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Bob McKinnon
澳大利亚Westpac银行集团技术负责人。曾任房地产服务公司Lend Lease集团公司会计师、CFO，Lend Lease集团公司财务服务子公司MLC财务总经理、执行总经理，澳洲道富全球投资服务部亚太地区董事和CEO、全球投资服务部非执行董事与顾问，澳大利亚Commonwealth银行集团高管和CIO，Multiplex集团CFO，联合管理董事
成为一个CIO以后，职业应该如何进一步发展，是很多CIO在职业生涯中所面临的一大困惑。作为一个具有近40年从业经验的资深CIO，澳大利亚金融服务公司Westpac集团技术负责人Bob McKinnon用实际经历说明，IT的业务价值决定CIO的地位。
正因为如此，2008年，已经在规划退休生活的McKinnon受邀金融业新星Westpac CEO之邀成为Westpac集团技术负责人，管理为期5年的高达21亿美元的IT改革计划。
接下来该做什么
1972年，McKinnon加入普华永道成为一名破产会计师。当时他以为其一生都将为Price Waterhouse服务，并成为公司的一名合伙人。
但他很快就开拓了视野，在澳大利亚金融业、房地产业最大的公司崭露头角，并担任过CEO、CFO和CIO等重要职务。
McKinnon作为CIO的一些关键技能主要来自他在澳大利亚房地产服务公司Lend Lease的积累。1979年，20多岁的McKinnon加入Lend Lease成为一名会计师。此后的18年，他逐渐成长为集团CFO，并在后来成为Lend Lease财务服务子公司MLC执行总经理。
他说：“在那里我学到了什么是企业文化，以及组建优秀团队和团队工作的重要性。这些至今对我工作的帮助还很大。”
McKinnon在Lend Lease学到的两个要素，是人和领导的价值。“我出任Lend Lease公司CFO时，之前留下来的财务计划有些混乱。我们对其进行了重新规划，并重建了一个具有很多优秀人才的财务团队。”他说。
但McKinnon的快速升职也让他面临着职业困境。还不到35岁时他就已经担任公司CFO，实现了他之前的职业目标，当时他所面临的问题是：“接下来该做什么？”
对业务和技术负责
在Lend Lease，他花了很多时间进行角色转换，成为著名的解决问题高手。那时，公司更加专注于其房地产业务，Lend Lease打算放弃其财务服务子公司MLC。McKinnon抓住这个机会做出了转变，成为金融服务集团澳洲道富的常务董事，同时他还是集团全球投资服务部亚太区CEO。
尽管在Lend Lease和MLC时McKinnon就显露出了其技术天分，但实际上他在澳洲道富时才算真正进入技术领域，这很大程度上是因为澳洲道富是一个技术和流程驱动的企业。澳洲道富快速发展的托管银行和会计业务要求其重建管理团队，强化财务绩效。
“那是一个关键的转折点，并持续了好几年。”McKinnon说，“最后，公司的规模比我加入时小了许多。我们失去了一些客户，但完全打破了传统，朝着全新的方向突飞猛进。”
2000年，澳大利亚零售银行Commonwealth需要一个CIO来管理其与美国IT服务提供商之间每年约10亿澳元的IT外包业务合同。回忆初到Commonwealth的情景，McKinnon说：“大家只会向外包服务提供商推卸责任。而我的态度是，这是我们自己的业务和技术，我们必须对这一切负责。”
为了实现这一转变，McKinnon要组建团队，灌输项目管理理念。在他的带领下，Commonwealth重构了IT对于业务的价值考核体系，重建了多个技术领域的评估能力，并进一步建立了服务管理和商业体系。
影响董事会
McKinnon所扮演的角色让他在公司决策会议上具有一定发言权。他认为，CIO要影响董事会，但这并不意味着CIO必须在董事会占有一个正式席位。
“被邀请参加决策会议并不代表CIO有发言权，这是因为一方面你可能没有足够的影响力，另一方面可能没得到其他领导者的尊敬。”他说，“具有良好的影响力、与业务部门站在一起、得到公司领导团队的尊重，要比你所在的位置重要得多。”
以往的财务和总经理的职业经历，让McKinnon很好地解决了Commonwealth的问题。McKinnon指出，重建IT团队，找到合适的人，是他所做的最重要的事情中的一件。为此，他们做了很多培训，四处寻找优秀人才，并极力说服他们加入。他补充说：“我从来都不会拒绝吸纳比我更加聪明、能干的人才。尽管很多人都忌讳这点。”
