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摘要：分销渠道重要，分销渠道成本更加重要，简单的渠道扩张，可能会使得分销渠道成本居高不下，从而削弱企业的竞争力,如何预测和控制分销渠道成本已经成为企业关注的焦点。本文在对分销渠道成本构成分析的基础上，有针对性的提出了控制分销渠道成本的若干途径，希望通过这些途径达到提高企业市场竞争力的目的。
关键词：渠道成本 成本检核体系 成本预警体系
随着买方市场的形成，激烈的市场竞争和飞速的技术变革使得营销渠道变得越来越重要。营销渠道是连接企业与市场、沟通产品与顾客的桥梁，企业生产出来的产品通过这个桥梁才能走进市场进入消费领域。在市场经济条件下，尤其是处于当前买方市场的情况下，一个现代企业必须同时具备产品的生产制造功能和对营销成本控制的功能。本文在企业分销渠道成本费用分析的基础上，探析了如何进行分销渠道运营中的成本控制，以期提高企业市场竞争力。
一． 分销渠道成本分析
（一） 分销渠道成本的涵义
渠道成本是指发生在渠道建设、渠道管理、渠道运转过程中的各种费用的总和,一般表现为零售总成本与制造成本之差。渠道成本占营销总成本的比重非常大,但渠道成本控制的难度却高于生产成本的控制,这是因为渠道成本种类庞杂、支出分散、刚性增长、核算困难等。
（二） 分销渠道成本的构成
辨析渠道成本的基本内容是控制分销渠道成本的基础。根据目前国内分销渠道管理实践的情况，发生于渠道建设、渠道管理、渠道运转过程中的成本主要包括以下六类：
1．人员成本
人员成本是指企业分销渠道系统内部所产生人员成本，包括人员的薪水及人力管理方面的费用，如固定工资、奖金、福利费、医药费、劳动保护费以及人员培训费等。尽管不同企业的薪酬水平差异很大，但一般而言人员成本都占据分销渠道成本的较大比重，成为渠道成本的主要组成部分。
2．零售终端进入成本
渠道零售终端进入成本主要指的是厂商或供应商进入零售卖场时向零售商所支付的各种费用，包括进场费、上架费、通道费、堆头费、利润分成等等。此外，零售商占压货款的利息也可以纳入终端进入成本。近年来，在国内市场上，终端进入成本在分销渠道成本中的比重逐渐上升。尽管政府有关部门曾试图限制零售企业收取此类费用，但是效果有限。随着零售商的大型化、连锁化，预计这种成本在未来将会有增无减。
3．广告费用
分销渠道成本的广告费用是指由生产厂商向供应商支付的、由渠道商直接使用的广告费用，以及直接以零售商为对象的广告活动费用。目前主要有以下几种形式：①合作广告，即由分销企业实际运作投放、由产品供应商承担一部分费用的广告，相关费用属于分销费用。②由产品供应商提供、用于零售店面的各种广告宣传品，如海报、展板、挂旗等，其费用属于分销费用。③不是以最终顾客为目标对象，而是以中间商为目标的各类广告，如招商活动、向中间商投放的宣传品等，其费用也属于分销成本。
4．促销成本
促销是营销活动中的一个关键因素，它通常包括各种短期性的刺激工具，用以刺激消费者和贸易商较迅速或较大量地购买某一特定产品或服务。其中以分销商为对象的促销活动和通过分销商向最终顾客展开的促销活动，其产生的费用属于分销成本，符合上述特征的促销活动几乎包括生产厂商举办的绝大多数促销活动，因为，这些促销费用是由企业的渠道管理人员实际运作、支配或使用的。如对分销商的各种交易折扣或返利、返款、免费产品以及针对最终顾客的样品、优惠券、赠品、免费试用、抽奖、返券等。但是，由厂商直接向最终顾客展开的促销活动，其费用不应计入分销成本。
5．分销事务成本
日常的分销事务贯穿于整个渠道运作过程的始终，因此，日常的分销事务费用也是分销渠道运营的一个部分。分销渠道费用主要包括差旅费、交通费、通信费、餐饮费、书报资料费、文具费等。尽管大部分营销主管把这部分费用看得不重，但是该部分费用在渠道运营过程中却可以大做文章，因此，应该予以充分的重视与控制。
6．分销环节的物流成本
企业物流成本中有一部分是在分销环节产生的，属于分销成本。这部门成本主要包括制成品向中间商和顾客转移过程中产生的包装费、储存费、运输费、保管费、装卸搬运费、流通加工费等，即因销售产生的物流费用。
当然除了以上六种类别以外，随着分销活动的发展，还会产生新的分销成本类别。
二． 渠道成本的控制途径
（一） 树立渠道成本控制的理念
