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李为冲认为，埃森哲的整体方案可以帮助运营商实现整体规划的落地，而不是仅仅设计出一个美好的愿景。
转型，已经成为包括我国运营商在内的全球电信业的核心战略。在现实的背景条件下，我国电信运营商的转型似乎比国外同行更为困难。
战略、组织架构、流程、技术、治理、监管等都是我国电信运营商转型要面对的难题。让我们看看集战略、IT、外包咨询服务为一体的埃森哲有什么高见和良策。
关于运营商融合与转型的话题，埃森哲大中华区副总裁李为冲(左)与本报执行总编辑刘保华展开了激烈的讨论。
融合时代
网络、业务、终端的融合已经成为全球电信运营商的一个发展趋势，电信、互联网和广电的融合也进一步加深，随之而来的是运营商的转型。
刘保华：融合与转型都成为电信运营商发展的必然路径，国内外无不如此。具体到我国的多家运营商，其转型势头是否来得更为猛烈？
李为冲：从全球电信产业发展来看，传统业务受到根本冲击的是运营商，尤其是固网运营商，这是它们不得不面临转型的关键因素。
第一个冲击来自IP电话。传统运营商最主要的业务是基于固网的语音业务，IP技术使得语音通话的成本大幅降低，目前国内的VoIP长途电话的价格是传统PSTN(公共交换电话网络)的1/3，甚至是1/4。
第二个冲击来自移动通信的发展。当移动通信的资费是固话资费两倍的时候，替代效应逐渐显现出来。当前，在我国这个比例是1.2倍或更低，替代作用已经非常明显。很多年轻人都不再认为有装固定电话的必要。最近几个月，我国移动通信用户每月增加数量超过500万，而固定电话用户每月增加数量仅有20~30万。
第三个冲击来自有线电视运营商的介入。如果说IP的出现尚且允许运营商把收入从左边口袋换到右边口袋，那么国外，有线电视运营商的介入则完全是一种有你没我的激烈利益角逐。有线电视运营商所推行的Triple-play(三重播放)给电信运营商带来了空前的压力。
此外，业务导向、监管环境和技术的应用在全球范围内也是融合的关键影响力。我国融合的现状和路径与世界其他国家相比有很多相同的地方，也有一些具有独特性的地方。首先，业务上的融合刚刚起步。其次，在监管层面，我国电信和广电两个领域之间还有壁垒。而在技术层面，电信、IT和有线电视所使用的技术虽然已经实现了部分融合，但是离全面融合还有距离。
刘保华：全球产业进入融合时代，国内外的区别是什么？
李为冲：的确，全球电信业已经进入一个融合时代，这包括电信、IT和内容之间的融合，但是在不同的国家里这个产业的融合程度都不一样。
作为全球的咨询机构，埃森哲几年前就已经把通信、高科技和媒体放在一起了，因为随着应用的深入，这三个产业已经很难截然分开。
在全球范围内，尽管各地政府的监管政策不同，但一个常见的现象是有线电视运营商在侵蚀电信运营商的领域。很多传统的欧美有线电视运营商，最早只提供传统的有线电视服务，后来在这个基础上提升成为点播业务。发展到现在，它们还可以提供上网服务，甚至是语音业务。在美国，家庭可以通过传统的ADSL电信方式上网，也可以通过有线电视等宽带方式上网，这两种方式的价格相差无几。随着有线电视运营商不断拓展电信领域的业务，传统的电信运营商的压力与日俱增。
国外电信运营商对IPTV采取势在必得的态度和做法，本质上并不是想从里面获得多少利润，而是为了应对有线电视运营商的挑战。有的有线电视运营商把电视、上网、电话业务进行打包服务，这一Triple-paly的举动迫使电信运营商也要如法炮制，为客户提供同等的一站式服务。
在这里值得一提的是，为了在融合中满足对绩效的要求，美国的一家电信运营商正打算结合设备提供商进行技术测试，提出新的运营方法。它计划把宽带业务分成两部分，家庭和企业等最终用户上网仍然用包月制，而对那些通过运营商宽带来赚取附加值的企业用户实行专门的计費方式。
