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美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁。有一天。蝗虫抢走了蚂蚁的食物，并且要蚂蚁在最后一片树叶飘落之前准备好冬天的食物。相比强悍的蝗虫，蚂蚁们在体形上是弱者。他们不得不答应这个几乎不可能完成的命令。夏天快结束时，蚂蚁们还没准备好食物。一个极富想象力的小蚂蚁提出：用树叶做一只大鸟把蝗虫吓走。大鸟做好了，蝗虫也来了，看到大鸟吓坏了，正准备逃走之际，一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子，大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们恍然大悟，一步步逼近恐惧而颤抖的蚂蚁们……
这一哲理故事让我想起了美国杰出的企业家H·格瑞斯特经过多次成功与失败的实践之后总结出来的“格瑞斯特定理”。这一定理给我们的启示是：杰出的策略只有加上杰出的执行才能有效，就像这个蚂蚁岛的故事。管理领域也如此，如果把企业成功的过程比喻成修建房屋，那么杰出的策略就好比美妙的设计蓝图，而执行就好比建筑过程中的添砖加瓦，万丈高楼纵然是平地起，没有修建的过程也无法“起”。因此。策略就像企业成功的蓝图一样。为企业指出方向，而执行则使这张蓝图变为现实。由此可以看出执行和决策同等重要，甚至超过了决策的重要。因为执行是目标和结果之间的桥梁，是检验决策正确与否的有效手段，否则，再好的决策也只能是“海市蜃楼”。
其实在我们许多的系统和部门都存在着策略与执行之间的矛盾。这就需要执行和策略的步调一致。只有杰出的执行加上创造性的策略才能取得良好的效果。那么，怎样才能做到有效的执行呢?在论述这一问题之前，首先我们还是来解释一下执行和执行力的概念。“执行”，可以被解释为是一套系统化的流程。它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。“执行力”，是身体力行的实践，是如何行动并确保任务高效完成的方法与艺术。可以说。执行是一种工作行为、一种具体的实践活动。而执行力是高效完成一项工作任务的技巧和方法，只有有效的执行才能产生超常的执行力，反之亦然。有效的执行是提升执行力的源头和关键环节，要想提升一个组织的执行力，我认为必须正确处理好执行与组织的“三个层级”关系。
一是处理好执行与领导层的关系。传统的管理理论认为：领导层是负责决策的，而执行是下面的事。事实上。执行是领导层首要的工作，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，因为执行贯穿于组织各个阶段、各个层面的活动，领导者既要制定计划、确定目标、建立愿景。又要制定战略规划。进行人员配制与管理。因此，领导者应该是一个组织中执行的倡导者、实践者。
二是处理好执行与中层的关系。中层人员的执行是指把上级领导的工作意图、决策亲自实施并带领下属实施的过程。中层人员在不折不扣地贯彻上级意图和指令的同时，还要指导下属。中层的执行是一个组织执行中最重要的一环，它是将高层的执行与基层的执行联结起来的枢纽和桥梁，一旦这个环节出故障，整个组织的执行力就会出现裂缝，执行的效果应会大打折扣。
三是处理好执行与基层的关系。基层人员是组织执行中的基本元素，一个组织的目标、计划、战略必须层层分解。最终落实成一个个的具体任务和行动方案，由基层人员去完成，基层人员的全部工作就是不折不扣地执行上级的命令，基层人员是具体任务的承担者和操作者。
但是在具体的工作环境中这三者之间的关系很难处理，有的领导干部认为执行是下级的事，与自己无关，具体工作中重布置、轻执行。在具体的工作执行上还存在互相推诿、扯皮现象，不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈。甚至还有些领导见责任就推，见困难就绕，见利益就争，见名利就上和不给好处不办事，给了好处乱办事：而一些中层人员也没有很好地起到桥梁作用，没有百分之百地把领导的策略、部署传达给自己的下属，更没有负责地指导下属怎么做。因此导致领导的思想与基层的执行者处于脱节状态；在具体的基层，“执行者”往往用原先行之有效的思路、方法、步骤来解决全新的、未知的新问题，不能把上级精神与本地、本部门、本单位的实际情况相结合，工作落实机械、教条。遇到困难时，执行的信心就会发生动摇，放弃执行或者消极待援。有些“执行者”在执行过程时缺乏时间观念，执行过程马马虎虎，敷衍了事，往往到最后时刻才将执行之事草草了之。导致执行效果不佳。
这些现象在我们的各个领域中都屡见不鲜。这些都是造成执行不力的致命要素。其实，有许多理念所提倡之时是好的，但是一旦到了执行层面就完全变味了。如在我们教育领域所提倡的素质教育，素质教育概念始于20世纪80年代后期，它是一种以全面提高受教育者的素质为目的的教育。当然这是很好的教育理念。21世纪的竞争就是人才的竞争。因此我们需要培养具有综合素质的人才。但是素质教育进行到现在也有20多年。仿佛改变的并不多，仍然是应试教育的模式，反倒使学生学得更累，老师教得也更累。当然教育问题的解决不完全取决于教育本身，它由许多因素所决定，但是我仍觉得与这一理念的层层传达与执行息息相关，如有些上级领导仍以上重点、名牌大学的学生数量衡量教育部门业绩。因此有的教育部门不得不以学校升学率来衡量一所学校的优劣，也由此导致了应试教育愈演愈烈而素质教育难以实施!
