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两千多年前,司马迁在《史记》中曾借西楚霸王项羽的话说:“学剑,十人敌;学兵,万人敌。”其意为剑术学得再精,也只能打赢十个人,而学习精通兵书,则能指挥部队打败万人。
中国的营销人或许可以从司马迁的这段话中领悟一个道理,我们的营销人以往的营销业绩(或具体市场一对一的营销成功个案)体现的只是精湛的剑术,是借助特定的市场而建功立业;当时过境迁,你准备更上一层楼时,仍依赖原有的剑术便不可行了,你应该向更高境界迈进,修习兵法之书才行。这里所说的“兵书”不仅仅是指营销学方面的书,如果你希望“万人敌”,那么还需要系统学习公司战略、企业运营管理、财务管理、经济学理论、国际商务、知识产权,甚至社会学、哲学、历史、美学等方面的相关知识。同时还需要善于从前人、同仁的成功经验中吸取好的经验,尽量少走弯路,缩短成长曲线。
案例:帅康,中国芯赢得中国心
精选:“创新”可以使企业获得新的商机和持续竞争优势,但同时又充满了压力与风险。总结以往经验,帅康认为,坚持创新并最终成功者,往往都是具备崇高的社会、民族责任感的企业。因此,带有民族责任的创新,是帅康所坚持的另一条基本原则。帅康的“中国芯”理论也由此产生。
点评:“品牌是附载于企业之中的,成功的品牌对消费者是一种征服。”在中国吸油烟机的市场竞争中,帅康几十年高擎产业龙头大旗,而帅康品牌的持续竞争力,完全得益于其“中国芯”吸油烟机的体系创新。
案例:海尔,奥运攻略
精选:海尔一直以主人翁的精神积极参与到奥运的各项活动中,其与央视联合推出“北京欢迎您”的公益广告,启动了“扬帆奥运”、“科技奥运”、“人文奥运”贡献自己的一份力量。从雅典,到北京,再到伦敦,海尔中央空调正在与奥运一起赛跑。
点评:奥运精神让海尔在品牌塑造上高瞻远瞩,定位于国际化形象的品牌战略超越了一般的技术战术层面的雕琢。如海尔的电视广告使用了不同的人欢迎世界各地的人来到中国,表达了海尔“全球奥运、世界海尔”的品牌精神的诉求,借助奥运非常传神地树立了海尔国际化的形象。
案例:艾美特,蓝海攻略
精选:为了保证塔式气流扇市场运作的成功,2004年艾美特制定了周密的“蓝海突进计划”,遵循新品上市的普遍规律并结合艾美特塔式气流扇的自身特点,制定了包括广告、公关、促销等多种营销手段综合运用的营销操作策略,按照概念导入、特性塑造、市场旺销三个阶段执行。
点评:艾美特的品牌战略不仅仅是靠广告和终端拼营销战术,更多的是在一种清晰、坚定、坚持的品牌战略指导下,致力于精致管理,致力于研制精致产品,并通过研制精致产品去创造“消费者剩余”,在消费者心中树立品牌。
案例:格力,超越渠道模式的“格力模式”
精选:股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商,共同出资参股组建销售公司,组成“利益共同体”,把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上,共同操控和占有区域市场,达到共赢的目的。其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国,先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司,成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。
点评:格力这个符号对中国家电行业来说之所以引人注目,不仅仅是它是空调业的一个优秀的品牌,更大的积极意义在于它努力在中国家电销售渠道上的努力探索和顽强实践。
案例:奥普,高溢价品牌标杆
精选:“奥普”浴霸对产品的技术与研发也做了大量的投入,“奥普”每年将超过6%的销售收入投放在产品研发和制造上。
在中国大多数的家电产业,产品研发投入的费用仅占年销售收入的0.7%—3%之间,而浴霸大量混聚着一大批作坊式、采用拼装手法生产产品的企业,其研发投入比例多在1%以下。“奥普”以这么高比例的研发投入无疑使它在产品的制造、工艺、品质、创意上遥遥领先于对手。
点评:奥普的后面是近200家企业,他们和奥普的距离是巨大的销售额差距,奥普如何创造这样的奇迹?答案是:“对品牌价值战略的坚持,对品牌价值创建的投入,对产品技术与研发的大量投入。”
案例:光芒,“和”营销
精选:为了圆光芒“全能冠军”的梦想,光芒高层在仔细而全面地考虑了目前光芒的产业处境之后,决定从目前较凌乱分散的光芒终端渠道开始变革,利用目前以苏宁、五星为代表的家电连锁渠道给家电供应商提供的契机,以“品牌簇群”的模式整合各种产品,实现光芒的“品牌簇群”营销的战略目标。