在中国，融合的趋势已经初现端倪。现在，运营商已经在尝试IPTV业务，并积极与内容提供商合作，开展增值业务。作为我国第二大有线电视公司，上海文广主要靠有线电视赚钱，但它在IPTV和手机电视方面也开始进行有益的尝试，这将是其未来的利润增长点。
转型挑战
尽管每一个运营商都提出了自己的转型方向和策略，并且在探索更多的出路并为之付出努力，但我国现实的市场规模和市场环境远比国外更为庞大和复杂，挑战也超乎当事者的想像。
刘保华：从中国来看，固网运营商和移动运营商的境遇、实力、经营状况都有很大不同，每个运营商转型的迫切程度也很不相同，有的还在找转型的方向，有的已经进行转型的实践了。全业务是否是他们的最终目的？
李为冲：每家有一本好念的经，每家也都有一本难念的经。
现在看来，日子最好过的是中国移动，但是缺少宽带业务、缺少固化网络，这将为它成为全业务运营商形成制约因素。此外，产业主管部门多次表明，将要通过发放3G牌照和行业重组，改变整个中国电信业的竞争环境和格局。
中国电信、中国网通等固网运营商早在拆分之前就早已获得政府的承诺，将来要成为全业务运营商。尽管当前固网运营商的宽带业务增长很快，但在整体业务比例中还很少，目前还无法支撑整个公司的业务增长。它们担心，宽带是否能够成为支撑性业务？在3G到来的时候，小灵通怎么办？是否还要继续对其投资？如何实现全面的持续性增长是最大的问题。
联通已经是一家全业务运营商，但是同时拥有C网和G网也让它面临更多的挑战，是否在移动业务上能继续保持高速增长则是政府监管部门和企业都需要考虑的问题。
根据现有的监管政策，电信运营商并不能进入有线电视领域。融合领域的另外一个玩家应该是有线电视公司，即使现在开放的话，它和电信运营商的竞争能力也并不在一个起跑线上，双方在资本、运营、技术、管理水平、人才等方面有较大的差距，这不是一天两天可以弥补的。
刘保华：麦肯锡的一个结论是，“全球的电信转型项目中，有70%失败了。”国际上运营商在转型的过程中出现了一些问题，中国运营商面临的挑战是什么？
李为冲：中国的运营商转型要面对着很多特殊环境，这跟国外同行有很大的不同。在中国，由于地域和人口的特点，由于传统话音业务的特点，不论是移动运营商还是固网运营商，它们的组织架构都是基于传统的电信技术框架，都是基于本地网业务单元的。
在现在的运营商机构设计中，每个地市级机构都是一个管理的单元和利润中心。以固网运营商为例，全国的本地网有300多个，本地网是一个运营单位，省公司是一个管理单位，总部作为控股公司也是一个管理单位。
在传统的电信业务上，运营商可以顺利实现用户在不同本地网之间的结算。如果固网运营商要实现转型，要从传统的电信服务转变到提供信息服务上来，就要求整个公司的后台支撑、流程都实现全国统一，就要求各个管理单元之间实现对接。同样，中国移动等运营商要实现用户的全面计费，包括漫游、套餐、增值业务等各方面，其计费系统、业务流程、服务承诺都要全面整合。从运营商的现状来看，这是一件非常复杂的事情。目前，中国移动3.5亿的用户仅仅在计费上产生的数据存储量就占到了世界第一，这是任何一个存储设备供应商都没有遇到过的。如果将来上3G并提供视频服务，那么用户管理方面的数据量会更大，这对要转型为综合信息服务商的运营商来说，支撑系统将会面临更大的挑战。
要实现对客户服务的一致性，特别是跨区域的服务，运营商的战略、流程、组织架构和IT支撑都要做很大的改变。这是一个系统工程。比如日本第二大移动运营商KDDI，在整个日本都是由总部来统一经营，总部的员工多达18，000人，全国各地仅设销售机构。这样的高度集中程度，目前在中国还很难做到。
刘保华：在组织结构转型上，高度市场化运作的电信运营商反倒不如一些传统行业和企业(比如中石化)的扁平化来得快，那低效的原因是什么？
李为冲：我对您的这个看法不敢苟同。每一个行业都有每一个行业的特点，传统行业对用户的管理要远比电信运营商简单，其组织结构的转型也就可以更快。事实上，中国的电信运营商在业务和组织转型方面所取得的巨大成就不输于任何其他的行业的同等企业。
