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摘要：预算管理是企业战略管理的重要内容。由于房地产业的特殊性，即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也存在着相对松散、薄弱的现状，在预算的编制、指标的确定、实施与考评中也存在着一些问题，导致预算管理尚未发挥出其应有的作用。本文分析了房地产企业实施全面预算管理存在的现状，结合房地产业预算的基本内容提出了改进的基本思路，以提高企业管理水平，促进房地产业的稳定健康发展。
关键词：房地产；企业；预算；管理
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0063-02
全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实企业战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，具体实施包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈、绩效考评五个环节。随着房地产行业近年来的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，房产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，房地产企业预算管理的必要性与紧迫性日渐突出。
一、房地产企业的特点及全面预算管理的必要性
1.房地产企业是资金密集型的企业，资金投入大，开发周期长，项目的目标控制难度较大。企业预算应综合考虑资金流动与经济效益的实现，可以通过预算来把长期性的项目控制在企业发展战略之内。
2.房地产企业受国家政策调控影响极大。因此，必须通过预算管理来合理预计风险，对未来的销售与资金情况进行一种有条件的预见，从而在销售与成本方面进行事前安排，尽量把风险的不利影响降低到最小。
3.利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异。一般房地产企业都采取预售方式，根据收入确认的条件，预售房屋的现金收入不能在流入当期确认收入，而在开发产品竣工验收并办理交房手续后，方可确认销售收入。同时，由于会计核算期间与项目开发周期不一致，使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定出现盈余，甚至有可能出现严重短缺。因此，我们需要通过预算管理对整个项目的现金流和利润情况作总体的规划，使投资者和经营者能作出正确的选择和判断。
4.我国房地产市场集中度低，无序竞争现象需要预算管理来规范企业行为。我国的房地产企业存在着起步晚、基础差、规模小，数量多、不确定因素广泛，远未实现规范化等特点。据统计，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，确保企业自身的稳健发展，防止出现经营失败。
二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
(一)预算管理组织机构不健全
预算管理是需要企业全员全业务全过程参与的。但在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本(合约)部来牵头管理。由于财务部门仅仅是从财务的角度考虑情况，且更多地掌握事后数据，因此由财务部门掌握预算管理，无法获取准确的预算基础数据，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难。如果房地产企业单纯由财务部门或成本部门负责，则往往可能导致预算内容短期化、简单化，难以反映企业的整体财务状况。这种事实上的松散型预算组织体系，缺乏整体规划，不利于协调各部门之间的关系，无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
(二)预算内容缺乏全面性
房地产企业预算编制往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。一方面，当前大多数房地产企业还仅仅关注于年度预算的利润预算与现金流预算，分类型预算与项目预算的整体关系缺乏认识。另一方面，对于预算要素如利润、生产、营销、服务、组织、人员经费、公共关系、产品改进、风险处理等等，都需要根据实际情况进行调整或变更。
(三)预算制定缺乏科学性
重年度预算，轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业还是套用传统的预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成公司的战略实施没有具体的数据支持，预算目标无法实现，也无法达到编制全面预算的真正目的。
(四)预算编制缺乏客观性
一方面，预算指标的主动调整不及时，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。另一方面，预算指标的被动调整不及时。在实际操作中，由于国家政策、市场的变化，预算指标调整不及时，在这期间预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。所有这些，都反映为预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算数据缺乏科学性和准确性，使预算失去了应有的指导意义。