世界级管理大师曾告诉我们：“如果你的企业还没建立‘有效执行’的组织架构，可能已经有点晚了。”学校管理也是如此。
这一哲理故事让我想起了美国杰出的企业家H·格瑞斯特经过多次成功与失败的实践之后总结出来的“格瑞斯特定理”。这一定理给我们的启示是：杰出的策略只有加上杰出的执行才能有效，就像这个蚂蚁岛的故事。管理领域也如此，如果把企业成功的过程比喻成修建房屋，那么杰出的策略就好比美妙的设计蓝图，而执行就好比建筑过程中的添砖加瓦，万丈高楼纵然是平地起，没有修建的过程也无法“起”。因此。策略就像企业成功的蓝图一样。为企业指出方向，而执行则使这张蓝图变为现实。由此可以看出执行和决策同等重要，甚至超过了决策的重要。因为执行是目标和结果之间的桥梁，是检验决策正确与否的有效手段，否则，再好的决策也只能是“海市蜃楼”。
其实在我们许多的系统和部门都存在着策略与执行之间的矛盾。这就需要执行和策略的步调一致。只有杰出的执行加上创造性的策略才能取得良好的效果。那么，怎样才能做到有效的执行呢?在论述这一问题之前，首先我们还是来解释一下执行和执行力的概念。“执行”，可以被解释为是一套系统化的流程。它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。“执行力”，是身体力行的实践，是如何行动并确保任务高效完成的方法与艺术。可以说。执行是一种工作行为、一种具体的实践活动。而执行力是高效完成一项工作任务的技巧和方法，只有有效的执行才能产生超常的执行力，反之亦然。有效的执行是提升执行力的源头和关键环节，要想提升一个组织的执行力，我认为必须正确处理好执行与组织的“三个层级”关系。
一是处理好执行与领导层的关系。传统的管理理论认为：领导层是负责决策的，而执行是下面的事。事实上。执行是领导层首要的工作，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，因为执行贯穿于组织各个阶段、各个层面的活动，领导者既要制定计划、确定目标、建立愿景。又要制定战略规划。进行人员配制与管理。因此，领导者应该是一个组织中执行的倡导者、实践者。
二是处理好执行与中层的关系。中层人员的执行是指把上级领导的工作意图、决策亲自实施并带领下属实施的过程。中层人员在不折不扣地贯彻上级意图和指令的同时，还要指导下属。中层的执行是一个组织执行中最重要的一环，它是将高层的执行与基层的执行联结起来的枢纽和桥梁，一旦这个环节出故障，整个组织的执行力就会出现裂缝，执行的效果应会大打折扣。
三是处理好执行与基层的关系。基层人员是组织执行中的基本元素，一个组织的目标、计划、战略必须层层分解。最终落实成一个个的具体任务和行动方案，由基层人员去完成，基层人员的全部工作就是不折不扣地执行上级的命令，基层人员是具体任务的承担者和操作者。
但是在具体的工作环境中这三者之间的关系很难处理，有的领导干部认为执行是下级的事，与自己无关，具体工作中重布置、轻执行。在具体的工作执行上还存在互相推诿、扯皮现象，不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈。甚至还有些领导见责任就推，见困难就绕，见利益就争，见名利就上和不给好处不办事，给了好处乱办事：而一些中层人员也没有很好地起到桥梁作用，没有百分之百地把领导的策略、部署传达给自己的下属，更没有负责地指导下属怎么做。因此导致领导的思想与基层的执行者处于脱节状态；在具体的基层，“执行者”往往用原先行之有效的思路、方法、步骤来解决全新的、未知的新问题，不能把上级精神与本地、本部门、本单位的实际情况相结合，工作落实机械、教条。遇到困难时，执行的信心就会发生动摇，放弃执行或者消极待援。有些“执行者”在执行过程时缺乏时间观念，执行过程马马虎虎，敷衍了事，往往到最后时刻才将执行之事草草了之。导致执行效果不佳。
这些现象在我们的各个领域中都屡见不鲜。这些都是造成执行不力的致命要素。其实，有许多理念所提倡之时是好的，但是一旦到了执行层面就完全变味了。如在我们教育领域所提倡的素质教育，素质教育概念始于20世纪80年代后期，它是一种以全面提高受教育者的素质为目的的教育。当然这是很好的教育理念。21世纪的竞争就是人才的竞争。因此我们需要培养具有综合素质的人才。但是素质教育进行到现在也有20多年。仿佛改变的并不多，仍然是应试教育的模式，反倒使学生学得更累，老师教得也更累。当然教育问题的解决不完全取决于教育本身，它由许多因素所决定，但是我仍觉得与这一理念的层层传达与执行息息相关，如有些上级领导仍以上重点、名牌大学的学生数量衡量教育部门业绩。因此有的教育部门不得不以学校升学率来衡量一所学校的优劣，也由此导致了应试教育愈演愈烈而素质教育难以实施!
世界级管理大师曾告诉我们：“如果你的企业还没建立‘有效执行’的组织架构，可能已经有点晚了。”学校管理也是如此。