电信行业的IT支撑系统中，营账系统是核心。在2.5G时代，营账已经很复杂。按照一个用户每天接打30个电话来计算，一个月就有900个电话，算上通话时间、是否长途、是否漫游等信息，全国3.5亿用户加起来是一个海量数据。在月底结算的时候，我国运营商还要把这些数据和用户所采用的资费套餐进行对照，考虑给予对应的折扣。如果是开通国际业务的后付费用户，还要结合用户的资料给予合适的授信额度。
这仅仅是语音业务，如果算上和CP(内容提供商)、SP(服务提供商)结算的增值业务，那么营账系统将更为复杂。可以说，中国运营商的营账系统是世界上最复杂的，改造这个系统以支撑业务的转型决不是一朝一夕之功，这会是一个旅程。
欧洲的运营商的用户规模通常只相当于中国一个省公司的规模。新西兰的一家运营商一共只有35万用户，仅相当于中国联通前两年高速增长时的一个星期的用户增长数。它面临的挑战，跟中国的运营商所面临的挑战完全不是一个数量级。
刘保华：目前，全球有6%的电信运营商引入了IMS(IP多媒体子系统)，中国的运营商反应也比较积极。IMS对融合起到的积极意义是什么？
李为冲：当时提出IMS概念时，传统的PSTN(端口交换矩阵)不能支撑多媒体的交换。而软交换则不受传统交换机的限制，如果将来配合3G应用的话，那么软交换无疑是更好的选择。
然而，现在固话运营商面临的挑战不仅仅是一个软交换平台能解决的，这也可能是软交换并没有被普遍投入使用的原因之一。通信业一直以来所倡导的一个目标就是为任一用户提供随时随地的畅通通信，而这正是固网运营商所面临的最大瓶颈。
此外，运营商所要解决的内容提供问题也是转型最重要的方向之一，而这也不是平台的问题。在目前这个阶段，很多运营商还不能扮演CP和SP的角色，运营商的管理层和管理理念与CP、SP存在着很大的差异。如果运营商想涉足内容领域，还需要有更加战略层面的转型及运营模式的变化。
并且，通信行业的游戏规则现在看起来越来越和汽车等传统行业接近，既要在上游面对大量的合作伙伴和供应商，又要对下游用户做出品质的保证和品牌的承诺。当前的运营商还很难满足如此高的要求，比如对CP、SP的管理体系就十分欠缺。所以对于综合服务提供和管理平台的建设都是当务之急。
刘保华：具体到IPTV，电信运营商并没有突破这层防火墙，而有线电视运营商目前在全国很多城市试点，整体发展不是特别理想，其中的原因是什么？
李为冲： IPTV在中国发展起来的难度很大，就事论事地说有几个方面的原因：一是传统的有线电视收费很低，每个月十几元的收费标准已经在老百姓的脑海中形成定式。而这个定价是由于现存有线电视的投资来源于政府的宣传投入，而不是遵从提供商业服务的规律。如果同样的业务由电信运营商来做，十几元都不够网络维护。另外， 盗版得到有效控制也是IPTV能够提供吸引内容提供商的重要前提。此外，界面和操作复杂也是IPTV面临的重大问题。
IPTV在中国所面临的环境是独特的，就像刚才我们提到的，在电信和广电之间的关系也是与其他国家不同的。所以我们不能用外来的标准来评价它成功与否。
未来格局
由于技术、资本以及监管的不同，融合时代的中国电信市场已经对设备供应商产生了现在的影响，未来格局并不明朗，更值得期待。
刘保华：融合与转型使得运营商要建立一个三网融合的环境和一个开放、统一、完整的产业链条，未来的格局将会怎样？
李为冲：也许，我们可以通过分析现在的格局来看将来可能的格局。当前中国电信行业的实力远远超越了有线电视，也远远地超过媒体和互联网行业。比如，国内互联网领域的发展，到目前为止，应用依然停留在门户、游戏等层面，并没有实现向电信领域的全面渗透，也很难看出将来能在融合的路上对电信产业影响有多大。但可以想象的是，它与通信的融合将越来越强。现在互联网行业发展起来的国际巨头已经有雅虎、Google等，中国也有百度和几个巨型门户了，但这些互联网公司創造的价值和对资本市场的影响力还无法与运营商相比。各国监管环境的差异将很大程度上影响未来融合的格局。将来是否能够形成以电信业为主导的融合格局，只能让我们拭目以待。
