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姚文俊，1940年8月生，从教近50年来，他曾先后在安阳市第八中学、安阳市人民大道小学、广东省深圳市富源教育城任教师、团委书记、校长、党总支书记、总校校长等职务，编撰出版了《德育新路》《姚文俊·小学德育探索与研究》《我要成为最佳的我——主体性发展教育实验研究》等18本教育专著。对如何做好一名校长，姚文俊有其独到而深刻的见解。日前，姚先生接受了记者的专访。
校长的本质含义应该是领导者、教育者和管理者的统一
记者（以下简称记）：在几十年的教育生涯中，作为校长，您最大的感受是什么？
姚文俊（以下简称姚）：我认为，校长的主要职责是管理。校长既要管别人，更要管自己。约束是管理工作固有的功能，但管理更重要的功能是激发、鼓励、调动全员的积极性、主动性和创造性。
记：请您谈谈您对“校长”这一角色的理解。
姚：校长是学校的法人代表，党和政府授予他一定职权，他必须保证学校的社会主义方向和党的路线、方针、政策的贯彻执行。从这个角度讲，校长是一位领导者。但是否具备了一个领导者的素质就能成为一位好校长呢？实践中好多事实证明不是这样的。校长首先应该是一个优秀教师和模范班主任，他必须是一个具有一定的教育理论基础知识，懂得教育教学规律的合格的教育者。但优秀教师和模范班主任之类的教育者不一定都能成为一个好校长。近几年不少的优秀教师走上校长岗位后，感到校长工作和教师工作“味道”是不一样的。虽然都是在育人，但教师的工作是通过教育教学活动直接地、具体地育人；而校长的工作是通过各种管理活动，特别是通过对教职工的管理活动来实现育人这一目的。因此，校长还必须是一位优秀的管理者，即学校各项工作的组织者、协调者、指挥者。基于上述的推理分析，我理解校长的本质含义应该是领导者、教育者和管理者的统一。
记：您认为校长的主要职责是什么？
姚：学校的一切工作都是围绕育人来进行的，校长的工作是通过对教职工的管理，对教育教学及各项工作的组织与协调为实现育人目标服务的。学校管理学是校长的主课。校长要把学校管理作为一门科学问题来认真研究，进而掌握基本规律及有效的实施途径。如，学校教育必须适应经济和社会发展的需要，学校管理必须使构成管理诸要素中的人、财、物、事、时间、空间和信息有机结合形成合力，学校的各项工作必须坚持以教学为中心，办学校要依靠教师集体，学校的系统教育必须与良好的社会和家庭教育有机结合，等等。如果校长整天“两眼一睁，忙到熄灯”，事无巨细，管理不分层次，啥事都管，结果学校没有办好，自己身体也垮了下来。这样凭热情、凭主观、凭个别经验来管理学校，常常会出现偏离方针，造成工作失误，影响教育质量全面提高的情况。因此，我认为校长的主要职责是管理，校长的聪明才智应该用在对管理的研究和实践上。
记：那么，在您看来，一位合格的校长怎样履行自己的职责？
姚：校长的主要职责是管理，要履行职责就必须研究管理本身具有的功能，即管理的职能作用。近几年，我国一些研究管理的专家对管理职能有不同理解，其中具代表性的有三职能（计划、组织、控制）说，四职能（计划、实施、检查、总结）说，五职能（计划、决策、指挥、控制、协调）说，也有基本职能（计划、实施、检查、总结）与专门职能（教学管理、后勤管理、思想教育管理、体育卫生管理等）之划分。但仔细分析它们有许多共同之处：遵循管理工作的共同规律和学校管理的特点，把传统管理的经验和现代管理理论结合起来。我认为学校管理的基本职能有计划与决策、组织与指挥、控制与协调、用人与激励，而校长的主要职责就是如何有效地发挥这些基本职能的作用。
事在人为与看人办事检验着校长的“磁铁效应”
记：有互相邻近的两所学校，规模大小、学生来源、师资水平、学校设备等基本办学条件不差上下，但一所学校办得好，一所学校办得差，这是什么原因造成的？