点评:光芒作为既懂战略又懂战术的企业,也未尝体验不到厂商矛盾的“滋味”,但光芒的智慧之处是,努力走一条战略层面的谋和,并通过战术层面去实践和完善。
案例:五星电器,“家电顾问”营销
精选:五星电器的“家电顾问”项目应运而生,家电顾问旨在为核心消费人群提供个性化免费咨询服务,来降低消费人群的选购成本,同时对高额消费人群进行会员制管理。通过提供专业、省心、省钱的服务,提升顾客的满意度和忠诚度,作为提升品牌以及销售的有力手段。
点评:五星电器的“家电顾问”项目,可贵的不是这个营销案例的过程,而是五星电器从家电大卖场的“红海”竞争中脱颖而出,走出一条以消费者为导向,为消费者创造价值的路。
案例:神州,圣火耀神州
精选:亚运神州火炬让神州品牌获得前所未有的增值。亚运会结束不到十天,神州库存的16万台热水器一销而空。1990年神州只以52万元的广告投入获得了1.2亿元的销售收入,创1∶227元的广告与销售回报比例的奇迹。
点评:借助大型社会事件也可以节省大量的品牌推广资金,因为公益活动有很浓的“政府色彩”,很多传播行为是“免费的午餐”,企业如巧妙借势,就可以从中获益。
案例:同益、节能——中国同益
精选:2003年,同益立志做热泵产品的研发和推广,他们停止了原有的空调业务和OEM所有业务,全力投身到热泵技术的研发中。这样的举动当时在行业内可以说引起不小的波澜,很多人都认为唐璧奎这样做只会倾家荡产,血本无归,可是唐璧奎毅然做出破釜沉舟的决定,坚决中止传统业务,全力投入热泵技术产品。
点评:同益的可贵之处在于它拥有一种可贵的对科学、对市场的启蒙精神和执著的努力,何况它还以一个小企业的力量,在一个国家能源战略的层面上去进行节能产业的开拓。
案例:美的,布阵中国乡镇营销
精选:着眼于进一步突出美的公司的行业领导者地位,打造“美的空调业领导品牌”的舆论口碑,本次营销策划确定了一个可以更上层楼,同时可以更充分表达“美的全力开发三、四级市场,掀起第三次渠道革命”的立意——“星火燎原,引领中国”,美的全面启动乡镇空调普及革命。
点评:渠道是使品牌、技术、产品三位一体转化为营销的保证。美的原来就有极为发达的营销渠道和终端网络,以及对网络的系统管理能力,现在进军三、四级市场仍然可以借助原来的这些强势渠道与网络,只是需要把它们进一步延伸,并且做的更细、更深、更具体即可。
中国的营销人或许可以从司马迁的这段话中领悟一个道理,我们的营销人以往的营销业绩(或具体市场一对一的营销成功个案)体现的只是精湛的剑术,是借助特定的市场而建功立业;当时过境迁,你准备更上一层楼时,仍依赖原有的剑术便不可行了,你应该向更高境界迈进,修习兵法之书才行。这里所说的“兵书”不仅仅是指营销学方面的书,如果你希望“万人敌”,那么还需要系统学习公司战略、企业运营管理、财务管理、经济学理论、国际商务、知识产权,甚至社会学、哲学、历史、美学等方面的相关知识。同时还需要善于从前人、同仁的成功经验中吸取好的经验,尽量少走弯路,缩短成长曲线。
案例:帅康,中国芯赢得中国心
精选:“创新”可以使企业获得新的商机和持续竞争优势,但同时又充满了压力与风险。总结以往经验,帅康认为,坚持创新并最终成功者,往往都是具备崇高的社会、民族责任感的企业。因此,带有民族责任的创新,是帅康所坚持的另一条基本原则。帅康的“中国芯”理论也由此产生。
点评:“品牌是附载于企业之中的,成功的品牌对消费者是一种征服。”在中国吸油烟机的市场竞争中,帅康几十年高擎产业龙头大旗,而帅康品牌的持续竞争力,完全得益于其“中国芯”吸油烟机的体系创新。
案例:海尔,奥运攻略
精选:海尔一直以主人翁的精神积极参与到奥运的各项活动中,其与央视联合推出“北京欢迎您”的公益广告,启动了“扬帆奥运”、“科技奥运”、“人文奥运”贡献自己的一份力量。从雅典,到北京,再到伦敦,海尔中央空调正在与奥运一起赛跑。
点评:奥运精神让海尔在品牌塑造上高瞻远瞩,定位于国际化形象的品牌战略超越了一般的技术战术层面的雕琢。如海尔的电视广告使用了不同的人欢迎世界各地的人来到中国,表达了海尔“全球奥运、世界海尔”的品牌精神的诉求,借助奥运非常传神地树立了海尔国际化的形象。
案例:艾美特,蓝海攻略
精选:为了保证塔式气流扇市场运作的成功,2004年艾美特制定了周密的“蓝海突进计划”,遵循新品上市的普遍规律并结合艾美特塔式气流扇的自身特点,制定了包括广告、公关、促销等多种营销手段综合运用的营销操作策略,按照概念导入、特性塑造、市场旺销三个阶段执行。
