论文部分内容阅读
摘 要：员工参与管理在视人才为企业第一资源的今天，已成为国内外理论界和企业界都十分关注的重要理论和现实问题。本文通过分析南京R集团公司员工参与管理的实施情况，总结其经验和不足，进而构建“员工参与管理”模型。
关键词：员工参与 参与管理 案例分析
在人才竞争日益激烈的21世纪，企业组织在获得人才后，如何对人才尤其是脑力劳动者这一类核心人才的积极性、主动性和创造性进行有效激励就显得越加重要。美国通用电气公司能创造出历史上的新辉煌，其秘诀主要在于通过让员工参与决策过程，调动他们的积极性，从而激发他们用之不竭的工作干劲。某种程度上说，科技越发达，管理中越要重视人的因素。员工参与管理是当今国内外理论界和企业界都很关注的重要理论和现实问题，企业经营管理面临的环境日益复杂多变，这就必然要求企业组织将专业管理和民主管理（重点是员工参与管理）二者进行有效结合，以提高企业管理的有效性，促进企业和员工的共同发展，最终实现“双赢”的理想效果。
本文将以南京R集团公司的员工参与管理现状为例，分析其员工参与管理的实施情况及取得的成果，并对其进行总结、提炼，进而构建“员工参与管理”模型。本文主要采用案例分析法和文献分析法进行分析研究。
一、公司背景介绍
南京R集团公司（简称：南京R集团），其前身建立于上世纪50年代，在发展历程中历经1980年、1994年、2004年三次改革，于2004年改制为中外合资南京R集团股份有限公司，由以前的国有企业改制为中外合资企业。改制前的南京R集团（国有企业）由于享受国家政策的大力扶持和国有企业优厚的福利待遇政策，吸引了一大批优秀的技术人才，使得公司的技术水平一定时期内在同行业内处于领先地位，先后研制成功一大批高新技术产品，申请了一系列专利技术。但随着改革开放的逐步深入和市场体系的日益完善，优秀的外资企业和本土民营企业得到大力发展，国有企业体制上的弊端在日益规范的市场经济体系中逐渐凸现出来，国有企业面临着残酷而严峻的市场竞争压力。南京R集团在上世纪90年代中期，也遭遇到了前所未有的市场压力，产品销售额显著下降，企业曾一度出现亏损状态。
在企业业绩持续下滑的1996年，新上任的总经理对整个集团公司进行了一系列的改革和整顿，发动全公司员工进行“二次创业”运动。其中颇具特色和影响力的是他所倡导实施的员工参与管理的管理新模式。
二、公司员工参与管理的实施现状
员工参与管理是员工参与文化的一种，是民主管理的一种特殊形式。理查德·巴雷特在《解放企业的心灵》一书中曾写到“未能建立员工参与文化的企业在21世纪将面临巨大的生存压力”，此表述强调了员工参与管理在企业管理中的重要地位，强调了管理者需将民主管理和专业管理相结合，有效激发员工的自主性、积极性和创造性。员工参与管理作为企业的一种激励措施，同时也是一种最经济的参与激励方式。
员工参与管理的形式多样，不同的参与管理形式所体现的员工权利有所差异。员工参与管理的各种形式所体现的权利按层次由低到高递进大致可分为：知情权、建议权、协商权、监督权和共决权，知情权和建议权属于较低层次的权利，而协商权和共决权则属于较高层次的权利。（参与管理的层次：见图1）
南京R集团从1996年倡导实施员工参与管理的管理模式近10年时间来，逐渐形成了员工参与管理的企业氛围，现介绍其表现最为明显的质量小组等六种员工参与管理形式。
（一）员工参与管理形式之一：质量小组
质量小组是指员工们定期开会讨论质量及相关问题的小型团体，是制造型企业组织最常用的一种员工参与管理形式。质量小组成员通常为一线员工，对生产过程及工艺要求非常熟悉和了解，他们可通过定期的讨论交流，以在生产中发现问题、识别问题并提出切实有效的解决方案，促进产品质量的提升。
南京R集团在1994年改制后，为了应对残酷的市场竞争，提升产品品质、满足消费者的高质量需求，公司上下狠抓质量关，逐步在公司各生产车间推行了质量管理小组的管理模式，质量小组在小组组长的组织领导下，定期对生产车间的产品质量问题进行分析、讨论、总结，群策群力共同解决质量问题。通过此举使得公司的产品质量得到逐步改善，产品合格率稳步上升，同时也促进了公司的技术改进、专利申请和产品的更新换代。为提升公司产品的市场竞争力奠定了坚实的基础。
