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如果说格兰仕的第一个快速成长期是由创业者梁庆德带来的，那么第二代梁昭贤则将格兰仕带入了第二次迅速成长期
1992年，格兰仕第一代总裁梁庆德在一次去日本的考察中发现了微波炉，3年后格兰仕就创造了微波炉销量中国第一的成绩；1998年又成为世界销量冠军。
从1992年－2007年格兰仕历经15年，期间从2000年开始，第二代总裁梁昭贤继任，他开始了格兰仕的空调事业。2005年，格兰仕集团实现销售收入160亿元，同比增长23%，出口创汇7亿美元，同比增长20%；2006年更是实现了总销售收入180亿元的好成绩。
如果说，格兰仕的第一个快速成长期是第一代总裁梁庆德带来的，那么，第二代总裁梁昭贤为格兰仕带来了第二个迅速成长期。
守业更要创业
梁昭贤的作息表是：每天6点钟起床，驱车前往佛山和顺德两个空调生产基地中的一个，在那里开始一天的生活，在工作了15-16个小时以后结束一天的工作。
这是一个十足的工作狂的一天。
但是梁昭贤说，年轻时他并不是那么喜欢在企业做事，因为那时的他总觉得在企业工作是一件非常枯燥无味的事情。但读书时，暑假期间父亲硬是要他到当时的羽葵厂去晒葵扇。父亲是从一家小小的羽绒服厂起家的。当时他想不通，父亲为什么要那样做，因为在烈日当空之下，赤着脚在水泥板上走，难受程度可想而知。后来他才慢慢发觉，父亲是在锻炼他的意志和毅力。
2000年6月，梁昭贤从父亲手里接过当时已经“声名显赫”的格兰仕。当年10月，也就是上任4个月之后，梁昭贤就有了自己的新想法，他要把格兰仕变成世界上最大的空调生产企业。
当时公司除了梁昭贤，所有的人包括他父亲，都一致反对。但是梁昭贤有所准备地陈诉了格兰仕发展微波炉的三个理由——
首先，格兰仕是滚动发展的企业，当时已经有一定的资金；其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会。做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求要高一些；最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。
对于一个要追求进步的企业，你永远要做对于你来说有挑战性的事情，梁昭贤说。
更重要的原因在于，因为格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在产量上。而产量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的，微波炉是微利产品，因而被不少跨国企业主动放弃。梁说，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20元-30元。
最终梁昭贤说服了大家。在取得了父亲的同意之后，梁昭贤用一个超越父亲的速度全力追赶已经跑在他前面的空调企业。同年，在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。
梁昭贤的速度到底有多快？可以从旁观察。《中国新时代》的采访函是最晚发给格兰仕的，但格兰仕却是最早回复的。
目前梁昭贤又在黄圃斥资20亿元打造一个年产1600万台空凋的全球最大的生产基地，3000亩的土地已开发了1000多亩，计划投资总额超过5亿美元。
但是，格兰仕进军空调之路并不是很顺利。
“2006冷冻年”对于所有空调厂家都是一段“艰难岁月”，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点，在成本不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘挣扎。
与此同时，格兰仕空调销售的管理层发生了一场震荡。今年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职。
对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤却很乐观：“我们的销售规模不断地发展壮大，外贸和内销都不错，形成了我们自己的产业链，业内的影响也不断扩大，而且有自己的技术和卖点，比如光波空调就具备有竞争力的核心技术。”
架构重组：中央集权
在对格兰仕进行战略调整后，梁昭贤在管理和用人上的思路也开始逐步露出端倪。
2004年底，格兰仕进行了有史以来第一次大的组织架构调整，集团分成6大公司、4大中心和14个部门；2005年，格兰仕再次“大象”变身，进而裂变为14家子公司、两办三中心；2006年，集团根据业务需要对子公司进行了重组规划，成立了工贸公司、中国市场销售总公司和外贸总公司，从而最终在集团的原材料供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链上，整合出13个具有独立法人地位的子公司，理顺了内部的市场交易关系；2007年，格兰仕进一步在中国市场销售总公司下面建立了52家销售子公司。
在这三次变动中，以2006年年底为最大。2006年11月3日，格兰仕集团的营销管理架构再度“大变阵”。集团撤销了旗下原有的3个独立公司体———微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，将之整合为格兰仕中国销售总公司。与此同时，格兰仕组建了海外贸易总公司。