姚：你提的问题很好，这种现象在教育界是很常见的。比如我所了解的两所学校，在当前教育改革中，一所学校的校长对新的教育思想与教改信息反应特别灵敏，在勤学博采的基础上，从自己学校的实际出发，制订学校整体改革方案，经过三年的努力，学校初步办成了全面贯彻教育方针的先进校、科学管理的示范校、整体改革的实验校和社会主义文明校。而另一所学校的校长凭着自己的经验办学，对当前教育改革中涌现出的新思想、新经验熟视无睹，甚至把教师改革创新的实践活动视为异端。结果，教育改革迈不开步子，教育质量逐年下降，校长因得不到教职工的信任而被解职。这个例子说的是条件基本相同的两个学校在不同的校长办学理念下的不同办学效果。而同一学校先后由不同的两个校长来管理，从而产生了完全不同的办学效果的例子也是屡见不鲜的。这说明，办好学校，客观条件是一方面，但并不是具备了一定客观条件，学校就能办好。事在人为，重要的一个因素是看校长的作为。
校长的为人处世对教职工有较大的影响。心理学的研究表明，以提薪、晋级以及个人的压力因素激励群众，能调动其积极性的60%，其余40%是通过领导者的特殊才能、艺术魅力及良好的心理品质等因素实现的。“士为知己者死。”当一个人非常崇拜、敬佩一位校长时，即使给他困难大、别人不去干的任务，他也乐于接受并竭尽全力干好。如果一个校长在群众中没有威信，凭借手中职权也可以指挥一时，教师被迫也能接受交给他的任务，但在执行任务中教师没有内驱力，缺乏积极性、主动性，更不会创造性地去完成任务。所以，人是看人办事的。一位校长怎样能像一块磁铁一样把自己的教职工吸引住，使之为教育事业而献身，我认为就要从“事在人为”和“人是看人办事的”两个方面来研究。
心理品质、知识素养、综合能力是提高校长自身影响力的三大要素
记：您认为作为校长怎样才能提高自己的影响力？
姚：在现实的学校管理中，有的校长靠来自外界的“权”，如法定职权、奖励、惩罚等管理学校；有的校长靠自身的“威”，如良好的心理品质和知识才能等管理学校。实践证明，凡是“权”建立在“威”的基础上，真正有权威的校长，学校办得都有特色；凡是光凭职权而不注重自身建设的校长，常常管理不好自己的学校。
校长的权威大小既不是自封的，也不是上级授予的。构成其权威的基本要素是校长个人的心理品质、知识才能等。管人是学校管理的首要任务。对校长来说，要想管好别人，首先必须管好自己。校长要提高自己的影响力，需要从以下三个方面努力：
一是心理品质。良好的心理品质对人有一种感染力，会使人感动继而敬佩。校长应具备下面几种心理品质：①实事求是。是则是，非则非，思考问题和处理问题能从实际出发。②平易近人。把自己看成群众中的一员，不训人，不摆架子，能倾听群众意见。③办事公道。不记私仇。不徇私情，吃苦在前，享受在后，不与群众争利，不搞特殊化。④身体力行。不空洞说教，不夸夸其谈，作风严谨，一丝不苟，言传身教，为人师表。⑤知人善任。具有爱才之心，识才之眼，求才之渴，用才之能，容才之量，护才之魄，举才之德。⑥理解下级。理解下级的困难和需求，工作出现失误要主动承担责任，下级纵有过失，也要与人为善，需查处也应在采取措施之前，尽量耐心听取犯错误人的解释，以求得尽可能的理解。⑦自知之明。既要看到自己的长处，也要看到自己的短处，要“每日三省吾身”。⑧勇于进取。不满足现状，能带领群众朝着新的目标前进。⑨宽容精神。对同志宽大为怀，严于律己，宽以待人，不争功，不诿过，不打击报复反对过自己的人。
二是知识素养。这是做一个好校长的重要条件。如果一校之长没有政治理论水平，没有教育教学的基础理论知识，不懂得学校管理的基本规律，那么在工作实践中，必然是瞎指挥或碌碌无为，难以得到教师的信服；反之，一校之长不仅懂得马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理，又能博览群书，见多识广，他就能同各种身份、年龄、性格的人交往自然，交谈投机，增进心理沟通，从而转化为一种影响力。