（二）员工参与管理形式之二：合理化建议
合理化建议制度是由1898年美国的柯达公司创立的“职工建议制度”演变发展而来的。合理化建议，是指有关改进和完善企业生产技术和经营管理方面的办法和措施。具体地讲,就是职工根据某项事物合理化的需要，以《合理化建议书》的形式，向单位提出的改进方案、方法等方面的建议措施。1986年，我国国务院颁布了《合理化建议和技术革新奖励条例》，在原有制度的基础上，增加了改善经营管理的内容，拓宽了合理化建议的领域，调动了职工参与的积极性，为员工参与管理开辟了更为广阔的前景。在企业组织的发展过程中，合理化建议被逐步推广，现已成为企业组织中使用最为普遍的员工参与管理形式。
南京R集团在上世纪90年代中期面临市场竞争恶化、产品竞争力下降的情况下，集团公司积极发动全体员工为企业振兴献计献策，促进集团公司的第二次创业运动。为了配合公司合理化建议的有效开展，集团公司根据公司实际情况，充分利用公司的各种资源如在各车间和行政办公楼设立意见箱、在公司企业文化报开辟“我为公司提建议”专栏，给予员工充分发表意见和建议的平台，同时集团公司也制定专门的合理化建议奖励政策，对所提合理化意见和建议者给予相应的物质奖励和精神激励。
公司的合理化建议制度除提交传统形式的《合理化建议书》外，也有效融入进公司的各项管理活动中。在公司每年新进大学生员工的入职培训考核中，其中的“演讲”环节就逐渐变为广大新员工结合对企业的了解和自身专业知识，对企业提出意见和建议的有效平台。另外，在销售岗位员工的知识考核中，也经常会被问到“你认为我公司的销售模式存在着哪些不足，应做何改进”等题目。
（三）员工参与管理形式之三：沟通参与
沟通参与即下级和一般员工能有较多的机会与上级进行沟通交流，以使管理阶层和一般员工进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立信任关系。有效的沟通参与，可从心灵上挖掘员工的内驱力，同时也可缩短员工和管理者之间的距离，促进参与管理效果的提高。
南京R集团在发展过程中，建立了浓厚的“R大家庭”氛围，以总经理为代表的公司高层领导注重与公司各层员工进行沟通交流，如总经理的办公室时常保持“开放”状态，公司员工有较多机会就工作问题与他进行交流建议，同时公司高层领导也经常参加公司员工的组织活动并能在活动中与员工融洽交流，拉近了公司高层与普通员工的亲近感，促进了沟通渠道的畅通。
（四）员工参与管理形式之四：劳资协商制度
劳资协商制度即在公司内成立工会为一方，以公司资方或经营者为一方，定期召开劳资协商会议，共同协商企业生产经营管理中需解决的问题，主要包括与员工切身利益相关的工资、福利、奖惩、劳动保护以及劳资纠纷等，是员工参与管理的主要形式。
员工代表为争取公司员工权益与公司资方进行协商，改善工作环境及待遇，促进员工利益和公司利益的“共赢”。南京R集团成立了组织机构健全、制度规范完善的工会组织体系，定期召开职工代表大会，并结合公司各项管理工作实际，代表员工权利与公司管理层进行沟通交涉，如在2004年的高温加班安排中，工会就在公司管理层和员工之间协商中起到了积极的促进作用。工会随着集团公司的发展不断地完善自身内部建设，较好地代表员工履行了“建立、协商、监督”职能。
（五）员工参与管理形式之五：员工持股制度
员工持股制度也称员工股份所有制方案，是指（部分）员工拥有所在公司的一定数额的股份，将员工的利益和公司的利益联系在一起，可使员工在心理上体验做主人翁的感受，能够提高员工工作满意度，提高工作激励水平，使员工转变“为公司打工”为“为自己拼搏”的心理态度，是公司留住人才、激励人才的重要举措。
南京R集团在2004年改制前后，因失去了原国有企业的“高稳定、高福利”的政策庇护和其他企业优厚待遇的吸引，曾流失了一大批优秀的技术、销售人才，公司为满足优秀核心人才的高层次需要，相继对技术研发部门、销售部门进行了股份制改造，成立了技术研发中心、销售公司，对其进行公司化运作，并按照一定标准分配给该公司员工相应的股份份额。此举一定程度上达到了稳定公司人才队伍、有效降低公司核心人才流失率的目的，并极大地提高了销售公司和技术研发中心的工作效率和经济效益，以良好绩效应证了员工持股制度的良好效果——“做自己的事情总比替别人做事更有劲”。