管理的变革肇始于管理观念的更新。能否有效控制分销渠道成本,首先取决于企业的管理高层及营销人员对分销成本控制的必要性是否具有深人理解。由于种种原因,分销渠道成本控制成为一个长期被忽视的问题, 无论在营销管理实践中还是在营销理论研究中,都是如此。但实际上,分销渠道成本在营销总成本中占有很高的比例, 在某些行业甚至高于制造成本和材料部件成本之和。
要使企业树立渠道成本控制的理念，得从企业的管理人员入手，特别是企业的高层管理层。企业管理高层必须树立分销成本控制理念。管理高层要把分销根本控制从日常经营管理的层次提升到战略管理层次，要把分销成本控制工作从财务部门扩展到市场、销售、渠道管理乃至广告、公关、客户服务、物流等部门，要拓宽分销成本管理的空间范围, 将成本管理从企业内部延伸到企业外部、从分销管理部门延伸到分销系统的各个基层业务单位。
（二） 完善渠道成本控制组织
管理理念的落实有赖于组织功能的完善。在传统管理方式下,企业的分销部门既然不承担成本控制责任,也就不需要设置相应的组织、岗位和职能。完善渠道成本控制组织,并不一定要建立全新的或专职的管理部门,更现实可行的是,在现有组织架构下围绕成本控制进行组织、岗位、职能的创新、调整和补充,比如设立渠道成本控制领导机构。渠道成本涉及多项业务活动和多个业务部门,单靠分销部门难以有效推进成本控制工作。因此,建立类似渠道成本控制领导小组这样的组织就显得十分必要。领导小组是非常设、非专职机构负责人，可以由主管分销或财务工作的公司高管担任；成员应该包括市场、销售、公关、广告、财务、物流、客户服务等部门的负责人；领导小组的主要职责包括：推进全员成本管理工作；定期分析企业渠道成本状况；制定渠道成本管理制度；监控重大成本项目；协调成本控制工作中部门间或企业与渠道外部成员之间的矛盾和问题；审核相关部门的费用预算。
（三） 构建“渠道成本检核体系”
1．分销商检核
分销商是渠道中的最重要的因素之一，除非企业“自建网络”或走“完全直销”的道路，否则，企业总是要与分销商打交道的。然而，在现实工作中，许多企业对分销商几乎毫无管理可言，而只是无休止地进行奖励、返利、折扣等各种形式的促销。这种操作往往还“吃力不讨好”，以致于许多企业在痛定思痛后打算抛弃经销商自建销售网络，但这又带来了巨大的资金压力。
由于许多经销商是由“个体户”发展而来的，一方面，他们经营思想陈旧，缺乏销售队伍和对下游客户（二批或零售商）的管理能力，根本不足以帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，往往将经营困难归结为产品价格高、促销力度小、缺少广告支持等原因。在很多情况下，企业不是在与竞争对手进行竞争，而是在与自己的经销商在利润和费用上纠缠不清。所以，企业必须经常对自己的分销商进行检核，一旦发现问题，立即予以解决。通常，企业可以根据以下七个指标来对分销商进行检核：
（1）分销商对销售额的贡献
在上一年度，分销商是否成功地实现了双方既定的销售目标，并且在相应市场上确立了自己的竞争地位和市场地位？分销商是否为本企业争取到了一个较高的市场占有率和市场渗透率？在上一年度，分销商从本企业获得的收益比其同行在同领域里获取的收益要高吗？ （2）分销商对利润的贡献
本企业对分销商的花费和成本是否合理？分销商在本企业业务中所占的份额有多大？ 分销商的持续要求是否已经导致本企业的利润下降？
（3）分销商的能力
分销商是否具备成功开展业务所需的经营才能？分销商是否对本企业的产品和服务有充分的了解？分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？
（4）分销商的顺从度
分销商在参与本企业的各项计划及活动方面是否经常遇到困难？分销商是否总是服从本企业的各种安排？分销商是否频繁地违反与本企业达成的协议条款？
（5）分销商的适应能力
分销商是否能把握其范围内的市场发展趋势，并及时调整其经营活动？分销商是否有较强的创新能力？分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
（6）对增长的贡献
分销商是否已经成为或将要成为本企业的主要利润来源？下一年，分销商能否比其竞争对手为本企业提供更多的利益？本企业与分销商的业务是否有平稳的增长？
（7）顾客满意度
本企业是否经常受到顾客对该分销商的投诉？分销商是否争取尽可能地去让其顾客感到满意？分销商能否代表本企业向顾客提供良好的产品和服务支持？
2．销售人员检核