(五)预算重编制轻实施与考核
重编制轻事中与事后的控制是企业实施预算管理的通病。在实践中，房地产企业往往花大力气编制了项目预算与年度预算等，但在实际情况中，却没有将重点放在实施与事后的反馈上，很常见的一个例子往往是工程管理部门以施工进度为理由要求提前付款，但其理由又并不充分，而财务部门由于顾及项目的整体推进也只能付款。对于事后的考核，也往往在于根据差异追究相关部门责任，而往往能找出若干主客观理由来进行解释。很多房地产企业存在考核不力的现象，表现在考核部门上职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化，致使用预算管理作用得不到充分发挥。
三、房地产企业当前强化全面预算管理的措施
(一)完善房地产企业全面预算管理组织体系建设
1.要提高预算管理的权威性。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在项目开发全周期的各项活动中都要认真执行，提高预算的控制力和约束力。
2.要增强全体员工的参与和配合意识。特别是投资额大、开发周期长、经营风险大的房地产企业，预算工作内容涉及到企业的前期、设计、工程、营销、财务等各个方面和部门，它环环相扣、密不可分。企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，组织企业全体员工主动参与预算的策划、编制、控制，增强预算管理工作的合力。
3.房地产企业应建立各级全面预算管理组织机构，负责各项算的讨论、修改、报批、下达、考核，以及通报分析预算的执行情况。预算编制应自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。
4.预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标。组织各部门对目标进行细化、分解。分析、评价项目开发期经营预算和投资预算与企业战略目标是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案。
(二)完善房地产企业预算的标准和管理制度
根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套完整的房地产项目开发成本、费用科目体系。做好成本核算基础工作。作为项目预算成本、费用的依据，指导项目的预算工作，根据所开发的房产品类型，不断积累和完善，逐步形成企业自身的成本费用定额标准。
(三)改进房地产企业全面预算编制方法
房地产企业要进行高效预算管理，就要高度聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、目标成本、销售费用率、管理费用率、投资回报率、经营活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，主要有：
1.以现金预算为中心。房地产行业是一个资金密集程度较高的行业，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划和销售资金的回笼计划，编制周期上，应按年、季、月，甚至按周安排资金计划的编制、调整、分析。
2.以目标成本为基础。在本控制对于房地产行业全面预算的实现至关重要。房地产行业的项目开发期长，在拿地阶段就应该设置初步的目标成本指标，在设计扩初阶段调整为可作为控制目标的项目目标成本。预算管理中的成本指标在项目目标成本的基础上，分解至各年，以确定当年度的成本控制目标，同时，其他指标如销售单价等都应以目标成本为基础，当目标成本指标发生变化时，如材料人工上涨、设计变更时，需及时分析对其他指标的影响，确定是否需对相关指标进行调整，从而确定目标利润的实现。
3.以营销措施为手段。销售政策的制定须考虑成本的影响，资金的情况，为确定全面预算的实现，营销措施可作为调节手段，在市场形势较好，资金宽裕时，可考虑采取高定价慢销政策，反之，可考虑采用低价快销政策。
4.以滚动预算为主要编制方法。房地产开发周期一般需2-3年，各年度指标关联性较大。故应考虑以滚动预算为主要编制方法，以二年为一个编制周期，每半年根据当年度预算完成情况，对以后二年的预算进行调整。确定未来二年的发展项目，保持企业的长期稳定发展。
(四)注重房地产企业全面预算实施的全过程控制
房地产开发企业应制定可控成本、费用的目标管理计划，实行全面预算管理。通过编制项目目标成本费用，以指导整个项目开发过程各阶段的成本费用管控工作，做到全过程控制，实施动态管理手段，严格控制项目成本和费用，降低成本耗费，节约资金流出，提高经济效益，保障项目及时优质完成，降低项目投资风险。
事前预测，在项目可行性方案论证时，应对各类房产品的内部收益率进行测算。房地产项目预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式，设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局，因此房地产企业的项目预算应走在设计的前端，对所开发项目定位有足够的论证和测算依据。
做好预算的事中控制是预算管理的关键环节。企业应围绕资金管理和成本管理两大主题，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。在具体控制形式上，可考虑建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况进行通报，对于出现差异的要找出原因与明确责任部门(人)。