（六）员工参与管理形式之六：员工董事监事制度
员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会，参与企业重大决策，享有决策权，此种参与形式属于较高层次的参与管理形式，但对参与员工的能力素质和参与管理的经验要求较高。
朱迪斯·M·马德威克曾说过“让员工参与公司的决策，是公司给予他们的最大尊重，没有什么比这种方式更能提高员工的士气了”。南京R集团按照《公司法》的相关规定，吸收员工代表参加董事会、监事会，并由工会负责对员工代表的选举产生、员工代表职能履行情况进行保护和监督。通过此种方式可较好地体现员工的主人翁地位，由员工代表与资方代表共同决定企业重大生产经营决策，反映职工的意见和要求，使董事会的决策更多地考虑员工的利益和要求，可促使决策更加合理可行，同时由于决策过程中充分考虑了广大员工的意见，使得决策措施更能得到广大员工的认同响应。
三、经验与不足
南京R集团在倡导实施员工参与管理的10年时间中，逐步形成了自己的特色，有一定值得借鉴的经验：
1、公司高层重视员工参与管理模式的应用。
2、公司注重员工参与管理形式的多样性综合应用。
3、公司注重培养和提高员工参与管理的知识和技能。
4、在公司内部营造了员工参与管理的浓厚氛围。
但也存在一定的不足之处，有待进一步改进和完善：
1、公司没有建立系统化的制度体系如薪酬制度，支持员工参与管理的配套实施。
2、公司没有建立富有长效机制的员工参与管理制度，以保障此管理模式的长期有效实行，以避免员工参与管理的管理模式随公司高层领导的变动而变化。
四、员工参与管理的模型
通过对南京R集团员工参与管理的实施情况进行分析总结，并借鉴员工参与管理的相关研究文献，拟从影响员工参与管理的条件、深度、广度和效度四个方面出发构建“员工参与管理”模型，以给更多欲实施员工参与管理管理模式的企业以借鉴和参考。（员工参与管理的模型：见图2）
（一）如何培养员工的主人翁意识
主人翁意识是员工参与管理的基本前提，员工只有对企业具有主人翁意识，才可能积极地关注企业，进而主动地卷入到员工参与管理的过程中。主人翁意识是一种创造性精神，它要求员工运用自己的判断，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自信心、自豪感所激发的巨大热情去创造良好业绩。
企业应努力地帮助员工培养其主人翁意识，具体可采用帮助员工全方位的了解企业、帮助员工了解竞争对手、让员工积极配合企业政策的制定、赋予员工一定的权利并帮助员工建立责任感、培育企业“大家庭”氛围等方法。
日本著名企业家松下幸之助曾说过“领导者再强，但员工冷漠，仍难于推动工作，必须设法使每个人都自认为自己是负责人”。让企业员工真正成为企业的主人，培育他们的主人翁意识，激发他们为企业积极工作、不断创新，是现代人力资源管理的重要任务。
（二）如何选择员工参与管理的形式
员工参与管理的形式多种多样，有其深度和广度的差异，企业应结合实际选择适合自身企业特点的参与管理形式，以达增强员工工作自主性、提高工作积极性的目的。
王彬彬、赵增耀（2005）通过对员工参与管理实施效果的差异分析，认为员工参与管理与企业的产权和治理结构、企业实行内部或外部劳动力市场的劳动制度、企业所处行业环境的变化程度、企业内部的组织气氛、组织内部管理层次和管理幅度、员工的素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型、企业文化的风格类型等8个因素有着密切关系。通过分析可知，员工参与管理的实施是具有一定的技巧和难度的，要使员工参与管理取得预期的效果，就必须结合企业实际综合考虑以上8个因素，进而采取合理化建议或员工持股计划等适合本企业实际的员工参与管理形式。
（三）如何提高员工参与管理的有效性
