技术处在当下疫情危机的第一线;面对自己或企业遇到过的最大挑战，CIO有独特的机会可以扮演重要角色。光有业务敏捷性还不够：形势发展太快了，在下一次危机或紧急状况发生之前，CIO及其他业务领导者必须做好准备。延误（或更糟的是，抱以“等待观望”的态度）可能带来惨重的后果，导致一些企业组织破产或被敌意收购。
　　Poindexter公司的CIO Paul Krueger最近在休斯敦召开的HMG Live！ CIO虚拟峰会上特别指出，面对飓风或洪水等之前的危机，企业领导层对可能出现的未来有辨别力，可以模拟未来的影响。然而无法预测这次疫情危机的不确定性。他表示，为此， Poindexter的分析师在运用假设分析，并设立各种情景。他特别指出：“我们在优先考虑自动化项目、机器人流程自动化（RPA）、电子商务和扩展功能。我们在寻找领先竞争对手一步的机会。”
　　为了灵活应对，业务和IT主管们须认识到自己的“心理模型”（mental model）以及如何看待世界，并意识到对于我们所处的引爆点缺乏了解或直觉有限。在这个复杂的世界中，所有事物相互联系，连锁反应时常发生，因此企业解决方案必须是整体且灵活的。为了成功领导企业，主管必须顾及整个企业及其生态系统。

情景规划入门

　　情景规划是一种很高效的方法，可以为下一个不断发展的常态做好客观的准备。这个过程可能让人大跌眼镜，但它可以帮助主管在每一个岔口做出预先考虑的战略性选择。想开始情景规划，CIO和IT领导者须解答以下关键问题：
　　· 最坏的情况是什么？
　　· 最好的情况是什么？
　　· 最可能的情况是什么？
　　· 随着时间的推移，每种情况会如何出现？
　　· 什么会暗示哪种情况会出现？
　　· 我们如何预测我们的轨迹——今天如何生存以及明天如何生存？
　　· 最适合每种情况的行动计划是什么？我们如何不断适应？

充分利用情景规划

　　情景规划假设了一系列内部一致的可能未来：关于未来的决策可能加以实施，目的是为了重新考虑假设、改进决策以及促进人员和组织的学习。在一些方面，这种做法就像企业的飞行模拟器。情景无法预测未来，只是探讨了可能出现的情况以及如何为这些情况做好最充分的准备。
　　情景规划涉及4个基本步骤：
　　评估和准备。评估当前情况：获取事实和数据;确定问题、利益相关者及其需求;阐明预期的结果。另外，还要确定相关的团队、领导层、范围、目标和时间表。
　　情景探索。考虑外部因素和驱动因素：确定对企业和IT部门影响最大的那些因素。
　　情景开发。通过假设最佳情况、最坏情况及介于两者之间的情况，设立情景。
　　情景实施。考虑与每种情景有关的特定问题、挑战、机遇和行动。
　　目前，新冠疫情的严重性和全球经济弹性大小是造成最大程度不确定性的两个因素。那些关键变量便于企业设立五种可预测的情景（参阅下图）。

情景实施

　　组织在设立情景后，要考虑每种情景的特定问题、挑战、机遇和行动。这项工作因企业文化而异，但跨组织的不同团队在理解全局和诸多影响方面做得更好。
　　情景实施阶段的最终目标是确保业务弹性。持续密切关注发生的情况，以了解哪些情景可能出现及组织的弹性和效力，这点至关重要。为此，必须识别早期指标和信号。以新冠疫情为例，全局观很重要，比如分析新冠病毒已经在哪里盛行。
　　为企业制订未来6个月的情景计划时，应利用这段时间做以下工作：
　　· 应对病毒、稳定关键基础设施，并发展新的数字化能力。

　　· 提高产品灵活性，并扩展自助服务。
　　· 使产品适应当前需求，并随着动荡的新市场的出现，不断改进产品。
　　· 检查人员配备计划，了解人放在首位，现金放在第二位。
　　从长远来看，确定中长期生存所需的条件，包括危机沟通、实时可见性、创造现金的流程、公司停滞部门所需的技术以及备份计划。关注客户及新需求——许多客户要求推迟订单而不是取消订单，并使系统适应新需求。还要为已经开始加剧的企业并购和资产剥离活动做好准备。
　　尽可能抓住创新、改进和领导的机会。而最重要的是，成为敢于应对挑战的CIO：为人谦虚，并承认个人的局限性。要开诚布公、抛头露面和善于沟通。最后，致力于团队的成功，并尽一切可能确保获得最佳结果。
　　本文作者Serge Findling是IDC IT经理人计划（IEP）和CIO议程计划的研究副总裁。 Serge专注于加强业务和技术主管的数字化转型领导力。
　　Martha Rounds是一名有着20多年经验的撰稿人、编辑和分析师，她负责规划和监管IEP研究库的创建。她是IDC分析师的合作伙伴和導师，分析师们的研究使IEP的企业级客户能够建立和维持成功的IT部门。
　　原文网址
　　https：//www.cio.com/article/3562328/scenario-planning-for-the-next-new-normal-7-key-questions.html