点评:艾美特的品牌战略不仅仅是靠广告和终端拼营销战术,更多的是在一种清晰、坚定、坚持的品牌战略指导下,致力于精致管理,致力于研制精致产品,并通过研制精致产品去创造“消费者剩余”,在消费者心中树立品牌。
案例:格力,超越渠道模式的“格力模式”
精选:股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商,共同出资参股组建销售公司,组成“利益共同体”,把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上,共同操控和占有区域市场,达到共赢的目的。其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国,先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司,成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。
点评:格力这个符号对中国家电行业来说之所以引人注目,不仅仅是它是空调业的一个优秀的品牌,更大的积极意义在于它努力在中国家电销售渠道上的努力探索和顽强实践。
案例:奥普,高溢价品牌标杆
精选:“奥普”浴霸对产品的技术与研发也做了大量的投入,“奥普”每年将超过6%的销售收入投放在产品研发和制造上。
在中国大多数的家电产业,产品研发投入的费用仅占年销售收入的0.7%—3%之间,而浴霸大量混聚着一大批作坊式、采用拼装手法生产产品的企业,其研发投入比例多在1%以下。“奥普”以这么高比例的研发投入无疑使它在产品的制造、工艺、品质、创意上遥遥领先于对手。
点评:奥普的后面是近200家企业,他们和奥普的距离是巨大的销售额差距,奥普如何创造这样的奇迹?答案是:“对品牌价值战略的坚持,对品牌价值创建的投入,对产品技术与研发的大量投入。”
案例:光芒,“和”营销
精选:为了圆光芒“全能冠军”的梦想,光芒高层在仔细而全面地考虑了目前光芒的产业处境之后,决定从目前较凌乱分散的光芒终端渠道开始变革,利用目前以苏宁、五星为代表的家电连锁渠道给家电供应商提供的契机,以“品牌簇群”的模式整合各种产品,实现光芒的“品牌簇群”营销的战略目标。
点评:光芒作为既懂战略又懂战术的企业,也未尝体验不到厂商矛盾的“滋味”,但光芒的智慧之处是,努力走一条战略层面的谋和,并通过战术层面去实践和完善。
案例:五星电器,“家电顾问”营销
精选:五星电器的“家电顾问”项目应运而生,家电顾问旨在为核心消费人群提供个性化免费咨询服务,来降低消费人群的选购成本,同时对高额消费人群进行会员制管理。通过提供专业、省心、省钱的服务,提升顾客的满意度和忠诚度,作为提升品牌以及销售的有力手段。
点评:五星电器的“家电顾问”项目,可贵的不是这个营销案例的过程,而是五星电器从家电大卖场的“红海”竞争中脱颖而出,走出一条以消费者为导向,为消费者创造价值的路。
案例:神州,圣火耀神州
精选:亚运神州火炬让神州品牌获得前所未有的增值。亚运会结束不到十天,神州库存的16万台热水器一销而空。1990年神州只以52万元的广告投入获得了1.2亿元的销售收入,创1∶227元的广告与销售回报比例的奇迹。
点评:借助大型社会事件也可以节省大量的品牌推广资金,因为公益活动有很浓的“政府色彩”,很多传播行为是“免费的午餐”,企业如巧妙借势,就可以从中获益。
案例:同益、节能——中国同益
精选:2003年,同益立志做热泵产品的研发和推广,他们停止了原有的空调业务和OEM所有业务,全力投身到热泵技术的研发中。这样的举动当时在行业内可以说引起不小的波澜,很多人都认为唐璧奎这样做只会倾家荡产,血本无归,可是唐璧奎毅然做出破釜沉舟的决定,坚决中止传统业务,全力投入热泵技术产品。
点评:同益的可贵之处在于它拥有一种可贵的对科学、对市场的启蒙精神和执著的努力,何况它还以一个小企业的力量,在一个国家能源战略的层面上去进行节能产业的开拓。
案例:美的,布阵中国乡镇营销
精选:着眼于进一步突出美的公司的行业领导者地位,打造“美的空调业领导品牌”的舆论口碑,本次营销策划确定了一个可以更上层楼,同时可以更充分表达“美的全力开发三、四级市场,掀起第三次渠道革命”的立意——“星火燎原,引领中国”,美的全面启动乡镇空调普及革命。
点评:渠道是使品牌、技术、产品三位一体转化为营销的保证。美的原来就有极为发达的营销渠道和终端网络,以及对网络的系统管理能力,现在进军三、四级市场仍然可以借助原来的这些强势渠道与网络,只是需要把它们进一步延伸,并且做的更细、更深、更具体即可。