员工参与管理对员工和企业双方都有益处。对员工自身而言，可发挥其聪明才智，改善人际关系，锻炼自身能力，实现自我价值；而对企业而言，员工参与管理可降低成本、提高效率、增强企业效益。
不同的员工参与管理形式体现了不同的权利，参与管理的效果也有所差异，但同一种员工参与管理形式在不同的组织内部却有着不同的参与效果，这就涉及到员工参与管理有效性问题。员工参与管理的有效性将对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。如何提高员工参与管理的有效性，可从调整组织结构、减少管理层次及宽度、选择适宜的参与方式、加强对员工的引导、重视对员工的培训、重视管理层与员工的沟通交流等方面着手考虑。
综上所述，激发员工的主人翁意识是员工参与管理得以实施的前提条件，采取合适的参与管理形式是员工参与管理得以成功的关键，也是提高员工参与管理有效性的强力保证。企业的成功离不开员工的积极参与，有效实施员工参与管理是企业制胜的法宝。
参考文献：
1、王小艳.如何进行员工激励.北京大学出版社，2004年8月
2、[美]吉姆·布来斯科，拉尔夫·斯太尔等.水牛的腾飞——让员工参与领导.清华大学出版社，1999年9月
3、李建军.控制还是激励——新经济下企业管理方式的探讨.内蒙古农业大学学报（社会科学版），2005年第2期
4、王彬彬,赵增耀.员工参与管理的影响因素分析.职业时空，2005年第8期
5、戴春.对非公有制企业民主管理几个问题的思考.中国工运学院学报，2004年第2期
6、马克·芬顿-奥克里维，撷英.吸收员工参与管理.国外社会科学文摘，2002年第2期
7、孙非亚.论我国企业民主管理.财经问题研究，2001年4月
8、幸强国.“参与管理”的理念分析.达县师范高等专科学校学报（社会科学版），1999年第3期
9、刘元俊.参与管理——对职工进行精神激励的有效手段.1995年第21期
10、项启源.外国企业职工是怎样参与管理的.中外企业家，1996年第3期
11、张杰.西方企业中的工人参与管理.理论学习，1996年第6期
12、张来根.员工参与管理的有效方法——开展合理化建议活动.上海企业，1995年8期
(作者单位：重庆大学贸易与行政学院)
关键词：员工参与 参与管理 案例分析
在人才竞争日益激烈的21世纪，企业组织在获得人才后，如何对人才尤其是脑力劳动者这一类核心人才的积极性、主动性和创造性进行有效激励就显得越加重要。美国通用电气公司能创造出历史上的新辉煌，其秘诀主要在于通过让员工参与决策过程，调动他们的积极性，从而激发他们用之不竭的工作干劲。某种程度上说，科技越发达，管理中越要重视人的因素。员工参与管理是当今国内外理论界和企业界都很关注的重要理论和现实问题，企业经营管理面临的环境日益复杂多变，这就必然要求企业组织将专业管理和民主管理（重点是员工参与管理）二者进行有效结合，以提高企业管理的有效性，促进企业和员工的共同发展，最终实现“双赢”的理想效果。
本文将以南京R集团公司的员工参与管理现状为例，分析其员工参与管理的实施情况及取得的成果，并对其进行总结、提炼，进而构建“员工参与管理”模型。本文主要采用案例分析法和文献分析法进行分析研究。
一、公司背景介绍
南京R集团公司（简称：南京R集团），其前身建立于上世纪50年代，在发展历程中历经1980年、1994年、2004年三次改革，于2004年改制为中外合资南京R集团股份有限公司，由以前的国有企业改制为中外合资企业。改制前的南京R集团（国有企业）由于享受国家政策的大力扶持和国有企业优厚的福利待遇政策，吸引了一大批优秀的技术人才，使得公司的技术水平一定时期内在同行业内处于领先地位，先后研制成功一大批高新技术产品，申请了一系列专利技术。但随着改革开放的逐步深入和市场体系的日益完善，优秀的外资企业和本土民营企业得到大力发展，国有企业体制上的弊端在日益规范的市场经济体系中逐渐凸现出来，国有企业面临着残酷而严峻的市场竞争压力。南京R集团在上世纪90年代中期，也遭遇到了前所未有的市场压力，产品销售额显著下降，企业曾一度出现亏损状态。