销售人员的检核可以通过以下指标进行：企业是否具备素质过硬的市场主管？企业“应收帐款”的比重是否过大？销售人员是否积极向上？激励制度是否有效？销售人员是否去深入地了解客户及市场？是否有效地去评估销售人员的绩效？销售费用是否太高？对销售人员的训练是否足够？对销售人员和相应市场的营销支持是否足够？订货与送货服务是否能令客户满意？销售人员是否忽视客的抱怨？广告及促销策略是否恰当？产品订价是否合理？是否考虑了竞争者的影响？是否得到了高层管理者的支持？是否对渠道成员提供有效激励？等等
（四） 构建“渠道成本预警体系”
渠道成本预警体系能帮助企业及时发现问题并积极采取措施，从而做到“逢凶化吉”，变被动为主动。实际上，“渠道成本上升”的现象可以通过一些观察来提前预知。以下所列举的是需要进行“渠道成本控制”的8种信号。
1．最终顾客不满意。
不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，“戴尔”正是由于有了从电脑知识比他更少的分销商那里购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直销模式，开创了个人电脑业的神话。现在，最终顾客对分销系统的要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终顾客感到不满意。可以说，让最终用户满意是对分销渠道的最低要求，也是设计渠道模式和选择渠道成员的重要依据。
2．有许多未被使用的分销渠道。
新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。中国人口众多，且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，所以，采用多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。画地为牢、“从一而终”的渠道策略必然会使企业陷入固步自封的状态。由于不同的分销渠道服务于不同的细分市场，企业如果放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白。目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，很少企业能系统、合理地利用如此丰富的渠道来销售自己的产品。利用众多有利的渠道不仅能有效地接触到你的目标顾客，而且能扩大市场覆盖率，从而可以摊薄企业在该市场上产品的单位推广成本。
3．渠道费用持续上升。
近年来，中国市场的供求关系发生了巨大变化，几乎所有的行业都呈现出供过于求的市场状态，竞争日趋激烈，价格战此起彼伏，企业全面进入“微利时代”。渠道的利润空间也随着竞争的加剧而越来越小，渠道呈现出“僧多粥少”的特征，这就使得渠道成本的控制成为必然。目前，国内企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，却鲜有人知道通过降低渠道费用来提高经济效益。许多企业已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，并且对这种现象束手无策。
4．分销商不思进取。
当制造商力争获得增长或面对市场挑战时，那些不愿意主动适应新市场，而收入却颇丰，并且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。目前市场上最不可思议的现象是：一方面，企业必须面对竞争对手的强大冲击；另一方面，企业又不得不花很多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流，只会徒然地增加成本和机会损失。
5．客户关系管理方法落后。
信息技术为企业管理分销商的购、销、调、存等经营活动创造了十分有利的条件，但许多企业还在继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统（EDI）和顾客快速反馈系统（EQR）来帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以最大限度地密切厂商关系，提高管理效率。
6．对渠道的辐射能力和控制力减弱。
