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对于大多数国企而言，人力资源管理的科学化、现代化既是重点，也是难点。改革需要用过人的魄力、胆识和智慧去冲破阻挠、打破困局，不改革，就无法应对时代挑战和企业发展需要。近期，笔者为一家国有企业实施了绩效管理项目，深感其中的不易。
这是一家国有独资企业，在此以“A企业”代称。其以铁矿、铜硫、钼钨等为主导，集矿产资源勘探、采矿、选矿、加工及矿产品销售为一体，现有员工两千余人，下属两家子公司。由于该企业缺乏现代人力资源管理智慧和合理的人员考评激励机制，其企业绩效管理一直处于停滞和落后状态，严重制约了企业发展。
近年来，随着市场机制的不断渗透，A企业希望通过引进科学且具有激励性的绩效管理模式，来提升自身的人力资源管理能力。但是，当其千辛万苦引入一套全新的绩效管理机制后，在实施阶段却备受限制与阻碍，真可谓举步维艰。主要表现在以下几点：
员工对绩效工作不理解，思想抵触大。鉴于A企业员工有着国企职工的身份，工作比较稳定，生存压力较小，习惯安于现状。由于不存在退出及淘汰机制的约束，相当一部分员工头脑中还保留着“平均主义”和“大锅饭”思想。又由于员工在认识上对绩效管理存在误区，错误地将绩效管理等同于绩效考核，因此，不少员工认为，企业推行绩效管理，就是要扣他们的钱、砸他们的饭碗，就是在搞下岗政策，从而对绩效管理乃至企业变革存在一定的抵触情绪和排斥心理。
高层支持力度小。由于对现代人力资源管理认识不足，企业各级管理人员对绩效管理系统、绩效
目标的实现是企业战略目标的基础等认识不清。部分管理人员甚至把绩效管理简单地看成是填填考核表而已，致使其对绩效管理的参与程度和支持力度都远远不够，绩效管理流于形式，考核结果应用单一。
人力资源管理基础薄弱。许多管理者不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理过程中充分发挥自己作为关键角色的作用，甚至阻碍了组织绩效的持续改进。A企业基本上无岗位说明书，在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象。由于对员工的工作内容难以界定，考核更显得无从下手。
绩效管理流程不够完整，管理过程缺少沟通。长期以来，A企业的管理相对粗放，重技术、轻管理，重有形、轻无形。其管理者具有很强的事务管理能力，但帮助员工设立目标，与员工进行面谈、沟通等绩效管理技能对其来说仍是薄弱环节。很多员工甚至不清楚绩效管理流程。
笔者在做了一系列调查访问后，根据A企业的实际情况，重新调整了绩效实施的思路：
动员公司一把手积极参与。由一把手主导绩效管理工作，这一点极为重要。公司高层领导往往对企业文化有着重要影响，因此，当公司高层领导亲自挂帅，作为领导小组组长来推动绩效管理工作的开展，也就意味着这是企业文化价值观的导向。领导者应使下属明白，推行绩效管理未必能让所有的员工都满意，但是会让所有员工都受益，因为只有企业获得发展，员工才能分享到企业效益的成果。
夯实群众基础，取得员工的广泛认同。员工之所以对绩效管理产生反感，往往是由于在绩效管理上存在误区和偏差。因此，A企业在制订和推进绩效方案过程中，必须做好发动引导与充分沟通，并通过各种渠道让员工正确理解和认识绩效管理。通过宣讲，让员工从思想上认同和接受绩效管理。
管理人员先期掌握绩效管理技能。在A企业中，大部分人力资源管理者不是科班出身，也没有经过系统、专业的培训。对此，企业专门针对管理人员开展绩效实操技能培训，弥补其在绩效管理知识方面的欠缺，使之对绩效管理产生系统的认识，全面了解绩效管理流程，掌握制作绩效方案操作指导书的要领，确保做到对绩效管理方案从“知道”到“掌握”，最后学会应用。
绩效管理分层级、分阶段实施推广。绩效管理必须“从上至下”与“从下至上”紧密结合。根据A企业特点，绩效管理按照三个阶段、三个层面分别进行：首先是在中层管理人员中进行，其次是在一般管理人员和技术人员中推行，最后是在具体操作人员中进行。之所以要逐层、逐步推行绩效管理，一方面听取不同层级员工的意见有利于化解阻力，有益于做出适度调整；另一方面，已推行绩效管理的部门员工是企业内部最好的义务宣传员，他们与其他部门分享绩效管理的心得体会时，更易于以亲身经历消除对方的偏见和疑虑。
多奖少罚，让员工感受到绩效管理的益处。绩效管理是为了帮助员工成长，还是单纯地为了奖优惩劣？答案自然是前者。因此，企业在试行绩效管理过程中，对员工最好多鼓励少处罚，甚至不处罚。但是，对于那些绩效行为较差的员工该如何处置？笔者认为，可以针对其出现的问题提出具有建设性的指导意见，有条件的话，派优秀的员工传帮带一个阶段，使其个人能力获得提升，工作得到改进，这才是绩效考核的最终目的。因此，各部门应制订出阶段性的绩效管理目标，使员工能实实在在地看到发生在自己身上的改变，如此，更有助于增强全体员工的信心，保障绩效管理工作的可持续进行。
总结心得，达成共识，形成企业绩效文化价值观。绩效管理开展得成功，从根本上讲是企业文化上台阶的成功，因此，企业应通过绩效管理工作，提炼出具有良好导向作用的绩效文化价值观，以此增强员工的凝聚力和团队的向心力。