刘保华：在融合和转型的发展当中，埃森哲给运营商提供什么？
李为冲：与其它的服务提供商最大的不同是，埃森哲有能力提供整体的解决方案，包括战略咨询、流程重组、组织架构的设计，以及IT支撑的最终实施，最终使得运营商的整个战略能够落地。埃森哲的整体方案，可以促使运营商从整体上战略地采取转型措施，并且最终帮助运营商实现整体规划的落地，而不是仅仅设计出一个美好的愿景。如果不能将战略部署实施下去，源景最终只是个愿景。现在的运营商每天都面临着巨大的市场压力以及越来越大的资本压力，这使得它往往同时只能关注一个方面或层面，而无暇顾及全面推进改革，埃森哲希望能够在这一方面为他们提供最大的价值。
记者手记:不期而遇
融合时代的电信运营商转型大多直接转向全业务运营，这也是一个产业发展日渐成熟的表现之一，但转型往往是比3G和重组更为复杂的问题。
电信运营商的转型并非自愿，在很大程度是受融合及竞争大势所迫使然。应该说，中国的电信运营商远比监管体制不同的海外运营商幸福，至少没有受到来自广电系统竞争对手的“围追堵截”。
不过，分业务的经营格局、纵向的管理架构、多级控制和管理体系使得转型之路走得更为艰难，这也决定了运营商必然走过相当长一段时间的痛苦历程。3G的技术升级则把转型变得更为复杂，同时也给运营商的发展带了更大的管理挑战。
3年前，英国电信在其公布的《21世纪网络战略白皮书》中分析了电信行业的发展趋势，对电信企业的战略理念、产品服务、网络架构、经营方式等现状和未来进行了深刻的剖析和前瞻性的思考，并成为其以后发展的战略规划，这也成为法国电信、德国电信和西班牙电信争相模仿的对象。
与他们的不同之处在于，转型正与融合、3G、重组等问题不期而遇，在现实的环境和格局下，企业治理结构的进一步完善以及长效推进机制的引入无疑是电信运营商在确定转型战略之后的两大推力。
转型，已经成为包括我国运营商在内的全球电信业的核心战略。在现实的背景条件下，我国电信运营商的转型似乎比国外同行更为困难。
战略、组织架构、流程、技术、治理、监管等都是我国电信运营商转型要面对的难题。让我们看看集战略、IT、外包咨询服务为一体的埃森哲有什么高见和良策。
关于运营商融合与转型的话题，埃森哲大中华区副总裁李为冲(左)与本报执行总编辑刘保华展开了激烈的讨论。
融合时代
网络、业务、终端的融合已经成为全球电信运营商的一个发展趋势，电信、互联网和广电的融合也进一步加深，随之而来的是运营商的转型。
刘保华：融合与转型都成为电信运营商发展的必然路径，国内外无不如此。具体到我国的多家运营商，其转型势头是否来得更为猛烈？
李为冲：从全球电信产业发展来看，传统业务受到根本冲击的是运营商，尤其是固网运营商，这是它们不得不面临转型的关键因素。
第一个冲击来自IP电话。传统运营商最主要的业务是基于固网的语音业务，IP技术使得语音通话的成本大幅降低，目前国内的VoIP长途电话的价格是传统PSTN(公共交换电话网络)的1/3，甚至是1/4。
第二个冲击来自移动通信的发展。当移动通信的资费是固话资费两倍的时候，替代效应逐渐显现出来。当前，在我国这个比例是1.2倍或更低，替代作用已经非常明显。很多年轻人都不再认为有装固定电话的必要。最近几个月，我国移动通信用户每月增加数量超过500万，而固定电话用户每月增加数量仅有20~30万。
第三个冲击来自有线电视运营商的介入。如果说IP的出现尚且允许运营商把收入从左边口袋换到右边口袋，那么国外，有线电视运营商的介入则完全是一种有你没我的激烈利益角逐。有线电视运营商所推行的Triple-play(三重播放)给电信运营商带来了空前的压力。
