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中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，你奖励什么、惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。
考核和奖励，是一个常被提及的话题。
米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，拉伯福得出结论，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离——人们往往会去做受到奖励的事情。
中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，你奖励什么、惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准：你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违、投机取巧。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施，明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：
1．需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；
2．要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3．希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4．光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进的和那些威胁要离职的员工；
5．需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6．要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
7．需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
8．光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有资源耗得精光的职员；
9．要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；
10．需要创新，但却处罚未能成功的创意，且奖励墨守成规的行为。
我们每一个管理者都要牢记，正如拉伯福所说：在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。管理大师卡耐基说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”
编 辑 陈 玮
考核和奖励，是一个常被提及的话题。
米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，拉伯福得出结论，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离——人们往往会去做受到奖励的事情。
中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，你奖励什么、惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准：你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违、投机取巧。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施，明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：
1．需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；
2．要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3．希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4．光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进的和那些威胁要离职的员工；
5．需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6．要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
7．需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
8．光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有资源耗得精光的职员；
9．要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；
10．需要创新，但却处罚未能成功的创意，且奖励墨守成规的行为。
我们每一个管理者都要牢记，正如拉伯福所说：在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。管理大师卡耐基说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”
编 辑 陈 玮