“十三五”期间，是我国经济社会的转型期和行业的剧烈变革期，也是企业优胜劣汰的大浪期，也是我们国有建筑企业兴企强企的机遇期。面对新常态，我们如何讲好、设计好、定位好为何转、如何转、怎样转，选择什么样的路径？是我们各级党组织和广大干部员工尤其是政工干部需要思考和回答的问题。只有通过思考真正把思想政治工作融入到“转方式、强管理、迎市场、求发展”这一目标工作中，才能实现企业向更高的目标迈进。
　　一、为何转：新常态催促不转没前途
　　我们中铁四局集团建筑公司是一家有着六十年历史的国有建筑企业，目前拥有1500名员工，近三年年产值保持在40亿元以上。面对着市场环境的新变化和企业发展新要求，必须客观的认识到，转型是适应市场经济发展的必经阶段，是企业实现新定位、再图发展提升的必然选择。
　　（一）转型是市场经济的必然要求
　　目前，我国经济从高速增长周期进入了中速增长周期，加之以往旧账影响，建筑施工行业显现结构失衡、产能过剩、效益低下和环境污染和不规则竞争等问题，更加剧建筑施工企业市场生存残酷激励这一状况。在这种形势下，转型变化才是唯一出路，谁早求变、变得快、转型得对路，谁就占据了先机；谁更能降成本、谁更有性价比，谁就占领了市场。物竞天择、适者生存。新时代倒逼企业向现代转型，企业也唯有加快现代化转型步伐，才能构筑起企业的持久竞争力。
　　（二）转型是上级组织战略布局的决策定位
　　鉴于全局十三五发展和局房建特级资质申报成功，局对建筑公司战略调整重新规划要求，“做强做大房建专业，走专业化发展，打造大轨道交通房建知名企业”的思路，这是结合全局“打造百年企业”综合战略布局的一部分，也是分析了我公司发展历程、专业特点和现实状况做出的决策，是对公司的科学的、务实的定位。因此，从全局发展愿景看，局对各子分公司战略定位后，产业结构更加合理，管理体系更加科学。因此，我们企业转型是积极响应上级组织号召，是专业定位的必然选择，是落实上级要求的必做事项。
　　（三）转型是公司赶超发展的必然途径
　　发展是企业永恒的主题。我们建筑公司经过60余年的发展，逐步形成了以房建、车辆段综合体为主业，铁路、市政、安装等业务板块充实的相对专业综合性公司。虽然在主营业务板块一直坚守，但客观分析，我们的品牌“利器”依然不高端，核心竞争力不强，尤其是针对局“十三五”规划定位后，不转型企业就没有发展动力，就会萎缩消失。因此，“穷则变，变则通”， 压力催人奋进，要突破制约企业发展的这一瓶颈，促进企业转型是公司发展再提升的必由之路。
　　二、转向哪：立足实际，嫁接目标转向专业强企
　　面对时不待我的“新常态”，转向哪？公司上下要积极思考，准确把握加快转型这一核心任务的本质和內在要求，努力实现企业发展由规模扩张型向质量效益型转变。
　　（一）产品结构向突出专业优势转
　　一是更加围绕“房建专业”发展方向。要围绕“房建特级资质”这一荣誉贴金插花。公司必须抓住这一机遇，围绕特级资质这一品牌，要向超高层、综合体等迈进，同时加快住宅产业化进程和装配式住宅市场开发，全面提升企业的核心竞争力，使其成为公司主导产品。二是更加围绕关联产品同步转。以城市轨道车辆段施工与房建专业工艺、组织等同类，是我们公司新的利润主要增长点。要凭借公司近年来在昆明、福州、广州、宁波、南京等地承建参建的地铁车辆段取得的品牌信誉、经验积累、成绩效益，“不为四局第一，而争全国第一”。同时要积极承揽钢结构、装饰装潢、设备安装、园林绿化、水利水电工程，形成环关联的次产业圈，实现产品结构的多元化。三是更加围绕科技强专业转。传统施工工艺和装备是制约企业发展的瓶颈。研发能力代表着企业的攻坚能力和发展方向，是我们建筑公司做强房建专业的支撑。公司要结合自身专业优势和当前建筑领域新趋向，充分利用社会资源和企业自身优势，加强与高等院校、科研院校在新技术开发、应用方面的合作，形成开放式的科研长效机制；对海绵城市、地铁车辆段综合体，BIM技术应用、超高层建筑等四个前瞻性技术进行常态化研究，努力通过开展技术攻关和研究，积极抢占相关建筑科技领域制高点，打造科技强企目标。
　　（二）市场布局向经济基础更有利于支撑专业的区域转