在企业业绩持续下滑的1996年，新上任的总经理对整个集团公司进行了一系列的改革和整顿，发动全公司员工进行“二次创业”运动。其中颇具特色和影响力的是他所倡导实施的员工参与管理的管理新模式。
二、公司员工参与管理的实施现状
员工参与管理是员工参与文化的一种，是民主管理的一种特殊形式。理查德·巴雷特在《解放企业的心灵》一书中曾写到“未能建立员工参与文化的企业在21世纪将面临巨大的生存压力”，此表述强调了员工参与管理在企业管理中的重要地位，强调了管理者需将民主管理和专业管理相结合，有效激发员工的自主性、积极性和创造性。员工参与管理作为企业的一种激励措施，同时也是一种最经济的参与激励方式。
员工参与管理的形式多样，不同的参与管理形式所体现的员工权利有所差异。员工参与管理的各种形式所体现的权利按层次由低到高递进大致可分为：知情权、建议权、协商权、监督权和共决权，知情权和建议权属于较低层次的权利，而协商权和共决权则属于较高层次的权利。（参与管理的层次：见图1）
南京R集团从1996年倡导实施员工参与管理的管理模式近10年时间来，逐渐形成了员工参与管理的企业氛围，现介绍其表现最为明显的质量小组等六种员工参与管理形式。
（一）员工参与管理形式之一：质量小组
质量小组是指员工们定期开会讨论质量及相关问题的小型团体，是制造型企业组织最常用的一种员工参与管理形式。质量小组成员通常为一线员工，对生产过程及工艺要求非常熟悉和了解，他们可通过定期的讨论交流，以在生产中发现问题、识别问题并提出切实有效的解决方案，促进产品质量的提升。
南京R集团在1994年改制后，为了应对残酷的市场竞争，提升产品品质、满足消费者的高质量需求，公司上下狠抓质量关，逐步在公司各生产车间推行了质量管理小组的管理模式，质量小组在小组组长的组织领导下，定期对生产车间的产品质量问题进行分析、讨论、总结，群策群力共同解决质量问题。通过此举使得公司的产品质量得到逐步改善，产品合格率稳步上升，同时也促进了公司的技术改进、专利申请和产品的更新换代。为提升公司产品的市场竞争力奠定了坚实的基础。
（二）员工参与管理形式之二：合理化建议
合理化建议制度是由1898年美国的柯达公司创立的“职工建议制度”演变发展而来的。合理化建议，是指有关改进和完善企业生产技术和经营管理方面的办法和措施。具体地讲,就是职工根据某项事物合理化的需要，以《合理化建议书》的形式，向单位提出的改进方案、方法等方面的建议措施。1986年，我国国务院颁布了《合理化建议和技术革新奖励条例》，在原有制度的基础上，增加了改善经营管理的内容，拓宽了合理化建议的领域，调动了职工参与的积极性，为员工参与管理开辟了更为广阔的前景。在企业组织的发展过程中，合理化建议被逐步推广，现已成为企业组织中使用最为普遍的员工参与管理形式。
南京R集团在上世纪90年代中期面临市场竞争恶化、产品竞争力下降的情况下，集团公司积极发动全体员工为企业振兴献计献策，促进集团公司的第二次创业运动。为了配合公司合理化建议的有效开展，集团公司根据公司实际情况，充分利用公司的各种资源如在各车间和行政办公楼设立意见箱、在公司企业文化报开辟“我为公司提建议”专栏，给予员工充分发表意见和建议的平台，同时集团公司也制定专门的合理化建议奖励政策，对所提合理化意见和建议者给予相应的物质奖励和精神激励。
公司的合理化建议制度除提交传统形式的《合理化建议书》外，也有效融入进公司的各项管理活动中。在公司每年新进大学生员工的入职培训考核中，其中的“演讲”环节就逐渐变为广大新员工结合对企业的了解和自身专业知识，对企业提出意见和建议的有效平台。另外，在销售岗位员工的知识考核中，也经常会被问到“你认为我公司的销售模式存在着哪些不足，应做何改进”等题目。
（三）员工参与管理形式之三：沟通参与
沟通参与即下级和一般员工能有较多的机会与上级进行沟通交流，以使管理阶层和一般员工进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立信任关系。有效的沟通参与，可从心灵上挖掘员工的内驱力，同时也可缩短员工和管理者之间的距离，促进参与管理效果的提高。
