乎一个都没走，瑞尔目前的管理骨干也全都是瑞尔自己培养出来的。最让邹其芳骄傲和动容的是，2006年初，在深圳瑞尔的年终晚会上，一位医生带着自己的夫人走到他面前，紧紧地握着他的手，深情地说了声谢谢，并告诉他，在瑞尔工作自己真正找到了做医生和做人的尊严。那一刻，邹其芳几乎为之落泪。
　　当记者问邹其芳，喜欢变换人生角度的他下一个落点在哪？他说：“瑞尔齿科现在要做的事情还很多，还没有时间考虑下一步要做些什么。 但如有可能，自己倒想去教书，一是可以和年轻人分享自己的经验和体会，同时也可从他们身上汲取创新的活力。”