三是综合能力。这是决定校长影响力大小的重要因素。校长的才能往往表现为灵活运用知识去分析和解决实际问题的综合能力。一个校长提高自己的影响力，需要具备的能力是多方面的，但以下几种能力是基本的，即：分析综合的决策能力，计划与组织实施的指挥能力，控制各种教育因素进行优化组合的协调能力，知人善任的用人与激励能力，善于说服人的语言表达能力及勇于进取的创造力等。一个品质好、学识广、才能高的校长能使师生产生一种敬佩和信赖感，即使在非常困难、极端危急的情况下，他们也会同心同德地跟着你去克服困难，信心百倍地去争取胜利。
在建立学校激励机制时应使目标激励、责任激励和利益驱动有机结合
记：身为一校之长，需要经常对教职工进行激励，您如何看待激励的作用？
姚：人的各种行为是受一定动机支配的，促使人产生各种动机的主要因素有两种：一是动力因素，主要是指成就感、责任感、荣誉感和事业心等，这是人的精神需要所引起的动机；另一种是维持因素，主要是指工资、福利、工作条件等，这是生活上、物质上的需要所引起的动机。两者比较，精神上产生的动机在支配行为上所起的作用更加持久。因此，在建立学校激励机制时应使目标激励、责任激励和利益驱动有机结合。
记：您做校长工作近30年，在发挥激励功能上有什么好的做法？
姚：我主要从以下三个方面进行了尝试：
一是参与。就是尽量创造条件让全体教职工都能参与学校管理，使其认定自己是集体的一分子。
二是满足。即需要上的满足。一个无视群众的困难和切身利益的校长不可能使教职工充分发挥自己的才能。即使他们对工作意义“认识”得很好，但行为上仍然会打折扣。校长要十分重视满足教职工合理的精神需要和物质需要。一个好校长要善于创造这样一种环境和工作气氛，使全校师生在为组织目标做出贡献的同时，也能够合理满足个人的需要。
三是提高。教职工不仅要有“乐意”工作的欲望，而且要有“会做工作、做好工作”的真实本领。即不但要有革命精神，而且要有科学态度；不但要有良好的思想政治品德，而且还要有良好的业务素质。因此，校长要努力满足教职工在政治理论和业务能力提高上的需要。我在管理活动中借鉴马斯洛的需要层次论，注重研究教职工的“需要再需要”，就是当一种合理的需要满足了，还有什么新的更高层次的需要。比如，新教师的第一层次需要就是希望校长帮助他过好教学关；当他驾驭了教材，掌握了教学方法后，第二层次的需要就是想进行教学改革实验，闯出一条有自己特色的路子；一旦取得了成就，他就想往学者型教师的方向发展，这就是第三层次了，校长要能给予合理的满足。
（责编 流 水）
校长的本质含义应该是领导者、教育者和管理者的统一
记者（以下简称记）：在几十年的教育生涯中，作为校长，您最大的感受是什么？
姚文俊（以下简称姚）：我认为，校长的主要职责是管理。校长既要管别人，更要管自己。约束是管理工作固有的功能，但管理更重要的功能是激发、鼓励、调动全员的积极性、主动性和创造性。
记：请您谈谈您对“校长”这一角色的理解。
姚：校长是学校的法人代表，党和政府授予他一定职权，他必须保证学校的社会主义方向和党的路线、方针、政策的贯彻执行。从这个角度讲，校长是一位领导者。但是否具备了一个领导者的素质就能成为一位好校长呢？实践中好多事实证明不是这样的。校长首先应该是一个优秀教师和模范班主任，他必须是一个具有一定的教育理论基础知识，懂得教育教学规律的合格的教育者。但优秀教师和模范班主任之类的教育者不一定都能成为一个好校长。近几年不少的优秀教师走上校长岗位后，感到校长工作和教师工作“味道”是不一样的。虽然都是在育人，但教师的工作是通过教育教学活动直接地、具体地育人；而校长的工作是通过各种管理活动，特别是通过对教职工的管理活动来实现育人这一目的。因此，校长还必须是一位优秀的管理者，即学校各项工作的组织者、协调者、指挥者。基于上述的推理分析，我理解校长的本质含义应该是领导者、教育者和管理者的统一。
记：您认为校长的主要职责是什么？