2006年夏天，拥有6万个座位的英国温布利大球场项目因某些原因拖延，澳大利亚的承建商Multiplex为此耗费了大量资金。他们要挽回合同，并将项目带入正轨。
当时Multiplex正向上市公司转变，25%的股份还掌握在创始人的儿子手中。此时正值McKinnon与Commonwealth的工作合同到期，他被邀担任Multiplex的CFO。董事会希望他和CEO一起推动公司的转型，并解决温布利大球场项目的问题。
Multiplex决定把这个项目做完，并因此损失了将近5亿美元。后来随着公司的复苏，Multiplex被资产管理公司Brookfield收购。公司家族成员离开了公司的管理层，而让McKinnon和COO在第二年担任联席管理董事，以监督并购的顺利完成。这个过程一直持续到并购完成后6个月公司顺利过渡。
推广IT改革计划
到Westpac前，McKinnon已经56岁了，担任着工作压力并不大的非执行董事。此时Westpac新任CEO Gail Kelly请他出山帮助解决棘手的IT问题。
谈到Westpac当时的IT状态，McKinnon指出，董事会已经对IT失去信心，业务部门对IT毫无信任感。他们首先做的是制定IT策略，并形成了一个转型计划。
他们所面临的最大挑战在于，改善银行IT服务的可靠性与稳定性，重拾业务部门的信心。现在，McKinnon和他的IT团队已经完成了平台稳定性改进工作的90%。“这为我们赢得了很多信任。”他说。
McKinnon制定的IT策略也围绕着如何改进稳定性和功能——这对于这种大型的技术驱动的银行而言至关重要。这需要重新定位和主要IT服务提供商之间的关系。比如说，请富士通来建立和运营一个新的数据中心，以提升公司未来的效率和能力。
在大部分公司一样，云计算是Westpac IT策略中的一个重要组成部分。在起始阶段，他们计划使用混合了富士通与IBM技术的平台，这个平台上使用微软基于云计算的协作软件，为Westpac的3.8万员工提供服务。
“之前我们很少看到这种用SaaS解决方案来实现核心银行业务的做法。”McKinnon表示，“我们的机会在于对基础架构的掌握。我们能够很快地建立、测试和部署环境，对生产环境进行虚拟化以提升效率。”
在过去的3年多时间，McKinnon领导的IT团队大大提升了集团IT的可靠性和效率。目前Westpac集团的IT转型还在进行中，但McKinnon显然很享受面临的种种挑战。
澳大利亚Westpac银行集团技术负责人。曾任房地产服务公司Lend Lease集团公司会计师、CFO，Lend Lease集团公司财务服务子公司MLC财务总经理、执行总经理，澳洲道富全球投资服务部亚太地区董事和CEO、全球投资服务部非执行董事与顾问，澳大利亚Commonwealth银行集团高管和CIO，Multiplex集团CFO，联合管理董事
成为一个CIO以后，职业应该如何进一步发展，是很多CIO在职业生涯中所面临的一大困惑。作为一个具有近40年从业经验的资深CIO，澳大利亚金融服务公司Westpac集团技术负责人Bob McKinnon用实际经历说明，IT的业务价值决定CIO的地位。
正因为如此，2008年，已经在规划退休生活的McKinnon受邀金融业新星Westpac CEO之邀成为Westpac集团技术负责人，管理为期5年的高达21亿美元的IT改革计划。
接下来该做什么
1972年，McKinnon加入普华永道成为一名破产会计师。当时他以为其一生都将为Price Waterhouse服务，并成为公司的一名合伙人。
但他很快就开拓了视野，在澳大利亚金融业、房地产业最大的公司崭露头角，并担任过CEO、CFO和CIO等重要职务。
McKinnon作为CIO的一些关键技能主要来自他在澳大利亚房地产服务公司Lend Lease的积累。1979年，20多岁的McKinnon加入Lend Lease成为一名会计师。此后的18年，他逐渐成长为集团CFO，并在后来成为Lend Lease财务服务子公司MLC执行总经理。
他说：“在那里我学到了什么是企业文化，以及组建优秀团队和团队工作的重要性。这些至今对我工作的帮助还很大。”
McKinnon在Lend Lease学到的两个要素，是人和领导的价值。“我出任Lend Lease公司CFO时，之前留下来的财务计划有些混乱。我们对其进行了重新规划，并重建了一个具有很多优秀人才的财务团队。”他说。
但McKinnon的快速升职也让他面临着职业困境。还不到35岁时他就已经担任公司CFO，实现了他之前的职业目标，当时他所面临的问题是：“接下来该做什么？”
对业务和技术负责