南京R集团在发展过程中，建立了浓厚的“R大家庭”氛围，以总经理为代表的公司高层领导注重与公司各层员工进行沟通交流，如总经理的办公室时常保持“开放”状态，公司员工有较多机会就工作问题与他进行交流建议，同时公司高层领导也经常参加公司员工的组织活动并能在活动中与员工融洽交流，拉近了公司高层与普通员工的亲近感，促进了沟通渠道的畅通。
（四）员工参与管理形式之四：劳资协商制度
劳资协商制度即在公司内成立工会为一方，以公司资方或经营者为一方，定期召开劳资协商会议，共同协商企业生产经营管理中需解决的问题，主要包括与员工切身利益相关的工资、福利、奖惩、劳动保护以及劳资纠纷等，是员工参与管理的主要形式。
员工代表为争取公司员工权益与公司资方进行协商，改善工作环境及待遇，促进员工利益和公司利益的“共赢”。南京R集团成立了组织机构健全、制度规范完善的工会组织体系，定期召开职工代表大会，并结合公司各项管理工作实际，代表员工权利与公司管理层进行沟通交涉，如在2004年的高温加班安排中，工会就在公司管理层和员工之间协商中起到了积极的促进作用。工会随着集团公司的发展不断地完善自身内部建设，较好地代表员工履行了“建立、协商、监督”职能。
（五）员工参与管理形式之五：员工持股制度
员工持股制度也称员工股份所有制方案，是指（部分）员工拥有所在公司的一定数额的股份，将员工的利益和公司的利益联系在一起，可使员工在心理上体验做主人翁的感受，能够提高员工工作满意度，提高工作激励水平，使员工转变“为公司打工”为“为自己拼搏”的心理态度，是公司留住人才、激励人才的重要举措。
南京R集团在2004年改制前后，因失去了原国有企业的“高稳定、高福利”的政策庇护和其他企业优厚待遇的吸引，曾流失了一大批优秀的技术、销售人才，公司为满足优秀核心人才的高层次需要，相继对技术研发部门、销售部门进行了股份制改造，成立了技术研发中心、销售公司，对其进行公司化运作，并按照一定标准分配给该公司员工相应的股份份额。此举一定程度上达到了稳定公司人才队伍、有效降低公司核心人才流失率的目的，并极大地提高了销售公司和技术研发中心的工作效率和经济效益，以良好绩效应证了员工持股制度的良好效果——“做自己的事情总比替别人做事更有劲”。
（六）员工参与管理形式之六：员工董事监事制度
员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会，参与企业重大决策，享有决策权，此种参与形式属于较高层次的参与管理形式，但对参与员工的能力素质和参与管理的经验要求较高。
朱迪斯·M·马德威克曾说过“让员工参与公司的决策，是公司给予他们的最大尊重，没有什么比这种方式更能提高员工的士气了”。南京R集团按照《公司法》的相关规定，吸收员工代表参加董事会、监事会，并由工会负责对员工代表的选举产生、员工代表职能履行情况进行保护和监督。通过此种方式可较好地体现员工的主人翁地位，由员工代表与资方代表共同决定企业重大生产经营决策，反映职工的意见和要求，使董事会的决策更多地考虑员工的利益和要求，可促使决策更加合理可行，同时由于决策过程中充分考虑了广大员工的意见，使得决策措施更能得到广大员工的认同响应。
三、经验与不足
南京R集团在倡导实施员工参与管理的10年时间中，逐步形成了自己的特色，有一定值得借鉴的经验：
1、公司高层重视员工参与管理模式的应用。
2、公司注重员工参与管理形式的多样性综合应用。
3、公司注重培养和提高员工参与管理的知识和技能。
4、在公司内部营造了员工参与管理的浓厚氛围。
但也存在一定的不足之处，有待进一步改进和完善：
1、公司没有建立系统化的制度体系如薪酬制度，支持员工参与管理的配套实施。
2、公司没有建立富有长效机制的员工参与管理制度，以保障此管理模式的长期有效实行，以避免员工参与管理的管理模式随公司高层领导的变动而变化。
四、员工参与管理的模型
通过对南京R集团员工参与管理的实施情况进行分析总结，并借鉴员工参与管理的相关研究文献，拟从影响员工参与管理的条件、深度、广度和效度四个方面出发构建“员工参与管理”模型，以给更多欲实施员工参与管理管理模式的企业以借鉴和参考。（员工参与管理的模型：见图2）
