论文部分内容阅读
“有福同享”，固然是激励士气的不二法门，但是如何“有难同当”，更考验管理者的智慧。
若是把2009年企业与人才携手迎战逆境的这堂课称之为“共患难”，谁交出了充实的成绩单?
成功案例1 台湾永庆房屋：帮员工多想一步
不景气时，员工只有被压榨的份?2009年，台湾永庆房屋反其道而行，推出系列创新做法，让员工觉得温暖不孤单，业绩因此逆势成长。“永庆”的秘密武器是什么?
秘技1：鼓励早下班，奖金加码
2009年起，“永庆”推出一系列变革，其中之一是让前线的业务同仁每天提前到晚上9点下班。
“过去品牌力不够强，很多东西需要靠人‘跑’出来。”员工因此习惯拉长工时，有些人看到店长、学长还没下班，自己也不敢走。但9点一律下班的制度实施后，不仅让员工更能做好时间管理，也有多余时间陪伴家人。
再来，是既有的奖励计划外，增加成长奖金。为了让业务员不要永远追赶达不成的业绩，被挫折感淹没，“永庆”放宽考核条件，只要跟自己比、能超越过去表现，就可以受奖得到鼓励，这对士气非常有帮助。
秘技2：推出新课程，趁机练兵
不景气，客户不愿买、卖房子，多出来的时间，正好用来加强员工的职能训练。2009年农历年过后，“永庆”就趁此机会，新推出一堂业务员的训练课程——关键时刻(Moment of Truth， MOT)。
“永庆”招聘的员工，很大部分是应届毕业生。“他们没有太多社会经验，跟一群已经可以买、卖房子的客户互动时，两方社会阅历差很多，有时候会听不懂‘人话’。”主管助理杨千毅指出。这项课程除了让高阶、部级主管先上，并层层往下延伸到店长，同时培养内部讲师，然后针对所有业务员授课。
实施不到一年，客户的满意度大幅度提升。
秘技3：老鸟带菜鸟，业绩共享
相较于大多数房仲业者让业务员单打独斗扛业绩，“永庆”虽然也看重个人表现，却更强调团队运作，让每个人都觉得背后有公司的支持。
新人一进到永庆房屋，先跟着所属的学长组成小组。两人一组的方式，可以让新人从做中学习，也间接养成团队共同运作的精神。
“团队”不只是口头上说说就够，还要搭配健全的制度，才是团队精神能延续的关键。“永庆”除了个人的绩效奖金，还会拨出店面每月部分比例的营收，作为团体奖金，当团队表现好，你的收入也会跟着增加。
同样的理念，从个人、小团队一直延伸到大团队。分店之间，本来很容易出现责任区划分纠纷或彼此抢单，但“永庆”的“联卖”制度，大大提高了成交几率。举例说明，若住在A区的客户，想找B区的房子，不需要舟车劳顿到该地的永庆房屋询问，可以直接找住家附近的“永庆”；如果该客户想到B区看屋，B区店的业务员更得义务陪同。
成立20年，“永庆”过去15年的直营店数一直不超过50家，直到后面5年急速扩张，如今已经有550家。能够在近期有如此爆发性成长，正--是采取这些做法的成果——唯有先帮员工多想一步，才能不断打破自己的纪录。
成功案例2 台湾汇丰银行：把员工小事当作主管大事
3年多前，台湾汇丰银行总行开始实施一项政策——Build HSBC as The Best Place to Work(打造汇丰成为最佳工作场所)，并针对全球员工做不记名的满意度调查，当时台湾的员工满意度只有61％；2009年，在金融风暴延烧最激烈的一年，台湾的员工满意度提升至78％。
为什么大环境最糟的时候，台湾汇丰银行的员工满意度达到新高?关键全在于调查过后的“行动方案”上。
第一步：再小的意见都被采纳
汇丰每年会针对薪资、领导、企业社会责任等面向询问员工的意见。调查结束后，大概会出110份报告，等各部门主管对员工说明报告内容后，就会与员工一起针对需要改进的部分拟订“行动方案”。