　　一是向重点区域市场倾斜。江、浙、沪、粤、闽等经济较为发达、市场较为广阔、管理较为规范，我们要重点跟进，同时要狠抓具有一定经营资源和品牌信誉的中部地区，紧盯国家“一带一路”发展战略的区域，保证海外区域发展后劲。二是向既有市场深耕。要从战略布局出发，坚持以“营销生产一体化”为根基，立足长远，加强规划，做深做大区域市场。每个业务板块都有其行业形态、市场特征、游戏规则、发展趋势，只有长久谋划深耕市场，也才能赢得市场。要以在建项目为依托，干好在建项目。干好项目是最好的品牌、最优的营销。公司近年来在地铁车辆段市场有好的收成就是最好的证明，因此，要坚定不移做好现有项目，要创优创效；要建立内部项目信用等级评价，要结合地方政府推进企业信用评价制度，建立内部项目信用机制，培育全员信用意思，实现企业内外互动。要推进区域项目人员相对固定制，着力培养区域性相对固定的项目班子，为做深市场积淀资源。三是向特色服务延伸。房建工程涉及专业多，售后服务尤为关键和重要。要建立健全“树信誉、讲诚信”为机制的售后跟踪体系。售后回访服务，表面上是一种形式，实际是一种沟通、尊重和责任，更是一种再营销的手段。要做好售后回访。要在售后服务上注重个性服务，牢固树立售后服务理念，保持与业主各方面的沟通，做好回访工作，倾听并注重收集业主对我们的工作意见，做到中标前和中标后热度一样，品牌重于一切，绝不做一锤子买卖；要把售后服务作为再营销的手段加以延伸。公司要下决心做好回访体系建设，尤其对重点工程和区域性具有影响力的项目，做好回访，就能实现营销的再延伸。
　　（三）管理机制向与市场合拍的方向加快转型 　　一是要牢固树立以人为本、人才资源是第一资源的观念。新常态、新经济的竞争，最终将是人才的竞争。只有对各类人才不拘一格的“降大任”，才能拥有致胜市场的主动权。因此，创新人才“高地”，必须建立与市场前行同频的人才创新机制。注重情感管理，即通过幸福项目部、幸福企业建设，做到理解人、尊重人、关心人，充分发挥人的主动性和积极性。要充分利用国有企业“人才是财富，使用人才无界限”的优势，吸引感召人才。要重視人力资源的开发和利用，加强人才资源能力建设，重视培养人和知识更新，要建立人才库，通过工作实践和有针对性的培养，形成由项目经理、技术骨干和熟练工程师组成的专业人才梯队，给想干事、能干事、忠诚企业的员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分的施展。二是要建立一套与转型发展相匹配的制度体系。靠制度、机制运行是最可长久的管理。在转型中绩效分配，以及工期进度、安全质量、党建思想政治工作都要有新的变化，因此要顺时而变，保持与转型发展同步。三是打造学习型企业。未来的企业竞争，归结到底是学习力的竞争。我们要坚持走学习型企业道路，建立“学习型企业”为支撑的体系，通过学习贯穿于生产管理过程中，实现人力资源、管理构架和内在大力的不断创新，从而实现转型发展的永恒性。
　　三、怎么转：瞄准方向抓思想，转向坚定的目标奔
　　实干才能成事，创新助力发展。创新是企业发展的灵魂和不竭动力，是企业增强综合竞争力的必由之路，是推进实现企业的可持续发展的关键。
　　（一）要时刻充满积极的转型之变意识
　　要发挥国有企业党组织的优势，在全公司范围内开展形势任务教育，深入进行企业转型发展的观念引导、战略解读。要从大局高度，理性面对新情况和新问题，做好员工思想状况分析和队伍稳定工作，将干部员工的思想统一到企业转型发展上来，加快观念思想的转变和统一，由思想内因升华为外在的转型行动。
　　（二）要主动的把握主动之机
　　在当前宏观经济条件下，作为国有建筑企业来说，要看到新常态既是挑战又是机遇，发展挑战一定程度上给企业提供结构调整的空间，使企业超前谋划，做好预案，多措并举，腾出时间从内部管理抓起，苦练内功，驱动内生动力。市场竞争有“危”，单同时也蕴含着“机”，只要在转型中时不待我，就一定能把握和抓住发展之机。
　　（三）要审视破题之举
　　把专业做强做突出，是最大的市场，最发展的保障。要紧扣当前“一带一路”经济圈，大力实施“走出去”战略，以资产经营带动生产经营，使资本向产业链上下游转移。要从实际出发，结合形势和市场变化来调整产业结构，不要顾此失彼，为转型而转型。要注意规避市场风险和企业盲目承揽工程陷入恶性循环的怪圈，从而阻碍企业向质量效益型升级，通过结构优化、市场布局优化等手段，提高企业可持续发展能力。要在大轨道交通领域精耕细作，在此领域打出品牌，显示出企业实力；要优化国内市场布局，要立足现有市场，充分开发广州、福州、青岛、武汉等地市场，努力实现区域滚动发展。
　　（四）要牢记科技之效
　　科技已成为企业竞争的制高点。党的十八大做出了“实施创新驱动发展战略”的抉择，我们实现新时期企业转型升级最根本的是依靠科技进步与管理创新。要大力推行技术创新，充分发挥科技在推动企业发展中的“助力器”作用，加大科技投入，培养和引进高端管理人才。要主动与高校、科研单位合作，研究开发和推广应用能够促进产业结构升级和可持续发展的共性技术、关键技术、配套技术。特别是加大海绵城市、地铁车辆段综合体，BIM技术应用、超高层建筑等研发、技术推广应用力度，充分增强“高、尖、新”技术集成能力和攻坚能力。
　　总之，我们国有企业转型是一项长期艰巨的任务，不可能一蹴而就，只要我们始终保持清醒的头脑，坚持科学发展观和创新理念并举，坚定走质量效益型和市场区域型的发展道路，把思想政治工作做实做细，就一定能实现企业转型，引领企业向着更高的目标迈进。