引言
　　随着国民经济可持续经济的发展，建设污水处理设施解决污染问题，与人民群众的生活越来越密切，越来越成为老百姓乃至整个社会关注的热点、焦点问题。城市的快速发展，对城市污水处理程度的要求不断提高，加上经过多年的运行，这些厂或多或少存在一些问题，已不能满足新形势下的要求。对这些污水处理厂进行改造或扩建，已成为当务之急。
　　1 项目管理模式
　　随着体制的改革和投资主体多元化的发展需求，城市污水处理厂建设项目的项目管理模式也出现了多样化。主要模式有：
　　（1）DBB 模式:即设计、采购、建造(DBB:Design，Bid，Build)模式，为传统的项目组织实施方式。项目的设计完成后，进行施工招标，然后进行施工。
　　（2）EPC 模式:设计、采购、施工总承包(EPC:Engi- neering，ProcurementandConstruction)。工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程和若干阶段的承包。
　　（3）PMC 模式：工程项目管理承包(PMC:ProjectManagement-Contractor)，是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理的权限、范围、内容、服务方式等，均与业主在合同中约定。
　　（4）BOT 模式:建造、运行、移交(BOT:Build，Oper- ation，Transfer)模式。它集项目的投资方、建设方、运行方于一体，是城市基础设施项目新型的投融资模式。
　　2 污水处理厂改扩建工程的特点分析
　　2.1 改扩建工程的必要性
　　（1）经过多年的运行，许多设备已陈旧老化，有些甚至已成为淘汰产品，无法购置备品备件或替代产品。
　　（2）随着城市规模的扩大，污水处理厂服务人口不断增加，需处理的污水量增加，迫切需要现有污水处理厂在工艺及设备方面进行改造，以满足增量和扩容的需要。
　　（3）随着人们对环境保护意识的增强，对污水处理厂的排放标准等均提出了更高的要求，也就迫切需要对原有的污水处理厂进行改造。如许多城市污水处理厂，原来设计仅去除 BOD，显然已不能适应新的形势。
　　2.2 改扩建工程的特点
　　（1）工程实施过程中需时时加强和原厂运行部门的协调，确保在改造过程中不影响原厂的正常运行。
　　（2）原厂设计标准往往偏低，生产能力落后，不能适应新的处理规模需求和新的排放标准要求，必要时须对全厂的核心部分进行更新改造。
　　（3）有些设备因长期闲置，已无法正常使用，必须淘汰;有些设备因年代久远，效率低下，维修费用高，必须进行更新。
　　（4）部分建筑物、构筑物渗漏严重，放空后可能产生新的上浮或开裂问题。
　　（5）埋地管道因长年运行，出现管道开裂、接头松脱、不均匀沉降等问题，造成严重渗水、漏水、漏气。
　　（6）改造工程不可预见因素多，许多新的问题会在改造过程中“冒出”，必须对改造工程前期进行充分预测，并做好应急准备。
　　3 某污水处理厂改造工程项目管理的经验教训
　　3.1 项目概况
　　某城市污水处理厂工程，原设计处理能力为 37.5 万m/d，采用传统的活性污泥法处工艺。因前述提到的种种原因，决定对其实施改造。其中，原 37.5 万 m/d 的处理工艺，改为 A/O法(A/O 的反应池由 3 原工艺的曝气池改造而成)；新增的处理能力3 万 m/d 采用生物滤池处理工艺。生物滤池工艺由混合反应池、沉淀池、生物滤池等构筑物组成。混合反应池为新建构筑物，沉淀池是由原一座初沉池改造而成，生物滤池由原工艺的加氯接触池改造而成。与之相配套的是大量的设备改造。
　　本工程采用传统的 DBB项目管理模式。项目的初步设计完成后，由建设方委托设计院进行施工招标图设计，然后以设备采购、安装与土建施工一体化总承包的模式选择总承包商。
　　项目实施后，项目的各参与方均投入了大量的时间和精力，使得工程得以顺利实施。但是在实施过程中，仍然或多或少地出现一些问题，为工程的顺利实施带来了一些阻力。
　　3.2 项目管理的经验与教训
　　（1）老厂改造工程，在实施过程中，需不断和原厂进行协调。工程进行的每一步，都是建立在大量的协调工作之后进行的。这要求建设方、总承包方、运行方要协同合作，工作实施过程中要不断集思广益，发挥各方面的所长，尤其是各方的主要负责人要有预见性和前瞻性，真正做到事前控制。
　　（2）采用土建施工与设备采购安装一体化总承包的模式，对总承包方的要求高。不仅要求有管理及组织能力极强的项目经理，而且要配备专门的协调人员、采购人员，同时土建、机电、控制等各专业技术人员配备齐全。