随着企业规模的扩大，“渠道辐射力”和“控制力”的问题会对企业提出更高的要求。较大规模的企业在经营初期往往都是比较弱小的，且资源非常有限，利用分销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然，这也会使企业形成对分销商的依赖——当“企业对分销渠道的控制力减弱”或“分销商不进行合作”时可能会出现渠道成本不断增加、渠道产出日益减少的现象；当企业规模越来越大，品牌影响力也不断增大的时候，企业需要为规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础，这对企业的“渠道辐射力”和“控制力”提出了更高的要求，一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。也只有掌握了主动权，企业才可能有效地控制自己的渠道成本。
7．出现“恶性窜货”。
“窜货”又称“倒货”或“冲货”，有良性与恶性之分。“恶性窜货”是指渠道成员受利益驱使跨区销售产品而造成市场混乱、严重影响厂商声誉的不良现象，畅销产品往往容易发生这种现象。对于“恶性窜货”，企业必须尽快处理，否则，企业的价格体系可能崩溃，分销商可能还会弃企业而去。“恶性窜货”会影响到广告、人力等资源的投放效果，会提高渠道的相对成本。
8．信用度恶化。
“呆账、坏账”问题是目前所有企业最为关心的问题之一，也是渠道网络中比较突出的问题之一，它给企业带来了巨大的财务和经营风险。有时，出于竞争的需要和促销等因素的考虑，企业往往会给分销商提供一定的“信用额度”。通常的做法有“为客户提供‘铺垫’”、“预付部分货款，余款定期结算”等。这就不可避免地产生了一个应收账款的问题。信誉和经营业绩良好的分销商基本能按时结账；而一些信誉不佳、经营状况不理想的客户则往往很难按时结算。应收账款管理不当，除了会增加收款成本，还有可能使“应收帐款”变成“呆账”或“坏账”。
三． 结论
企业在渠道成本的控制上任重道远，只有认识清楚了渠道成本的构成，采取正确并且合适的措施，才能在渠道成本控制上，取得应有的成绩。企业管理层对渠道成本的正确认识并树立正确的渠道控制理念、适合企业并有效的渠道控制组织机构、建立渠道检核体系和预警机制，这些都对渠道成本控制有积极的作用。
参考文献
【1】吕一林. 营销渠道管理与决策. 北京: 中国人民出版社 2005
【2】侯忠义. 渠道危机. 北京：中国纺织出版社2004
【3】张斗胜,陈应侠. 营销渠道运营成本分析及其控制[J]. 营销谋略,2008, 10
【4】张永. 分销渠道成本控制路径的若干思考[J]. 北京工商大学学报,2008,23,6
关键词：渠道成本 成本检核体系 成本预警体系
随着买方市场的形成，激烈的市场竞争和飞速的技术变革使得营销渠道变得越来越重要。营销渠道是连接企业与市场、沟通产品与顾客的桥梁，企业生产出来的产品通过这个桥梁才能走进市场进入消费领域。在市场经济条件下，尤其是处于当前买方市场的情况下，一个现代企业必须同时具备产品的生产制造功能和对营销成本控制的功能。本文在企业分销渠道成本费用分析的基础上，探析了如何进行分销渠道运营中的成本控制，以期提高企业市场竞争力。
一． 分销渠道成本分析
（一） 分销渠道成本的涵义
渠道成本是指发生在渠道建设、渠道管理、渠道运转过程中的各种费用的总和,一般表现为零售总成本与制造成本之差。渠道成本占营销总成本的比重非常大,但渠道成本控制的难度却高于生产成本的控制,这是因为渠道成本种类庞杂、支出分散、刚性增长、核算困难等。
（二） 分销渠道成本的构成
辨析渠道成本的基本内容是控制分销渠道成本的基础。根据目前国内分销渠道管理实践的情况，发生于渠道建设、渠道管理、渠道运转过程中的成本主要包括以下六类：
1．人员成本
人员成本是指企业分销渠道系统内部所产生人员成本，包括人员的薪水及人力管理方面的费用，如固定工资、奖金、福利费、医药费、劳动保护费以及人员培训费等。尽管不同企业的薪酬水平差异很大，但一般而言人员成本都占据分销渠道成本的较大比重，成为渠道成本的主要组成部分。
2．零售终端进入成本
渠道零售终端进入成本主要指的是厂商或供应商进入零售卖场时向零售商所支付的各种费用，包括进场费、上架费、通道费、堆头费、利润分成等等。此外，零售商占压货款的利息也可以纳入终端进入成本。近年来，在国内市场上，终端进入成本在分销渠道成本中的比重逐渐上升。尽管政府有关部门曾试图限制零售企业收取此类费用，但是效果有限。随着零售商的大型化、连锁化，预计这种成本在未来将会有增无减。
3．广告费用