（一）如何培养员工的主人翁意识
主人翁意识是员工参与管理的基本前提，员工只有对企业具有主人翁意识，才可能积极地关注企业，进而主动地卷入到员工参与管理的过程中。主人翁意识是一种创造性精神，它要求员工运用自己的判断，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自信心、自豪感所激发的巨大热情去创造良好业绩。
企业应努力地帮助员工培养其主人翁意识，具体可采用帮助员工全方位的了解企业、帮助员工了解竞争对手、让员工积极配合企业政策的制定、赋予员工一定的权利并帮助员工建立责任感、培育企业“大家庭”氛围等方法。
日本著名企业家松下幸之助曾说过“领导者再强，但员工冷漠，仍难于推动工作，必须设法使每个人都自认为自己是负责人”。让企业员工真正成为企业的主人，培育他们的主人翁意识，激发他们为企业积极工作、不断创新，是现代人力资源管理的重要任务。
（二）如何选择员工参与管理的形式
员工参与管理的形式多种多样，有其深度和广度的差异，企业应结合实际选择适合自身企业特点的参与管理形式，以达增强员工工作自主性、提高工作积极性的目的。
王彬彬、赵增耀（2005）通过对员工参与管理实施效果的差异分析，认为员工参与管理与企业的产权和治理结构、企业实行内部或外部劳动力市场的劳动制度、企业所处行业环境的变化程度、企业内部的组织气氛、组织内部管理层次和管理幅度、员工的素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型、企业文化的风格类型等8个因素有着密切关系。通过分析可知，员工参与管理的实施是具有一定的技巧和难度的，要使员工参与管理取得预期的效果，就必须结合企业实际综合考虑以上8个因素，进而采取合理化建议或员工持股计划等适合本企业实际的员工参与管理形式。
（三）如何提高员工参与管理的有效性
员工参与管理对员工和企业双方都有益处。对员工自身而言，可发挥其聪明才智，改善人际关系，锻炼自身能力，实现自我价值；而对企业而言，员工参与管理可降低成本、提高效率、增强企业效益。
不同的员工参与管理形式体现了不同的权利，参与管理的效果也有所差异，但同一种员工参与管理形式在不同的组织内部却有着不同的参与效果，这就涉及到员工参与管理有效性问题。员工参与管理的有效性将对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。如何提高员工参与管理的有效性，可从调整组织结构、减少管理层次及宽度、选择适宜的参与方式、加强对员工的引导、重视对员工的培训、重视管理层与员工的沟通交流等方面着手考虑。
综上所述，激发员工的主人翁意识是员工参与管理得以实施的前提条件，采取合适的参与管理形式是员工参与管理得以成功的关键，也是提高员工参与管理有效性的强力保证。企业的成功离不开员工的积极参与，有效实施员工参与管理是企业制胜的法宝。
参考文献：
1、王小艳.如何进行员工激励.北京大学出版社，2004年8月
2、[美]吉姆·布来斯科，拉尔夫·斯太尔等.水牛的腾飞——让员工参与领导.清华大学出版社，1999年9月
3、李建军.控制还是激励——新经济下企业管理方式的探讨.内蒙古农业大学学报（社会科学版），2005年第2期
4、王彬彬,赵增耀.员工参与管理的影响因素分析.职业时空，2005年第8期
5、戴春.对非公有制企业民主管理几个问题的思考.中国工运学院学报，2004年第2期
6、马克·芬顿-奥克里维，撷英.吸收员工参与管理.国外社会科学文摘，2002年第2期
7、孙非亚.论我国企业民主管理.财经问题研究，2001年4月
8、幸强国.“参与管理”的理念分析.达县师范高等专科学校学报（社会科学版），1999年第3期
9、刘元俊.参与管理——对职工进行精神激励的有效手段.1995年第21期
10、项启源.外国企业职工是怎样参与管理的.中外企业家，1996年第3期
11、张杰.西方企业中的工人参与管理.理论学习，1996年第6期
12、张来根.员工参与管理的有效方法——开展合理化建议活动.上海企业，1995年8期
(作者单位：重庆大学贸易与行政学院)