在事后控制方面，主要是改变传统的考核模式，避免简单地将差异界定到执行部门上，要从指标指定、环境影响、上下游部门的配合等方面查找原因。此外，要考虑将预算管理的关键指标纳入绩效考核指标中，在KPI中设置预算执行情况的对应指标，如“超资金预算率”、“预算执行率”等，再根据不同指标设置预警控制值，对执行情况进行实时监控以客观地反映出部门业绩和价值，明确责任，兑现奖惩。
(五)加强房地产企业预算调整管理
调整预算主要应掌握以下要点：
1.不得随意调整。要强化预算的“法律效力”，预算方案一经批准下发，一般情况下不得随意调整预算。
2.深入分析采取措施。对于超预算或需预算外支出，应当深入分析其原因，如是必需的或原预算存在漏项的，则应通过相应审批后方可调整，如存在人为因素或可有可无的，则不能随意调整。如属预算执行时存在问题，则需追究相关负责人责任。
3.主动调整。当外部环境或集团战略发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况，在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化的目的，确保企业战略目标的实现。
(六)利用信息化系统推进房地产企业全面预算管理
建立起一个全员参与的全面预算管理系统平台，可以进一步规范预算管理，赋予高度透明的预算体系，打破预算信息沟通的壁垒，将各责任人、部门的预算与集团的战略目标统一起来，实现真正意义上的全面预算。引入比较成熟的明源、用友全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。通过ERP系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。因房地产企业数据来源广泛，通过ERP或其他应用信息技术能够最大的信息集成并进行筛选，可优化企业业务流程，改变原职能部门管理分割局面，实现销售到收款、工程进度到付款等各个业务环节流程化作业，真正满足企业资源的共享和统一管理，有效地提高企业的风险管理水平。
四、结论
市场经济下，企业的根本目标是生存与获利。企业相对平衡的现金流，企业实力的增强与价值最大化是实现企业目标的根本保证，这就要求企业建立并实施科学的全面预算管理制度，通过事前预测、事中控制和事后分析相结合，将企业的整体目标有责任地分解到各个部门，以目标利润与资金丰裕度为导向，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学完整的数据处理系统，合理配置有限的经济资源，从而实现对企业全过程的管理。这更是当前调控政策从严、资金政策从紧形势下，房地产开发企业经营机制运行的必然需要。
参考文献：
[1]张永旭.浅析企业全面预算管理[J].知识经济,2011(4).
[2]陈岚.房地产企业如何做好项目成本预算管理[J].会计师,2010(12).
关键词：房地产；企业；预算；管理
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0063-02
全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实企业战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，具体实施包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈、绩效考评五个环节。随着房地产行业近年来的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，房产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，房地产企业预算管理的必要性与紧迫性日渐突出。
一、房地产企业的特点及全面预算管理的必要性
1.房地产企业是资金密集型的企业，资金投入大，开发周期长，项目的目标控制难度较大。企业预算应综合考虑资金流动与经济效益的实现，可以通过预算来把长期性的项目控制在企业发展战略之内。
2.房地产企业受国家政策调控影响极大。因此，必须通过预算管理来合理预计风险，对未来的销售与资金情况进行一种有条件的预见，从而在销售与成本方面进行事前安排，尽量把风险的不利影响降低到最小。
3.利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异。一般房地产企业都采取预售方式，根据收入确认的条件，预售房屋的现金收入不能在流入当期确认收入，而在开发产品竣工验收并办理交房手续后，方可确认销售收入。同时，由于会计核算期间与项目开发周期不一致，使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定出现盈余，甚至有可能出现严重短缺。因此，我们需要通过预算管理对整个项目的现金流和利润情况作总体的规划，使投资者和经营者能作出正确的选择和判断。
4.我国房地产市场集中度低，无序竞争现象需要预算管理来规范企业行为。我国的房地产企业存在着起步晚、基础差、规模小，数量多、不确定因素广泛，远未实现规范化等特点。据统计，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，确保企业自身的稳健发展，防止出现经营失败。