此外，业务导向、监管环境和技术的应用在全球范围内也是融合的关键影响力。我国融合的现状和路径与世界其他国家相比有很多相同的地方，也有一些具有独特性的地方。首先，业务上的融合刚刚起步。其次，在监管层面，我国电信和广电两个领域之间还有壁垒。而在技术层面，电信、IT和有线电视所使用的技术虽然已经实现了部分融合，但是离全面融合还有距离。
刘保华：全球产业进入融合时代，国内外的区别是什么？
李为冲：的确，全球电信业已经进入一个融合时代，这包括电信、IT和内容之间的融合，但是在不同的国家里这个产业的融合程度都不一样。
作为全球的咨询机构，埃森哲几年前就已经把通信、高科技和媒体放在一起了，因为随着应用的深入，这三个产业已经很难截然分开。
在全球范围内，尽管各地政府的监管政策不同，但一个常见的现象是有线电视运营商在侵蚀电信运营商的领域。很多传统的欧美有线电视运营商，最早只提供传统的有线电视服务，后来在这个基础上提升成为点播业务。发展到现在，它们还可以提供上网服务，甚至是语音业务。在美国，家庭可以通过传统的ADSL电信方式上网，也可以通过有线电视等宽带方式上网，这两种方式的价格相差无几。随着有线电视运营商不断拓展电信领域的业务，传统的电信运营商的压力与日俱增。
国外电信运营商对IPTV采取势在必得的态度和做法，本质上并不是想从里面获得多少利润，而是为了应对有线电视运营商的挑战。有的有线电视运营商把电视、上网、电话业务进行打包服务，这一Triple-paly的举动迫使电信运营商也要如法炮制，为客户提供同等的一站式服务。
在这里值得一提的是，为了在融合中满足对绩效的要求，美国的一家电信运营商正打算结合设备提供商进行技术测试，提出新的运营方法。它计划把宽带业务分成两部分，家庭和企业等最终用户上网仍然用包月制，而对那些通过运营商宽带来赚取附加值的企业用户实行专门的计費方式。
在中国，融合的趋势已经初现端倪。现在，运营商已经在尝试IPTV业务，并积极与内容提供商合作，开展增值业务。作为我国第二大有线电视公司，上海文广主要靠有线电视赚钱，但它在IPTV和手机电视方面也开始进行有益的尝试，这将是其未来的利润增长点。
转型挑战
尽管每一个运营商都提出了自己的转型方向和策略，并且在探索更多的出路并为之付出努力，但我国现实的市场规模和市场环境远比国外更为庞大和复杂，挑战也超乎当事者的想像。
刘保华：从中国来看，固网运营商和移动运营商的境遇、实力、经营状况都有很大不同，每个运营商转型的迫切程度也很不相同，有的还在找转型的方向，有的已经进行转型的实践了。全业务是否是他们的最终目的？
李为冲：每家有一本好念的经，每家也都有一本难念的经。
现在看来，日子最好过的是中国移动，但是缺少宽带业务、缺少固化网络，这将为它成为全业务运营商形成制约因素。此外，产业主管部门多次表明，将要通过发放3G牌照和行业重组，改变整个中国电信业的竞争环境和格局。
中国电信、中国网通等固网运营商早在拆分之前就早已获得政府的承诺，将来要成为全业务运营商。尽管当前固网运营商的宽带业务增长很快，但在整体业务比例中还很少，目前还无法支撑整个公司的业务增长。它们担心，宽带是否能够成为支撑性业务？在3G到来的时候，小灵通怎么办？是否还要继续对其投资？如何实现全面的持续性增长是最大的问题。
联通已经是一家全业务运营商，但是同时拥有C网和G网也让它面临更多的挑战，是否在移动业务上能继续保持高速增长则是政府监管部门和企业都需要考虑的问题。
根据现有的监管政策，电信运营商并不能进入有线电视领域。融合领域的另外一个玩家应该是有线电视公司，即使现在开放的话，它和电信运营商的竞争能力也并不在一个起跑线上，双方在资本、运营、技术、管理水平、人才等方面有较大的差距，这不是一天两天可以弥补的。
刘保华：麦肯锡的一个结论是，“全球的电信转型项目中，有70%失败了。”国际上运营商在转型的过程中出现了一些问题，中国运营商面临的挑战是什么？