这实际上是格兰仕经历多年的“分权”后，重返“中央集权”的一次巨变，也是销售战略上的一次重大调整。
原来格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是，由地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。
2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月，格兰仕集团成立了生活电器销售公司；5月至7月间，集团分别成立空调、微波炉销售公司，将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露，上述三个公司完全独立核算，办公地点也随之分开。
而格兰仕新成立的中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。
“原来将一个销售团分成三个，分开操作各自的产品，造成了资源分散和浪费。”梁昭贤说。
在梁昭贤看来，这次架构大调整是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。中国销售总公司总经理韩伟也认为，中国销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有一个“统一性”。
与此同时，梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。
近年来，“德叔”时代的一些老臣开始慢慢淡出。而一些“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕CTO(首席技术官)；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的韩伟也是曾在家乐福任过职的“少帅”。
“从去年到今年，我们的研发资金增加了一倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤告诉记者。
据梁介绍，格兰仕去年引入韩、日专家进行精细化管理，取得了不错的效果。
在格兰仕的终极目标中，你可以看到一套颇具“禅”味的解释，梁昭贤说，格兰仕的目标就是要把格兰仕打造成一个“无所不有”、“无处不在”、“无为而治”、“无懈可击”，让人尊敬的“四无”企业。“无所不有”是指格兰仕的业务和产业将涉及到人类生活的多个方面，为人类创造文明。“无处不在”是指格兰仕的产品和品牌触角将延伸到世界的各个地方，为消费提供价值。“无为而治”是指格兰仕的管理制度和工作流程将在科学的组织结构和良好的企业氛围下运行，为员工成就非凡。“无懈可击”是指格兰仕的运营能力和经营绩效将在格兰仕人的千锤百炼下打造成行业领先水平，为企业成就卓越。
梁说，“四无”是格兰仕的理想，更是格兰仕奋斗的方向。
1992年，格兰仕第一代总裁梁庆德在一次去日本的考察中发现了微波炉，3年后格兰仕就创造了微波炉销量中国第一的成绩；1998年又成为世界销量冠军。
从1992年－2007年格兰仕历经15年，期间从2000年开始，第二代总裁梁昭贤继任，他开始了格兰仕的空调事业。2005年，格兰仕集团实现销售收入160亿元，同比增长23%，出口创汇7亿美元，同比增长20%；2006年更是实现了总销售收入180亿元的好成绩。
如果说，格兰仕的第一个快速成长期是第一代总裁梁庆德带来的，那么，第二代总裁梁昭贤为格兰仕带来了第二个迅速成长期。
守业更要创业
梁昭贤的作息表是：每天6点钟起床，驱车前往佛山和顺德两个空调生产基地中的一个，在那里开始一天的生活，在工作了15-16个小时以后结束一天的工作。
这是一个十足的工作狂的一天。
但是梁昭贤说，年轻时他并不是那么喜欢在企业做事，因为那时的他总觉得在企业工作是一件非常枯燥无味的事情。但读书时，暑假期间父亲硬是要他到当时的羽葵厂去晒葵扇。父亲是从一家小小的羽绒服厂起家的。当时他想不通，父亲为什么要那样做，因为在烈日当空之下，赤着脚在水泥板上走，难受程度可想而知。后来他才慢慢发觉，父亲是在锻炼他的意志和毅力。
2000年6月，梁昭贤从父亲手里接过当时已经“声名显赫”的格兰仕。当年10月，也就是上任4个月之后，梁昭贤就有了自己的新想法，他要把格兰仕变成世界上最大的空调生产企业。
当时公司除了梁昭贤，所有的人包括他父亲，都一致反对。但是梁昭贤有所准备地陈诉了格兰仕发展微波炉的三个理由——
首先，格兰仕是滚动发展的企业，当时已经有一定的资金；其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会。做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求要高一些；最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。
对于一个要追求进步的企业，你永远要做对于你来说有挑战性的事情，梁昭贤说。
更重要的原因在于，因为格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在产量上。而产量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的，微波炉是微利产品，因而被不少跨国企业主动放弃。梁说，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20元-30元。