利用“Best Place”内部网站，所有同仁都能上网站对一级主管“畅所欲言”。一名员工上网留言给CEO，询问夜间加班时，员工是否能把车子停在准备给贵宾客户的停车位上，很快便获得CEO同意并实施；有员工留言提到某分行的招牌有些脏旧，2个月后，分行立即换上崭新的招牌。虽然这些是主管眼中的“小事”，无形中却累积出员工“我的意见被重视”的认同感。
即使2009年没有加薪，仍有60％以上的员工表示“满意”薪酬，原因在于“沟通”——汇丰利用内部网站，让员工了解自己的薪资如何与市场比较。
第二步：工作与生活平衡不是梦
“Work-Life Balance”是员工重视的另一个项目，对此，汇丰今年1月开始，推出“弹性工时”制度，让员工不必非得有强烈理由(如健康因素、短期进修等)才能申请留职停薪，只要经过主管批准即可。一个从员工角度出发的关怀，让员工与公司从“雇佣关系”，转化成“伙伴关系”。这中间心态的转换，也正向反映在公司绩效上。
就算2008年金融业惨淡，但汇丰该办的团拜会不仅没有停，员工薪水也没有调整，甚至发了不错的奖金，很多业内人士看到后相当惊讶。
第三步：员工满意是主管KPI
要让员工感到主管真的“在乎”，绝不是靠表面工夫就可以。很多营运部门的主管，都全台奔走，与基层员工直接对话，带回将近100个员工认为有待解决的问题，并在短时间内响应。“这是Group CEO重视的事，谁敢不做到?”他们说。员工满意度是主管们绩效考核中重要的指标。
不久前汇丰曾发生员工到职才3天，就被诊断出罹患癌症的例子，一般公司或许会以“试用期不过”而请对方离开，但集团CEO仍决定保留他的工作、薪水照发，让员工放心去治病。
只给高薪水、高奖金不一定能掳获人心。员工的认同是在一点一滴的小事中累积产生，汇丰的经验就是最好的证明。
若是把2009年企业与人才携手迎战逆境的这堂课称之为“共患难”，谁交出了充实的成绩单?
成功案例1 台湾永庆房屋：帮员工多想一步
不景气时，员工只有被压榨的份?2009年，台湾永庆房屋反其道而行，推出系列创新做法，让员工觉得温暖不孤单，业绩因此逆势成长。“永庆”的秘密武器是什么?
秘技1：鼓励早下班，奖金加码
2009年起，“永庆”推出一系列变革，其中之一是让前线的业务同仁每天提前到晚上9点下班。
“过去品牌力不够强，很多东西需要靠人‘跑’出来。”员工因此习惯拉长工时，有些人看到店长、学长还没下班，自己也不敢走。但9点一律下班的制度实施后，不仅让员工更能做好时间管理，也有多余时间陪伴家人。
再来，是既有的奖励计划外，增加成长奖金。为了让业务员不要永远追赶达不成的业绩，被挫折感淹没，“永庆”放宽考核条件，只要跟自己比、能超越过去表现，就可以受奖得到鼓励，这对士气非常有帮助。
秘技2：推出新课程，趁机练兵
不景气，客户不愿买、卖房子，多出来的时间，正好用来加强员工的职能训练。2009年农历年过后，“永庆”就趁此机会，新推出一堂业务员的训练课程——关键时刻(Moment of Truth， MOT)。
“永庆”招聘的员工，很大部分是应届毕业生。“他们没有太多社会经验，跟一群已经可以买、卖房子的客户互动时，两方社会阅历差很多，有时候会听不懂‘人话’。”主管助理杨千毅指出。这项课程除了让高阶、部级主管先上，并层层往下延伸到店长，同时培养内部讲师，然后针对所有业务员授课。
实施不到一年，客户的满意度大幅度提升。
秘技3：老鸟带菜鸟，业绩共享
相较于大多数房仲业者让业务员单打独斗扛业绩，“永庆”虽然也看重个人表现，却更强调团队运作，让每个人都觉得背后有公司的支持。