李为冲：中国的运营商转型要面对着很多特殊环境，这跟国外同行有很大的不同。在中国，由于地域和人口的特点，由于传统话音业务的特点，不论是移动运营商还是固网运营商，它们的组织架构都是基于传统的电信技术框架，都是基于本地网业务单元的。
在现在的运营商机构设计中，每个地市级机构都是一个管理的单元和利润中心。以固网运营商为例，全国的本地网有300多个，本地网是一个运营单位，省公司是一个管理单位，总部作为控股公司也是一个管理单位。
在传统的电信业务上，运营商可以顺利实现用户在不同本地网之间的结算。如果固网运营商要实现转型，要从传统的电信服务转变到提供信息服务上来，就要求整个公司的后台支撑、流程都实现全国统一，就要求各个管理单元之间实现对接。同样，中国移动等运营商要实现用户的全面计费，包括漫游、套餐、增值业务等各方面，其计费系统、业务流程、服务承诺都要全面整合。从运营商的现状来看，这是一件非常复杂的事情。目前，中国移动3.5亿的用户仅仅在计费上产生的数据存储量就占到了世界第一，这是任何一个存储设备供应商都没有遇到过的。如果将来上3G并提供视频服务，那么用户管理方面的数据量会更大，这对要转型为综合信息服务商的运营商来说，支撑系统将会面临更大的挑战。
要实现对客户服务的一致性，特别是跨区域的服务，运营商的战略、流程、组织架构和IT支撑都要做很大的改变。这是一个系统工程。比如日本第二大移动运营商KDDI，在整个日本都是由总部来统一经营，总部的员工多达18，000人，全国各地仅设销售机构。这样的高度集中程度，目前在中国还很难做到。
刘保华：在组织结构转型上，高度市场化运作的电信运营商反倒不如一些传统行业和企业(比如中石化)的扁平化来得快，那低效的原因是什么？
李为冲：我对您的这个看法不敢苟同。每一个行业都有每一个行业的特点，传统行业对用户的管理要远比电信运营商简单，其组织结构的转型也就可以更快。事实上，中国的电信运营商在业务和组织转型方面所取得的巨大成就不输于任何其他的行业的同等企业。
电信行业的IT支撑系统中，营账系统是核心。在2.5G时代，营账已经很复杂。按照一个用户每天接打30个电话来计算，一个月就有900个电话，算上通话时间、是否长途、是否漫游等信息，全国3.5亿用户加起来是一个海量数据。在月底结算的时候，我国运营商还要把这些数据和用户所采用的资费套餐进行对照，考虑给予对应的折扣。如果是开通国际业务的后付费用户，还要结合用户的资料给予合适的授信额度。
这仅仅是语音业务，如果算上和CP(内容提供商)、SP(服务提供商)结算的增值业务，那么营账系统将更为复杂。可以说，中国运营商的营账系统是世界上最复杂的，改造这个系统以支撑业务的转型决不是一朝一夕之功，这会是一个旅程。
欧洲的运营商的用户规模通常只相当于中国一个省公司的规模。新西兰的一家运营商一共只有35万用户，仅相当于中国联通前两年高速增长时的一个星期的用户增长数。它面临的挑战，跟中国的运营商所面临的挑战完全不是一个数量级。
刘保华：目前，全球有6%的电信运营商引入了IMS(IP多媒体子系统)，中国的运营商反应也比较积极。IMS对融合起到的积极意义是什么？
李为冲：当时提出IMS概念时，传统的PSTN(端口交换矩阵)不能支撑多媒体的交换。而软交换则不受传统交换机的限制，如果将来配合3G应用的话，那么软交换无疑是更好的选择。
然而，现在固话运营商面临的挑战不仅仅是一个软交换平台能解决的，这也可能是软交换并没有被普遍投入使用的原因之一。通信业一直以来所倡导的一个目标就是为任一用户提供随时随地的畅通通信，而这正是固网运营商所面临的最大瓶颈。
此外，运营商所要解决的内容提供问题也是转型最重要的方向之一，而这也不是平台的问题。在目前这个阶段，很多运营商还不能扮演CP和SP的角色，运营商的管理层和管理理念与CP、SP存在着很大的差异。如果运营商想涉足内容领域，还需要有更加战略层面的转型及运营模式的变化。