姚：学校的一切工作都是围绕育人来进行的，校长的工作是通过对教职工的管理，对教育教学及各项工作的组织与协调为实现育人目标服务的。学校管理学是校长的主课。校长要把学校管理作为一门科学问题来认真研究，进而掌握基本规律及有效的实施途径。如，学校教育必须适应经济和社会发展的需要，学校管理必须使构成管理诸要素中的人、财、物、事、时间、空间和信息有机结合形成合力，学校的各项工作必须坚持以教学为中心，办学校要依靠教师集体，学校的系统教育必须与良好的社会和家庭教育有机结合，等等。如果校长整天“两眼一睁，忙到熄灯”，事无巨细，管理不分层次，啥事都管，结果学校没有办好，自己身体也垮了下来。这样凭热情、凭主观、凭个别经验来管理学校，常常会出现偏离方针，造成工作失误，影响教育质量全面提高的情况。因此，我认为校长的主要职责是管理，校长的聪明才智应该用在对管理的研究和实践上。
记：那么，在您看来，一位合格的校长怎样履行自己的职责？
姚：校长的主要职责是管理，要履行职责就必须研究管理本身具有的功能，即管理的职能作用。近几年，我国一些研究管理的专家对管理职能有不同理解，其中具代表性的有三职能（计划、组织、控制）说，四职能（计划、实施、检查、总结）说，五职能（计划、决策、指挥、控制、协调）说，也有基本职能（计划、实施、检查、总结）与专门职能（教学管理、后勤管理、思想教育管理、体育卫生管理等）之划分。但仔细分析它们有许多共同之处：遵循管理工作的共同规律和学校管理的特点，把传统管理的经验和现代管理理论结合起来。我认为学校管理的基本职能有计划与决策、组织与指挥、控制与协调、用人与激励，而校长的主要职责就是如何有效地发挥这些基本职能的作用。
事在人为与看人办事检验着校长的“磁铁效应”
记：有互相邻近的两所学校，规模大小、学生来源、师资水平、学校设备等基本办学条件不差上下，但一所学校办得好，一所学校办得差，这是什么原因造成的？
姚：你提的问题很好，这种现象在教育界是很常见的。比如我所了解的两所学校，在当前教育改革中，一所学校的校长对新的教育思想与教改信息反应特别灵敏，在勤学博采的基础上，从自己学校的实际出发，制订学校整体改革方案，经过三年的努力，学校初步办成了全面贯彻教育方针的先进校、科学管理的示范校、整体改革的实验校和社会主义文明校。而另一所学校的校长凭着自己的经验办学，对当前教育改革中涌现出的新思想、新经验熟视无睹，甚至把教师改革创新的实践活动视为异端。结果，教育改革迈不开步子，教育质量逐年下降，校长因得不到教职工的信任而被解职。这个例子说的是条件基本相同的两个学校在不同的校长办学理念下的不同办学效果。而同一学校先后由不同的两个校长来管理，从而产生了完全不同的办学效果的例子也是屡见不鲜的。这说明，办好学校，客观条件是一方面，但并不是具备了一定客观条件，学校就能办好。事在人为，重要的一个因素是看校长的作为。
校长的为人处世对教职工有较大的影响。心理学的研究表明，以提薪、晋级以及个人的压力因素激励群众，能调动其积极性的60%，其余40%是通过领导者的特殊才能、艺术魅力及良好的心理品质等因素实现的。“士为知己者死。”当一个人非常崇拜、敬佩一位校长时，即使给他困难大、别人不去干的任务，他也乐于接受并竭尽全力干好。如果一个校长在群众中没有威信，凭借手中职权也可以指挥一时，教师被迫也能接受交给他的任务，但在执行任务中教师没有内驱力，缺乏积极性、主动性，更不会创造性地去完成任务。所以，人是看人办事的。一位校长怎样能像一块磁铁一样把自己的教职工吸引住，使之为教育事业而献身，我认为就要从“事在人为”和“人是看人办事的”两个方面来研究。
心理品质、知识素养、综合能力是提高校长自身影响力的三大要素
记：您认为作为校长怎样才能提高自己的影响力？
姚：在现实的学校管理中，有的校长靠来自外界的“权”，如法定职权、奖励、惩罚等管理学校；有的校长靠自身的“威”，如良好的心理品质和知识才能等管理学校。实践证明，凡是“权”建立在“威”的基础上，真正有权威的校长，学校办得都有特色；凡是光凭职权而不注重自身建设的校长，常常管理不好自己的学校。
校长的权威大小既不是自封的，也不是上级授予的。构成其权威的基本要素是校长个人的心理品质、知识才能等。管人是学校管理的首要任务。对校长来说，要想管好别人，首先必须管好自己。校长要提高自己的影响力，需要从以下三个方面努力：