在Lend Lease，他花了很多时间进行角色转换，成为著名的解决问题高手。那时，公司更加专注于其房地产业务，Lend Lease打算放弃其财务服务子公司MLC。McKinnon抓住这个机会做出了转变，成为金融服务集团澳洲道富的常务董事，同时他还是集团全球投资服务部亚太区CEO。
尽管在Lend Lease和MLC时McKinnon就显露出了其技术天分，但实际上他在澳洲道富时才算真正进入技术领域，这很大程度上是因为澳洲道富是一个技术和流程驱动的企业。澳洲道富快速发展的托管银行和会计业务要求其重建管理团队，强化财务绩效。
“那是一个关键的转折点，并持续了好几年。”McKinnon说，“最后，公司的规模比我加入时小了许多。我们失去了一些客户，但完全打破了传统，朝着全新的方向突飞猛进。”
2000年，澳大利亚零售银行Commonwealth需要一个CIO来管理其与美国IT服务提供商之间每年约10亿澳元的IT外包业务合同。回忆初到Commonwealth的情景，McKinnon说：“大家只会向外包服务提供商推卸责任。而我的态度是，这是我们自己的业务和技术，我们必须对这一切负责。”
为了实现这一转变，McKinnon要组建团队，灌输项目管理理念。在他的带领下，Commonwealth重构了IT对于业务的价值考核体系，重建了多个技术领域的评估能力，并进一步建立了服务管理和商业体系。
影响董事会
McKinnon所扮演的角色让他在公司决策会议上具有一定发言权。他认为，CIO要影响董事会，但这并不意味着CIO必须在董事会占有一个正式席位。
“被邀请参加决策会议并不代表CIO有发言权，这是因为一方面你可能没有足够的影响力，另一方面可能没得到其他领导者的尊敬。”他说，“具有良好的影响力、与业务部门站在一起、得到公司领导团队的尊重，要比你所在的位置重要得多。”
以往的财务和总经理的职业经历，让McKinnon很好地解决了Commonwealth的问题。McKinnon指出，重建IT团队，找到合适的人，是他所做的最重要的事情中的一件。为此，他们做了很多培训，四处寻找优秀人才，并极力说服他们加入。他补充说：“我从来都不会拒绝吸纳比我更加聪明、能干的人才。尽管很多人都忌讳这点。”
2006年夏天，拥有6万个座位的英国温布利大球场项目因某些原因拖延，澳大利亚的承建商Multiplex为此耗费了大量资金。他们要挽回合同，并将项目带入正轨。
当时Multiplex正向上市公司转变，25%的股份还掌握在创始人的儿子手中。此时正值McKinnon与Commonwealth的工作合同到期，他被邀担任Multiplex的CFO。董事会希望他和CEO一起推动公司的转型，并解决温布利大球场项目的问题。
Multiplex决定把这个项目做完，并因此损失了将近5亿美元。后来随着公司的复苏，Multiplex被资产管理公司Brookfield收购。公司家族成员离开了公司的管理层，而让McKinnon和COO在第二年担任联席管理董事，以监督并购的顺利完成。这个过程一直持续到并购完成后6个月公司顺利过渡。
推广IT改革计划
到Westpac前，McKinnon已经56岁了，担任着工作压力并不大的非执行董事。此时Westpac新任CEO Gail Kelly请他出山帮助解决棘手的IT问题。
谈到Westpac当时的IT状态，McKinnon指出，董事会已经对IT失去信心，业务部门对IT毫无信任感。他们首先做的是制定IT策略，并形成了一个转型计划。
他们所面临的最大挑战在于，改善银行IT服务的可靠性与稳定性，重拾业务部门的信心。现在，McKinnon和他的IT团队已经完成了平台稳定性改进工作的90%。“这为我们赢得了很多信任。”他说。
McKinnon制定的IT策略也围绕着如何改进稳定性和功能——这对于这种大型的技术驱动的银行而言至关重要。这需要重新定位和主要IT服务提供商之间的关系。比如说，请富士通来建立和运营一个新的数据中心，以提升公司未来的效率和能力。
在大部分公司一样，云计算是Westpac IT策略中的一个重要组成部分。在起始阶段，他们计划使用混合了富士通与IBM技术的平台，这个平台上使用微软基于云计算的协作软件，为Westpac的3.8万员工提供服务。
“之前我们很少看到这种用SaaS解决方案来实现核心银行业务的做法。”McKinnon表示，“我们的机会在于对基础架构的掌握。我们能够很快地建立、测试和部署环境，对生产环境进行虚拟化以提升效率。”
在过去的3年多时间，McKinnon领导的IT团队大大提升了集团IT的可靠性和效率。目前Westpac集团的IT转型还在进行中，但McKinnon显然很享受面临的种种挑战。