最终梁昭贤说服了大家。在取得了父亲的同意之后，梁昭贤用一个超越父亲的速度全力追赶已经跑在他前面的空调企业。同年，在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。
梁昭贤的速度到底有多快？可以从旁观察。《中国新时代》的采访函是最晚发给格兰仕的，但格兰仕却是最早回复的。
目前梁昭贤又在黄圃斥资20亿元打造一个年产1600万台空凋的全球最大的生产基地，3000亩的土地已开发了1000多亩，计划投资总额超过5亿美元。
但是，格兰仕进军空调之路并不是很顺利。
“2006冷冻年”对于所有空调厂家都是一段“艰难岁月”，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点，在成本不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘挣扎。
与此同时，格兰仕空调销售的管理层发生了一场震荡。今年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职。
对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤却很乐观：“我们的销售规模不断地发展壮大，外贸和内销都不错，形成了我们自己的产业链，业内的影响也不断扩大，而且有自己的技术和卖点，比如光波空调就具备有竞争力的核心技术。”
架构重组：中央集权
在对格兰仕进行战略调整后，梁昭贤在管理和用人上的思路也开始逐步露出端倪。
2004年底，格兰仕进行了有史以来第一次大的组织架构调整，集团分成6大公司、4大中心和14个部门；2005年，格兰仕再次“大象”变身，进而裂变为14家子公司、两办三中心；2006年，集团根据业务需要对子公司进行了重组规划，成立了工贸公司、中国市场销售总公司和外贸总公司，从而最终在集团的原材料供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链上，整合出13个具有独立法人地位的子公司，理顺了内部的市场交易关系；2007年，格兰仕进一步在中国市场销售总公司下面建立了52家销售子公司。
在这三次变动中，以2006年年底为最大。2006年11月3日，格兰仕集团的营销管理架构再度“大变阵”。集团撤销了旗下原有的3个独立公司体———微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，将之整合为格兰仕中国销售总公司。与此同时，格兰仕组建了海外贸易总公司。
这实际上是格兰仕经历多年的“分权”后，重返“中央集权”的一次巨变，也是销售战略上的一次重大调整。
原来格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是，由地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。
2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月，格兰仕集团成立了生活电器销售公司；5月至7月间，集团分别成立空调、微波炉销售公司，将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露，上述三个公司完全独立核算，办公地点也随之分开。
而格兰仕新成立的中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。
“原来将一个销售团分成三个，分开操作各自的产品，造成了资源分散和浪费。”梁昭贤说。
在梁昭贤看来，这次架构大调整是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。中国销售总公司总经理韩伟也认为，中国销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有一个“统一性”。
与此同时，梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。
近年来，“德叔”时代的一些老臣开始慢慢淡出。而一些“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕CTO(首席技术官)；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的韩伟也是曾在家乐福任过职的“少帅”。
“从去年到今年，我们的研发资金增加了一倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤告诉记者。
据梁介绍，格兰仕去年引入韩、日专家进行精细化管理，取得了不错的效果。
在格兰仕的终极目标中，你可以看到一套颇具“禅”味的解释，梁昭贤说，格兰仕的目标就是要把格兰仕打造成一个“无所不有”、“无处不在”、“无为而治”、“无懈可击”，让人尊敬的“四无”企业。“无所不有”是指格兰仕的业务和产业将涉及到人类生活的多个方面，为人类创造文明。“无处不在”是指格兰仕的产品和品牌触角将延伸到世界的各个地方，为消费提供价值。“无为而治”是指格兰仕的管理制度和工作流程将在科学的组织结构和良好的企业氛围下运行，为员工成就非凡。“无懈可击”是指格兰仕的运营能力和经营绩效将在格兰仕人的千锤百炼下打造成行业领先水平，为企业成就卓越。
梁说，“四无”是格兰仕的理想，更是格兰仕奋斗的方向。