二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
(一)预算管理组织机构不健全
预算管理是需要企业全员全业务全过程参与的。但在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本(合约)部来牵头管理。由于财务部门仅仅是从财务的角度考虑情况，且更多地掌握事后数据，因此由财务部门掌握预算管理，无法获取准确的预算基础数据，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难。如果房地产企业单纯由财务部门或成本部门负责，则往往可能导致预算内容短期化、简单化，难以反映企业的整体财务状况。这种事实上的松散型预算组织体系，缺乏整体规划，不利于协调各部门之间的关系，无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
(二)预算内容缺乏全面性
房地产企业预算编制往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。一方面，当前大多数房地产企业还仅仅关注于年度预算的利润预算与现金流预算，分类型预算与项目预算的整体关系缺乏认识。另一方面，对于预算要素如利润、生产、营销、服务、组织、人员经费、公共关系、产品改进、风险处理等等，都需要根据实际情况进行调整或变更。
(三)预算制定缺乏科学性
重年度预算，轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业还是套用传统的预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成公司的战略实施没有具体的数据支持，预算目标无法实现，也无法达到编制全面预算的真正目的。
(四)预算编制缺乏客观性
一方面，预算指标的主动调整不及时，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。另一方面，预算指标的被动调整不及时。在实际操作中，由于国家政策、市场的变化，预算指标调整不及时，在这期间预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。所有这些，都反映为预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算数据缺乏科学性和准确性，使预算失去了应有的指导意义。
(五)预算重编制轻实施与考核
重编制轻事中与事后的控制是企业实施预算管理的通病。在实践中，房地产企业往往花大力气编制了项目预算与年度预算等，但在实际情况中，却没有将重点放在实施与事后的反馈上，很常见的一个例子往往是工程管理部门以施工进度为理由要求提前付款，但其理由又并不充分，而财务部门由于顾及项目的整体推进也只能付款。对于事后的考核，也往往在于根据差异追究相关部门责任，而往往能找出若干主客观理由来进行解释。很多房地产企业存在考核不力的现象，表现在考核部门上职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化，致使用预算管理作用得不到充分发挥。
三、房地产企业当前强化全面预算管理的措施
(一)完善房地产企业全面预算管理组织体系建设
1.要提高预算管理的权威性。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在项目开发全周期的各项活动中都要认真执行，提高预算的控制力和约束力。
2.要增强全体员工的参与和配合意识。特别是投资额大、开发周期长、经营风险大的房地产企业，预算工作内容涉及到企业的前期、设计、工程、营销、财务等各个方面和部门，它环环相扣、密不可分。企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，组织企业全体员工主动参与预算的策划、编制、控制，增强预算管理工作的合力。
3.房地产企业应建立各级全面预算管理组织机构，负责各项算的讨论、修改、报批、下达、考核，以及通报分析预算的执行情况。预算编制应自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。
4.预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标。组织各部门对目标进行细化、分解。分析、评价项目开发期经营预算和投资预算与企业战略目标是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案。
(二)完善房地产企业预算的标准和管理制度
根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套完整的房地产项目开发成本、费用科目体系。做好成本核算基础工作。作为项目预算成本、费用的依据，指导项目的预算工作，根据所开发的房产品类型，不断积累和完善，逐步形成企业自身的成本费用定额标准。
(三)改进房地产企业全面预算编制方法
房地产企业要进行高效预算管理，就要高度聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、目标成本、销售费用率、管理费用率、投资回报率、经营活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，主要有：