不可否认，企业在实施绩效管理过程中，必然要遇到许多困难和阻力，这就要求企业建立有效的反馈机制，及时发现问题、破解难题，全面把握实施过程，确保推进效果，使绩效管理能够真正为实现组织的经营战略目标服务。
责编/张晓莉
这是一家国有独资企业，在此以“A企业”代称。其以铁矿、铜硫、钼钨等为主导，集矿产资源勘探、采矿、选矿、加工及矿产品销售为一体，现有员工两千余人，下属两家子公司。由于该企业缺乏现代人力资源管理智慧和合理的人员考评激励机制，其企业绩效管理一直处于停滞和落后状态，严重制约了企业发展。
近年来，随着市场机制的不断渗透，A企业希望通过引进科学且具有激励性的绩效管理模式，来提升自身的人力资源管理能力。但是，当其千辛万苦引入一套全新的绩效管理机制后，在实施阶段却备受限制与阻碍，真可谓举步维艰。主要表现在以下几点：
员工对绩效工作不理解，思想抵触大。鉴于A企业员工有着国企职工的身份，工作比较稳定，生存压力较小，习惯安于现状。由于不存在退出及淘汰机制的约束，相当一部分员工头脑中还保留着“平均主义”和“大锅饭”思想。又由于员工在认识上对绩效管理存在误区，错误地将绩效管理等同于绩效考核，因此，不少员工认为，企业推行绩效管理，就是要扣他们的钱、砸他们的饭碗，就是在搞下岗政策，从而对绩效管理乃至企业变革存在一定的抵触情绪和排斥心理。
高层支持力度小。由于对现代人力资源管理认识不足，企业各级管理人员对绩效管理系统、绩效
目标的实现是企业战略目标的基础等认识不清。部分管理人员甚至把绩效管理简单地看成是填填考核表而已，致使其对绩效管理的参与程度和支持力度都远远不够，绩效管理流于形式，考核结果应用单一。
人力资源管理基础薄弱。许多管理者不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理过程中充分发挥自己作为关键角色的作用，甚至阻碍了组织绩效的持续改进。A企业基本上无岗位说明书，在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象。由于对员工的工作内容难以界定，考核更显得无从下手。
绩效管理流程不够完整，管理过程缺少沟通。长期以来，A企业的管理相对粗放，重技术、轻管理，重有形、轻无形。其管理者具有很强的事务管理能力，但帮助员工设立目标，与员工进行面谈、沟通等绩效管理技能对其来说仍是薄弱环节。很多员工甚至不清楚绩效管理流程。
笔者在做了一系列调查访问后，根据A企业的实际情况，重新调整了绩效实施的思路：
动员公司一把手积极参与。由一把手主导绩效管理工作，这一点极为重要。公司高层领导往往对企业文化有着重要影响，因此，当公司高层领导亲自挂帅，作为领导小组组长来推动绩效管理工作的开展，也就意味着这是企业文化价值观的导向。领导者应使下属明白，推行绩效管理未必能让所有的员工都满意，但是会让所有员工都受益，因为只有企业获得发展，员工才能分享到企业效益的成果。
夯实群众基础，取得员工的广泛认同。员工之所以对绩效管理产生反感，往往是由于在绩效管理上存在误区和偏差。因此，A企业在制订和推进绩效方案过程中，必须做好发动引导与充分沟通，并通过各种渠道让员工正确理解和认识绩效管理。通过宣讲，让员工从思想上认同和接受绩效管理。
管理人员先期掌握绩效管理技能。在A企业中，大部分人力资源管理者不是科班出身，也没有经过系统、专业的培训。对此，企业专门针对管理人员开展绩效实操技能培训，弥补其在绩效管理知识方面的欠缺，使之对绩效管理产生系统的认识，全面了解绩效管理流程，掌握制作绩效方案操作指导书的要领，确保做到对绩效管理方案从“知道”到“掌握”，最后学会应用。
绩效管理分层级、分阶段实施推广。绩效管理必须“从上至下”与“从下至上”紧密结合。根据A企业特点，绩效管理按照三个阶段、三个层面分别进行：首先是在中层管理人员中进行，其次是在一般管理人员和技术人员中推行，最后是在具体操作人员中进行。之所以要逐层、逐步推行绩效管理，一方面听取不同层级员工的意见有利于化解阻力，有益于做出适度调整；另一方面，已推行绩效管理的部门员工是企业内部最好的义务宣传员，他们与其他部门分享绩效管理的心得体会时，更易于以亲身经历消除对方的偏见和疑虑。
多奖少罚，让员工感受到绩效管理的益处。绩效管理是为了帮助员工成长，还是单纯地为了奖优惩劣？答案自然是前者。因此，企业在试行绩效管理过程中，对员工最好多鼓励少处罚，甚至不处罚。但是，对于那些绩效行为较差的员工该如何处置？笔者认为，可以针对其出现的问题提出具有建设性的指导意见，有条件的话，派优秀的员工传帮带一个阶段，使其个人能力获得提升，工作得到改进，这才是绩效考核的最终目的。因此，各部门应制订出阶段性的绩效管理目标，使员工能实实在在地看到发生在自己身上的改变，如此，更有助于增强全体员工的信心，保障绩效管理工作的可持续进行。
总结心得，达成共识，形成企业绩效文化价值观。绩效管理开展得成功，从根本上讲是企业文化上台阶的成功，因此，企业应通过绩效管理工作，提炼出具有良好导向作用的绩效文化价值观，以此增强员工的凝聚力和团队的向心力。
不可否认，企业在实施绩效管理过程中，必然要遇到许多困难和阻力，这就要求企业建立有效的反馈机制，及时发现问题、破解难题，全面把握实施过程，确保推进效果，使绩效管理能够真正为实现组织的经营战略目标服务。
责编/张晓莉