一是心理品质。良好的心理品质对人有一种感染力，会使人感动继而敬佩。校长应具备下面几种心理品质：①实事求是。是则是，非则非，思考问题和处理问题能从实际出发。②平易近人。把自己看成群众中的一员，不训人，不摆架子，能倾听群众意见。③办事公道。不记私仇。不徇私情，吃苦在前，享受在后，不与群众争利，不搞特殊化。④身体力行。不空洞说教，不夸夸其谈，作风严谨，一丝不苟，言传身教，为人师表。⑤知人善任。具有爱才之心，识才之眼，求才之渴，用才之能，容才之量，护才之魄，举才之德。⑥理解下级。理解下级的困难和需求，工作出现失误要主动承担责任，下级纵有过失，也要与人为善，需查处也应在采取措施之前，尽量耐心听取犯错误人的解释，以求得尽可能的理解。⑦自知之明。既要看到自己的长处，也要看到自己的短处，要“每日三省吾身”。⑧勇于进取。不满足现状，能带领群众朝着新的目标前进。⑨宽容精神。对同志宽大为怀，严于律己，宽以待人，不争功，不诿过，不打击报复反对过自己的人。
二是知识素养。这是做一个好校长的重要条件。如果一校之长没有政治理论水平，没有教育教学的基础理论知识，不懂得学校管理的基本规律，那么在工作实践中，必然是瞎指挥或碌碌无为，难以得到教师的信服；反之，一校之长不仅懂得马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理，又能博览群书，见多识广，他就能同各种身份、年龄、性格的人交往自然，交谈投机，增进心理沟通，从而转化为一种影响力。
三是综合能力。这是决定校长影响力大小的重要因素。校长的才能往往表现为灵活运用知识去分析和解决实际问题的综合能力。一个校长提高自己的影响力，需要具备的能力是多方面的，但以下几种能力是基本的，即：分析综合的决策能力，计划与组织实施的指挥能力，控制各种教育因素进行优化组合的协调能力，知人善任的用人与激励能力，善于说服人的语言表达能力及勇于进取的创造力等。一个品质好、学识广、才能高的校长能使师生产生一种敬佩和信赖感，即使在非常困难、极端危急的情况下，他们也会同心同德地跟着你去克服困难，信心百倍地去争取胜利。
在建立学校激励机制时应使目标激励、责任激励和利益驱动有机结合
记：身为一校之长，需要经常对教职工进行激励，您如何看待激励的作用？
姚：人的各种行为是受一定动机支配的，促使人产生各种动机的主要因素有两种：一是动力因素，主要是指成就感、责任感、荣誉感和事业心等，这是人的精神需要所引起的动机；另一种是维持因素，主要是指工资、福利、工作条件等，这是生活上、物质上的需要所引起的动机。两者比较，精神上产生的动机在支配行为上所起的作用更加持久。因此，在建立学校激励机制时应使目标激励、责任激励和利益驱动有机结合。
记：您做校长工作近30年，在发挥激励功能上有什么好的做法？
姚：我主要从以下三个方面进行了尝试：
一是参与。就是尽量创造条件让全体教职工都能参与学校管理，使其认定自己是集体的一分子。
二是满足。即需要上的满足。一个无视群众的困难和切身利益的校长不可能使教职工充分发挥自己的才能。即使他们对工作意义“认识”得很好，但行为上仍然会打折扣。校长要十分重视满足教职工合理的精神需要和物质需要。一个好校长要善于创造这样一种环境和工作气氛，使全校师生在为组织目标做出贡献的同时，也能够合理满足个人的需要。
三是提高。教职工不仅要有“乐意”工作的欲望，而且要有“会做工作、做好工作”的真实本领。即不但要有革命精神，而且要有科学态度；不但要有良好的思想政治品德，而且还要有良好的业务素质。因此，校长要努力满足教职工在政治理论和业务能力提高上的需要。我在管理活动中借鉴马斯洛的需要层次论，注重研究教职工的“需要再需要”，就是当一种合理的需要满足了，还有什么新的更高层次的需要。比如，新教师的第一层次需要就是希望校长帮助他过好教学关；当他驾驭了教材，掌握了教学方法后，第二层次的需要就是想进行教学改革实验，闯出一条有自己特色的路子；一旦取得了成就，他就想往学者型教师的方向发展，这就是第三层次了，校长要能给予合理的满足。
（责编 流 水）