1.以现金预算为中心。房地产行业是一个资金密集程度较高的行业，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划和销售资金的回笼计划，编制周期上，应按年、季、月，甚至按周安排资金计划的编制、调整、分析。
2.以目标成本为基础。在本控制对于房地产行业全面预算的实现至关重要。房地产行业的项目开发期长，在拿地阶段就应该设置初步的目标成本指标，在设计扩初阶段调整为可作为控制目标的项目目标成本。预算管理中的成本指标在项目目标成本的基础上，分解至各年，以确定当年度的成本控制目标，同时，其他指标如销售单价等都应以目标成本为基础，当目标成本指标发生变化时，如材料人工上涨、设计变更时，需及时分析对其他指标的影响，确定是否需对相关指标进行调整，从而确定目标利润的实现。
3.以营销措施为手段。销售政策的制定须考虑成本的影响，资金的情况，为确定全面预算的实现，营销措施可作为调节手段，在市场形势较好，资金宽裕时，可考虑采取高定价慢销政策，反之，可考虑采用低价快销政策。
4.以滚动预算为主要编制方法。房地产开发周期一般需2-3年，各年度指标关联性较大。故应考虑以滚动预算为主要编制方法，以二年为一个编制周期，每半年根据当年度预算完成情况，对以后二年的预算进行调整。确定未来二年的发展项目，保持企业的长期稳定发展。
(四)注重房地产企业全面预算实施的全过程控制
房地产开发企业应制定可控成本、费用的目标管理计划，实行全面预算管理。通过编制项目目标成本费用，以指导整个项目开发过程各阶段的成本费用管控工作，做到全过程控制，实施动态管理手段，严格控制项目成本和费用，降低成本耗费，节约资金流出，提高经济效益，保障项目及时优质完成，降低项目投资风险。
事前预测，在项目可行性方案论证时，应对各类房产品的内部收益率进行测算。房地产项目预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式，设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局，因此房地产企业的项目预算应走在设计的前端，对所开发项目定位有足够的论证和测算依据。
做好预算的事中控制是预算管理的关键环节。企业应围绕资金管理和成本管理两大主题，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。在具体控制形式上，可考虑建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况进行通报，对于出现差异的要找出原因与明确责任部门(人)。
在事后控制方面，主要是改变传统的考核模式，避免简单地将差异界定到执行部门上，要从指标指定、环境影响、上下游部门的配合等方面查找原因。此外，要考虑将预算管理的关键指标纳入绩效考核指标中，在KPI中设置预算执行情况的对应指标，如“超资金预算率”、“预算执行率”等，再根据不同指标设置预警控制值，对执行情况进行实时监控以客观地反映出部门业绩和价值，明确责任，兑现奖惩。
(五)加强房地产企业预算调整管理
调整预算主要应掌握以下要点：
1.不得随意调整。要强化预算的“法律效力”，预算方案一经批准下发，一般情况下不得随意调整预算。
2.深入分析采取措施。对于超预算或需预算外支出，应当深入分析其原因，如是必需的或原预算存在漏项的，则应通过相应审批后方可调整，如存在人为因素或可有可无的，则不能随意调整。如属预算执行时存在问题，则需追究相关负责人责任。
3.主动调整。当外部环境或集团战略发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况，在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化的目的，确保企业战略目标的实现。
(六)利用信息化系统推进房地产企业全面预算管理
建立起一个全员参与的全面预算管理系统平台，可以进一步规范预算管理，赋予高度透明的预算体系，打破预算信息沟通的壁垒，将各责任人、部门的预算与集团的战略目标统一起来，实现真正意义上的全面预算。引入比较成熟的明源、用友全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。通过ERP系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。因房地产企业数据来源广泛，通过ERP或其他应用信息技术能够最大的信息集成并进行筛选，可优化企业业务流程，改变原职能部门管理分割局面，实现销售到收款、工程进度到付款等各个业务环节流程化作业，真正满足企业资源的共享和统一管理，有效地提高企业的风险管理水平。
四、结论
市场经济下，企业的根本目标是生存与获利。企业相对平衡的现金流，企业实力的增强与价值最大化是实现企业目标的根本保证，这就要求企业建立并实施科学的全面预算管理制度，通过事前预测、事中控制和事后分析相结合，将企业的整体目标有责任地分解到各个部门，以目标利润与资金丰裕度为导向，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学完整的数据处理系统，合理配置有限的经济资源，从而实现对企业全过程的管理。这更是当前调控政策从严、资金政策从紧形势下，房地产开发企业经营机制运行的必然需要。
参考文献：
[1]张永旭.浅析企业全面预算管理[J].知识经济,2011(4).
[2]陈岚.房地产企业如何做好项目成本预算管理[J].会计师,2010(12).