新人一进到永庆房屋，先跟着所属的学长组成小组。两人一组的方式，可以让新人从做中学习，也间接养成团队共同运作的精神。
“团队”不只是口头上说说就够，还要搭配健全的制度，才是团队精神能延续的关键。“永庆”除了个人的绩效奖金，还会拨出店面每月部分比例的营收，作为团体奖金，当团队表现好，你的收入也会跟着增加。
同样的理念，从个人、小团队一直延伸到大团队。分店之间，本来很容易出现责任区划分纠纷或彼此抢单，但“永庆”的“联卖”制度，大大提高了成交几率。举例说明，若住在A区的客户，想找B区的房子，不需要舟车劳顿到该地的永庆房屋询问，可以直接找住家附近的“永庆”；如果该客户想到B区看屋，B区店的业务员更得义务陪同。
成立20年，“永庆”过去15年的直营店数一直不超过50家，直到后面5年急速扩张，如今已经有550家。能够在近期有如此爆发性成长，正--是采取这些做法的成果——唯有先帮员工多想一步，才能不断打破自己的纪录。
成功案例2 台湾汇丰银行：把员工小事当作主管大事
3年多前，台湾汇丰银行总行开始实施一项政策——Build HSBC as The Best Place to Work(打造汇丰成为最佳工作场所)，并针对全球员工做不记名的满意度调查，当时台湾的员工满意度只有61％；2009年，在金融风暴延烧最激烈的一年，台湾的员工满意度提升至78％。
为什么大环境最糟的时候，台湾汇丰银行的员工满意度达到新高?关键全在于调查过后的“行动方案”上。
第一步：再小的意见都被采纳
汇丰每年会针对薪资、领导、企业社会责任等面向询问员工的意见。调查结束后，大概会出110份报告，等各部门主管对员工说明报告内容后，就会与员工一起针对需要改进的部分拟订“行动方案”。
利用“Best Place”内部网站，所有同仁都能上网站对一级主管“畅所欲言”。一名员工上网留言给CEO，询问夜间加班时，员工是否能把车子停在准备给贵宾客户的停车位上，很快便获得CEO同意并实施；有员工留言提到某分行的招牌有些脏旧，2个月后，分行立即换上崭新的招牌。虽然这些是主管眼中的“小事”，无形中却累积出员工“我的意见被重视”的认同感。
即使2009年没有加薪，仍有60％以上的员工表示“满意”薪酬，原因在于“沟通”——汇丰利用内部网站，让员工了解自己的薪资如何与市场比较。
第二步：工作与生活平衡不是梦
“Work-Life Balance”是员工重视的另一个项目，对此，汇丰今年1月开始，推出“弹性工时”制度，让员工不必非得有强烈理由(如健康因素、短期进修等)才能申请留职停薪，只要经过主管批准即可。一个从员工角度出发的关怀，让员工与公司从“雇佣关系”，转化成“伙伴关系”。这中间心态的转换，也正向反映在公司绩效上。
就算2008年金融业惨淡，但汇丰该办的团拜会不仅没有停，员工薪水也没有调整，甚至发了不错的奖金，很多业内人士看到后相当惊讶。
第三步：员工满意是主管KPI
要让员工感到主管真的“在乎”，绝不是靠表面工夫就可以。很多营运部门的主管，都全台奔走，与基层员工直接对话，带回将近100个员工认为有待解决的问题，并在短时间内响应。“这是Group CEO重视的事，谁敢不做到?”他们说。员工满意度是主管们绩效考核中重要的指标。
不久前汇丰曾发生员工到职才3天，就被诊断出罹患癌症的例子，一般公司或许会以“试用期不过”而请对方离开，但集团CEO仍决定保留他的工作、薪水照发，让员工放心去治病。
只给高薪水、高奖金不一定能掳获人心。员工的认同是在一点一滴的小事中累积产生，汇丰的经验就是最好的证明。