分销渠道成本的广告费用是指由生产厂商向供应商支付的、由渠道商直接使用的广告费用，以及直接以零售商为对象的广告活动费用。目前主要有以下几种形式：①合作广告，即由分销企业实际运作投放、由产品供应商承担一部分费用的广告，相关费用属于分销费用。②由产品供应商提供、用于零售店面的各种广告宣传品，如海报、展板、挂旗等，其费用属于分销费用。③不是以最终顾客为目标对象，而是以中间商为目标的各类广告，如招商活动、向中间商投放的宣传品等，其费用也属于分销成本。
4．促销成本
促销是营销活动中的一个关键因素，它通常包括各种短期性的刺激工具，用以刺激消费者和贸易商较迅速或较大量地购买某一特定产品或服务。其中以分销商为对象的促销活动和通过分销商向最终顾客展开的促销活动，其产生的费用属于分销成本，符合上述特征的促销活动几乎包括生产厂商举办的绝大多数促销活动，因为，这些促销费用是由企业的渠道管理人员实际运作、支配或使用的。如对分销商的各种交易折扣或返利、返款、免费产品以及针对最终顾客的样品、优惠券、赠品、免费试用、抽奖、返券等。但是，由厂商直接向最终顾客展开的促销活动，其费用不应计入分销成本。
5．分销事务成本
日常的分销事务贯穿于整个渠道运作过程的始终，因此，日常的分销事务费用也是分销渠道运营的一个部分。分销渠道费用主要包括差旅费、交通费、通信费、餐饮费、书报资料费、文具费等。尽管大部分营销主管把这部分费用看得不重，但是该部分费用在渠道运营过程中却可以大做文章，因此，应该予以充分的重视与控制。
6．分销环节的物流成本
企业物流成本中有一部分是在分销环节产生的，属于分销成本。这部门成本主要包括制成品向中间商和顾客转移过程中产生的包装费、储存费、运输费、保管费、装卸搬运费、流通加工费等，即因销售产生的物流费用。
当然除了以上六种类别以外，随着分销活动的发展，还会产生新的分销成本类别。
二． 渠道成本的控制途径
（一） 树立渠道成本控制的理念
管理的变革肇始于管理观念的更新。能否有效控制分销渠道成本,首先取决于企业的管理高层及营销人员对分销成本控制的必要性是否具有深人理解。由于种种原因,分销渠道成本控制成为一个长期被忽视的问题, 无论在营销管理实践中还是在营销理论研究中,都是如此。但实际上,分销渠道成本在营销总成本中占有很高的比例, 在某些行业甚至高于制造成本和材料部件成本之和。
要使企业树立渠道成本控制的理念，得从企业的管理人员入手，特别是企业的高层管理层。企业管理高层必须树立分销成本控制理念。管理高层要把分销根本控制从日常经营管理的层次提升到战略管理层次，要把分销成本控制工作从财务部门扩展到市场、销售、渠道管理乃至广告、公关、客户服务、物流等部门，要拓宽分销成本管理的空间范围, 将成本管理从企业内部延伸到企业外部、从分销管理部门延伸到分销系统的各个基层业务单位。
（二） 完善渠道成本控制组织
管理理念的落实有赖于组织功能的完善。在传统管理方式下,企业的分销部门既然不承担成本控制责任,也就不需要设置相应的组织、岗位和职能。完善渠道成本控制组织,并不一定要建立全新的或专职的管理部门,更现实可行的是,在现有组织架构下围绕成本控制进行组织、岗位、职能的创新、调整和补充,比如设立渠道成本控制领导机构。渠道成本涉及多项业务活动和多个业务部门,单靠分销部门难以有效推进成本控制工作。因此,建立类似渠道成本控制领导小组这样的组织就显得十分必要。领导小组是非常设、非专职机构负责人，可以由主管分销或财务工作的公司高管担任；成员应该包括市场、销售、公关、广告、财务、物流、客户服务等部门的负责人；领导小组的主要职责包括：推进全员成本管理工作；定期分析企业渠道成本状况；制定渠道成本管理制度；监控重大成本项目；协调成本控制工作中部门间或企业与渠道外部成员之间的矛盾和问题；审核相关部门的费用预算。
（三） 构建“渠道成本检核体系”
1．分销商检核
分销商是渠道中的最重要的因素之一，除非企业“自建网络”或走“完全直销”的道路，否则，企业总是要与分销商打交道的。然而，在现实工作中，许多企业对分销商几乎毫无管理可言，而只是无休止地进行奖励、返利、折扣等各种形式的促销。这种操作往往还“吃力不讨好”，以致于许多企业在痛定思痛后打算抛弃经销商自建销售网络，但这又带来了巨大的资金压力。