　　（3）老厂改造工程不可预见因素多，加上采用设计招标图招标，造成施工过程中发生设计变更多，不利于进行投资控制，也不利于保证工期。
　　（4）由于设备的更新改造是分期分批完成，先期改造完成的设备未能及时移交至运行单位，但实际已经投入使用，造成新老设备共同工作，责任不清，一旦出现运行故障，推诿现象时常发生。
　　（5）其他外部因素的影响。如污水厂资产管理体制的转变，联合体方式总承包等，为工程的顺利实施，增加了不少困难。
　　基于工程特点，对污水处理厂改扩建工程的项目管理模式的选取，应因地制宜，而不能够照搬新建工程的项目管理模式。通过选择合适的项目管理模式，可以在一定程度上解决上述存在的问题。
　　4 污水处理厂改扩建工程项目管理模式的比较
　　4.1 不同项目管理模式的比较
　　对于污水处理厂改扩建工程，采用不同的项目管理模式，项目的各参与方的职责将有所不同，如表 1 所示。
　　
　　4.2 工作界面与优缺点分析
　　（1）采用 EPC 模式，可以减少建设方与设计方、施工方与设计方间的工作界面，使得许多协调工作由外部转向内部，可以大大提高工作效率。
　　（2）采用 EPC 模式，与运行单位的协调工作，部分的由总承包方去完成，可大大减少建设方的工作量。
　　（3）采用 EPC 模式，总承包方同单纯的施工方相比，具有更大的自主权，将有利于项目的顺利实施。
　　（4）DBB 模式的优点在于:工作步骤清晰，建设方可以控制项目实施过程中的每一步骤。缺点是:工作界面复杂，协调工作量大，要做到项目的进度、质量、投资等各方面的管理和控制，对建设方提出了更高的要求。
　　（5）采用 PMC 模式，由项目管理公司代为进行项目管理，可以减少建设方的工作量，尤其适用于业主方(建设方)的技术力量相对缺乏的情况。由专业化的项目管理公司进行项目管理，可以充分发挥项目管理公司的技术与管理优势，有利于项目的实施。
　　5 污水处理厂改扩建工程项目管理模式探讨
　　根据城市污水处理厂改扩建工程的经验，在项目管理模式的选取上，可以根据改扩建工程的规模、范围，结合对原厂的影响程度大小，把改扩建工程分为局部性改造、整体性改造、扩建工程等三种类型。
　　5.1 局部性改造
　　是指仅更换局部设备(如污水泵、风机等)，或仅局部土建改造(如新增污泥脱水装置等)，工程的规模相对较小而独立，不影响全厂的工艺流程，改造过程中对原厂的正常运行影响不大。
　　可考虑采用 DBB 模式：设计施工图完成后，施工单位可按图施工，总体表现为“速战速决”。局部性改造完成后即投入使用、验收与移交。
　　5.2 整体性改造
　　是指需要更新大量设备，甚至是重要性设备;土建结构需要进行大规模扩建或拆除重建; 改造后对全厂的工艺流程有较大影响，或完全改变原有的工艺流程;改建过程中需要原厂多次配合全厂停水等。可见改建过程中需要同运行单位进行大量的协调工作，需设计方、施工方、运行方多方面、多次协调配合方能顺利实施。整体性改造不宜直接采用 DBB 模式，可考虑采用如下两种模式。
　　（1）EPC模式:设计、采购、施工由一家单位来完成。但仍需要业主方协助总承包方同运行单位进行协调。对业主方而言，选择实力强的、有经验的承包方至关重要。尤其是总承包方为联合体承包的方式，需要明确业主方和总承包方的责任界限，界定联合体的责任主体。
　　（2）“化整为零”的模式：关键是要做好整体性规划如何拆分、规划实施的先后顺序；采取分段分片连续施工、逐步推进;对每一段，采取 DBB 模式，速战速决，确保改造完成一段，即投入使用一段。
　　5.3 扩建工程
　　是指在原厂的基础上进行扩建，对原厂的影响不大，只是在工程结束后同原厂进行合并或纳管，可视同为新建工程。但要分析原厂和新扩建部分的关系，对工程的特点进行充分分析，注意扩建过程中对原厂的影响，扩建工程结束后同原厂的联结方式和兼容性等。可采用 DBB模式，也可采用 EPC模式。
　　6 结束语
　　（1）城市污水处理厂改扩建工程项目，应针对不同的改扩建工程内容、规模，采取不同的项目管理模式做到因地制宜。
　　（2）对于局部性改造工程，可采取 DBB 模式;对整体性改造工程，采用 EPC 模式，或者化整为零，分部采用 DBB 模式;对于扩建项目，可以采用 DBB方式或 EPC方式。
　　（3）业主方在选择项目实施模式时，需进行广泛调研，做好前期策划，不能盲目照搬原来模式，使工程“匆匆上马”。
　　（4）在业主方的技术与管理经验不充分的情况下，可以委托有经验的项目管理公司以 PMC模式进行项目管理。