他的一生不断挑战既有的商业模式，他领导的伊藤洋华堂成为遍布全球主要城市的百货商场，他改革了便利店的经营模式，创造了单品管理的新概念，他让7-11便利店成为全球最大的连锁便利店。他是日本“新经营之神”。
　　
　　整个日本社会的运行在世界任何地区都有可借鉴之处。在日本，企业家的价值在于创造商业成就，提供就业机会、创造更新更好的产品、提供更加便利高效的服务。在面对商业危机的时候，日本企业家也展现出了超越大部分西方管理者的坚强意志和开拓精神。铃木敏文就是其中的代表之一，他的自传《我的零售人生》也集中体现了一个日本企业家坚韧不拔的开拓精神和永争第一的责任感。
　　日本经济已经超过10年低迷不振，然而至今无人否定，日本人仍然拥有世界一流的企业和品牌，无论在电子、汽车、纺织、还是工程机械制造领域，日本企业以一种无法在其他文化圈中复制的企业精神成就着一代又一代管理者。
　　铃木敏文所从事的商品流通行业，与房地产行业相同的一点在于本土风格明显。银行可以全球化、汽车品牌可以全球化，相比之下，全球化的房地产商和便利店实在是少之又少，而7-11就是便利连锁企业的全球领导者。
　　连锁企业的商誉和服务体系非常强大，而运营成本又远远低于在商业中心占据庞大物业的百货公司，所以，在伊藤洋华堂面临中小便利店冲击的时候，铃木敏文引入7-11的作法显然是明智之选。不仅如此，在零售业态的变革中，铃木敏文不断发现和开拓新的商品管理方式，从收款台边的关东煮小吃，到卷烟自动贩售机；从报刊杂志的货架到兼容银行的自动存取款终端机，小小的便利店展现了铃木敏文个人的创造力，最大程度体现了一个管理者在商业创新方面的独特价值，也展现了日本企业在产品和服务精益求精方面的不懈努力。
　　品牌不能抄袭、但商业模式可以复制，尽管在中国最早开设的便利店大多为各个城市的本地品牌，但是，几乎所有的连锁便利店都能看到7—11的影子，以至于当北京最早开设第一家7-11的时候，有年轻人专门跑去买一瓶饮料。铃木敏文的新连锁便利店品牌的影响力于此可见一斑。
　　7-11不仅提供了大量社区就业，而且逐步开创了全年无休的模式。尽管品牌体现了其最早仅仅是从早7点营业至晚11点，但是现在很多地方的连锁便利店都已经实现了全年无休。从单品管理到便利店更多服务功能的开发，从人员配置到店面陈列的调整，铃木敏文所做的许多工作都来自于偶然和巧合，然而，日本企业正是在这种孜孜不倦的追求细节中抓住了一个又一个机会和巧合，成就了一大批世界级的品牌和领导者。从这个角度看，铃木敏文的成绩，或许更值得许多中国企业深思。
　　中国经济经历了30多年的告诉发展，造就了一大批富裕阶层，但是在贡献社会方面，与隔海相望的日本企业家相比，中国企业的内在精神和企业文化显然还有相当大的差距，追求金钱和追求事业之间有着本质的差距。正如铃木敏文所说：“如果以战胜竞争对手为目的的话，那么在取胜的时点，挑战也就结束了。但是，如果将顾客需求当做竞争对手的话，即使今天满足了顾客需要，明天也依然有变化的可能。因此，不满足于今天，不满足于此时此刻，要始终保持进取向上的姿态，将挑战进行到底。”
　　现在是一个变化剧烈的时代，我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上。但经营的原点，在于彻底地做好基本的工作。如果，企业一直无法如预期般成长的话，或许就该重新从“彻底做好基本的工作”做起。