由于许多经销商是由“个体户”发展而来的，一方面，他们经营思想陈旧，缺乏销售队伍和对下游客户（二批或零售商）的管理能力，根本不足以帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，往往将经营困难归结为产品价格高、促销力度小、缺少广告支持等原因。在很多情况下，企业不是在与竞争对手进行竞争，而是在与自己的经销商在利润和费用上纠缠不清。所以，企业必须经常对自己的分销商进行检核，一旦发现问题，立即予以解决。通常，企业可以根据以下七个指标来对分销商进行检核：
（1）分销商对销售额的贡献
在上一年度，分销商是否成功地实现了双方既定的销售目标，并且在相应市场上确立了自己的竞争地位和市场地位？分销商是否为本企业争取到了一个较高的市场占有率和市场渗透率？在上一年度，分销商从本企业获得的收益比其同行在同领域里获取的收益要高吗？ （2）分销商对利润的贡献
本企业对分销商的花费和成本是否合理？分销商在本企业业务中所占的份额有多大？ 分销商的持续要求是否已经导致本企业的利润下降？
（3）分销商的能力
分销商是否具备成功开展业务所需的经营才能？分销商是否对本企业的产品和服务有充分的了解？分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？
（4）分销商的顺从度
分销商在参与本企业的各项计划及活动方面是否经常遇到困难？分销商是否总是服从本企业的各种安排？分销商是否频繁地违反与本企业达成的协议条款？
（5）分销商的适应能力
分销商是否能把握其范围内的市场发展趋势，并及时调整其经营活动？分销商是否有较强的创新能力？分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
（6）对增长的贡献
分销商是否已经成为或将要成为本企业的主要利润来源？下一年，分销商能否比其竞争对手为本企业提供更多的利益？本企业与分销商的业务是否有平稳的增长？
（7）顾客满意度
本企业是否经常受到顾客对该分销商的投诉？分销商是否争取尽可能地去让其顾客感到满意？分销商能否代表本企业向顾客提供良好的产品和服务支持？
2．销售人员检核
销售人员的检核可以通过以下指标进行：企业是否具备素质过硬的市场主管？企业“应收帐款”的比重是否过大？销售人员是否积极向上？激励制度是否有效？销售人员是否去深入地了解客户及市场？是否有效地去评估销售人员的绩效？销售费用是否太高？对销售人员的训练是否足够？对销售人员和相应市场的营销支持是否足够？订货与送货服务是否能令客户满意？销售人员是否忽视客的抱怨？广告及促销策略是否恰当？产品订价是否合理？是否考虑了竞争者的影响？是否得到了高层管理者的支持？是否对渠道成员提供有效激励？等等
（四） 构建“渠道成本预警体系”
渠道成本预警体系能帮助企业及时发现问题并积极采取措施，从而做到“逢凶化吉”，变被动为主动。实际上，“渠道成本上升”的现象可以通过一些观察来提前预知。以下所列举的是需要进行“渠道成本控制”的8种信号。
1．最终顾客不满意。
不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，“戴尔”正是由于有了从电脑知识比他更少的分销商那里购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直销模式，开创了个人电脑业的神话。现在，最终顾客对分销系统的要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终顾客感到不满意。可以说，让最终用户满意是对分销渠道的最低要求，也是设计渠道模式和选择渠道成员的重要依据。
2．有许多未被使用的分销渠道。
新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。中国人口众多，且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，所以，采用多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。画地为牢、“从一而终”的渠道策略必然会使企业陷入固步自封的状态。由于不同的分销渠道服务于不同的细分市场，企业如果放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白。目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，很少企业能系统、合理地利用如此丰富的渠道来销售自己的产品。利用众多有利的渠道不仅能有效地接触到你的目标顾客，而且能扩大市场覆盖率，从而可以摊薄企业在该市场上产品的单位推广成本。