并且，通信行业的游戏规则现在看起来越来越和汽车等传统行业接近，既要在上游面对大量的合作伙伴和供应商，又要对下游用户做出品质的保证和品牌的承诺。当前的运营商还很难满足如此高的要求，比如对CP、SP的管理体系就十分欠缺。所以对于综合服务提供和管理平台的建设都是当务之急。
刘保华：具体到IPTV，电信运营商并没有突破这层防火墙，而有线电视运营商目前在全国很多城市试点，整体发展不是特别理想，其中的原因是什么？
李为冲： IPTV在中国发展起来的难度很大，就事论事地说有几个方面的原因：一是传统的有线电视收费很低，每个月十几元的收费标准已经在老百姓的脑海中形成定式。而这个定价是由于现存有线电视的投资来源于政府的宣传投入，而不是遵从提供商业服务的规律。如果同样的业务由电信运营商来做，十几元都不够网络维护。另外， 盗版得到有效控制也是IPTV能够提供吸引内容提供商的重要前提。此外，界面和操作复杂也是IPTV面临的重大问题。
IPTV在中国所面临的环境是独特的，就像刚才我们提到的，在电信和广电之间的关系也是与其他国家不同的。所以我们不能用外来的标准来评价它成功与否。
未来格局
由于技术、资本以及监管的不同，融合时代的中国电信市场已经对设备供应商产生了现在的影响，未来格局并不明朗，更值得期待。
刘保华：融合与转型使得运营商要建立一个三网融合的环境和一个开放、统一、完整的产业链条，未来的格局将会怎样？
李为冲：也许，我们可以通过分析现在的格局来看将来可能的格局。当前中国电信行业的实力远远超越了有线电视，也远远地超过媒体和互联网行业。比如，国内互联网领域的发展，到目前为止，应用依然停留在门户、游戏等层面，并没有实现向电信领域的全面渗透，也很难看出将来能在融合的路上对电信产业影响有多大。但可以想象的是，它与通信的融合将越来越强。现在互联网行业发展起来的国际巨头已经有雅虎、Google等，中国也有百度和几个巨型门户了，但这些互联网公司創造的价值和对资本市场的影响力还无法与运营商相比。各国监管环境的差异将很大程度上影响未来融合的格局。将来是否能够形成以电信业为主导的融合格局，只能让我们拭目以待。
刘保华：在融合和转型的发展当中，埃森哲给运营商提供什么？
李为冲：与其它的服务提供商最大的不同是，埃森哲有能力提供整体的解决方案，包括战略咨询、流程重组、组织架构的设计，以及IT支撑的最终实施，最终使得运营商的整个战略能够落地。埃森哲的整体方案，可以促使运营商从整体上战略地采取转型措施，并且最终帮助运营商实现整体规划的落地，而不是仅仅设计出一个美好的愿景。如果不能将战略部署实施下去，源景最终只是个愿景。现在的运营商每天都面临着巨大的市场压力以及越来越大的资本压力，这使得它往往同时只能关注一个方面或层面，而无暇顾及全面推进改革，埃森哲希望能够在这一方面为他们提供最大的价值。
记者手记:不期而遇
融合时代的电信运营商转型大多直接转向全业务运营，这也是一个产业发展日渐成熟的表现之一，但转型往往是比3G和重组更为复杂的问题。
电信运营商的转型并非自愿，在很大程度是受融合及竞争大势所迫使然。应该说，中国的电信运营商远比监管体制不同的海外运营商幸福，至少没有受到来自广电系统竞争对手的“围追堵截”。
不过，分业务的经营格局、纵向的管理架构、多级控制和管理体系使得转型之路走得更为艰难，这也决定了运营商必然走过相当长一段时间的痛苦历程。3G的技术升级则把转型变得更为复杂，同时也给运营商的发展带了更大的管理挑战。
3年前，英国电信在其公布的《21世纪网络战略白皮书》中分析了电信行业的发展趋势，对电信企业的战略理念、产品服务、网络架构、经营方式等现状和未来进行了深刻的剖析和前瞻性的思考，并成为其以后发展的战略规划，这也成为法国电信、德国电信和西班牙电信争相模仿的对象。
与他们的不同之处在于，转型正与融合、3G、重组等问题不期而遇，在现实的环境和格局下，企业治理结构的进一步完善以及长效推进机制的引入无疑是电信运营商在确定转型战略之后的两大推力。