3．渠道费用持续上升。
近年来，中国市场的供求关系发生了巨大变化，几乎所有的行业都呈现出供过于求的市场状态，竞争日趋激烈，价格战此起彼伏，企业全面进入“微利时代”。渠道的利润空间也随着竞争的加剧而越来越小，渠道呈现出“僧多粥少”的特征，这就使得渠道成本的控制成为必然。目前，国内企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，却鲜有人知道通过降低渠道费用来提高经济效益。许多企业已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，并且对这种现象束手无策。
4．分销商不思进取。
当制造商力争获得增长或面对市场挑战时，那些不愿意主动适应新市场，而收入却颇丰，并且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。目前市场上最不可思议的现象是：一方面，企业必须面对竞争对手的强大冲击；另一方面，企业又不得不花很多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流，只会徒然地增加成本和机会损失。
5．客户关系管理方法落后。
信息技术为企业管理分销商的购、销、调、存等经营活动创造了十分有利的条件，但许多企业还在继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统（EDI）和顾客快速反馈系统（EQR）来帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以最大限度地密切厂商关系，提高管理效率。
6．对渠道的辐射能力和控制力减弱。
随着企业规模的扩大，“渠道辐射力”和“控制力”的问题会对企业提出更高的要求。较大规模的企业在经营初期往往都是比较弱小的，且资源非常有限，利用分销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然，这也会使企业形成对分销商的依赖——当“企业对分销渠道的控制力减弱”或“分销商不进行合作”时可能会出现渠道成本不断增加、渠道产出日益减少的现象；当企业规模越来越大，品牌影响力也不断增大的时候，企业需要为规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础，这对企业的“渠道辐射力”和“控制力”提出了更高的要求，一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。也只有掌握了主动权，企业才可能有效地控制自己的渠道成本。
7．出现“恶性窜货”。
“窜货”又称“倒货”或“冲货”，有良性与恶性之分。“恶性窜货”是指渠道成员受利益驱使跨区销售产品而造成市场混乱、严重影响厂商声誉的不良现象，畅销产品往往容易发生这种现象。对于“恶性窜货”，企业必须尽快处理，否则，企业的价格体系可能崩溃，分销商可能还会弃企业而去。“恶性窜货”会影响到广告、人力等资源的投放效果，会提高渠道的相对成本。
8．信用度恶化。
“呆账、坏账”问题是目前所有企业最为关心的问题之一，也是渠道网络中比较突出的问题之一，它给企业带来了巨大的财务和经营风险。有时，出于竞争的需要和促销等因素的考虑，企业往往会给分销商提供一定的“信用额度”。通常的做法有“为客户提供‘铺垫’”、“预付部分货款，余款定期结算”等。这就不可避免地产生了一个应收账款的问题。信誉和经营业绩良好的分销商基本能按时结账；而一些信誉不佳、经营状况不理想的客户则往往很难按时结算。应收账款管理不当，除了会增加收款成本，还有可能使“应收帐款”变成“呆账”或“坏账”。
三． 结论
企业在渠道成本的控制上任重道远，只有认识清楚了渠道成本的构成，采取正确并且合适的措施，才能在渠道成本控制上，取得应有的成绩。企业管理层对渠道成本的正确认识并树立正确的渠道控制理念、适合企业并有效的渠道控制组织机构、建立渠道检核体系和预警机制，这些都对渠道成本控制有积极的作用。
参考文献
【1】吕一林. 营销渠道管理与决策. 北京: 中国人民出版社 2005
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