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心力管理是黑松林长期创造性地进行管理实践的产物，是通过全体员工的言行举止自觉表现出来的。黑松林20年来天天向上，不断稳步健康持续发展，与心力管理息息相关。推行心力管理使企业的共同理想、价值观念和行为准则深植员工心中，实现了从“人本”到“心本”，从“心本”到“心力”的飞跃，使企业产生了巨大的凝聚力，转型升级的能力，适应市场的能力，企业成长为中国胶粘剂工业协会常务理事单位，全国胶粘剂标准化技术委员会委员单位，国家高新技术企业。我们先后参与9项国家标准制定，现与多家世界500强企业形成稳固合作关系。
“心力管理”的实践背景及概念
黑松林起步阶段是一家仅有十几名员工、一两种产品、年产值不足30万元的镇集体企业，可谓“体形小，资源少”。穷则思变，早在20世纪90年代初期，我任黑松林厂长后，面对残酷的市场竞争，我悟出了一个道理：要在竞争中生存下来，单打独斗是不行的，必须靠群体的力量，万众一心地去争生存求发展，而要凝聚人心，必须建立一个共同的目标，形成共同遵循的价值观念，形成合力的群体，我提出了“心力管理”的雏形，用完善的企业文化积累雄厚的意识形态优势，逐步走出一条靠软实力制胜的发展模式。经过近20年的实践和不断总结提升，2008年，我提出了“心力管理”的概念。
2010年年底，《心力管理》一书正式出版。书中汇集了我的企业管理25法。何为心力？就是在实践中指人依据自身的心思和能力、精神与体力、思想和才智，发自内心做好某一件事的精神力量。心力管理，是将企业员工的心之所及，转化为力之所达的过程；是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和增效的过程；是不断引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境的过程。
“心力管理”的实质及内容
心力管理的追求目标是和谐，心力管理的核心是心力开发。心力管理的对象就是人心。什么叫人心？就是人的思想、信念、价值观、精神境界、道德面貌。就整个企业而言，全体员工的思想、信念、价值观、精神境界、道德面貌，就是企业的文化，也就是企业的软实力。
心力管理包括以下六个内容：
善用其心——善于发挥思想、感情、信念、价值观的作用，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。
自净其心——善于引导员工找到自身的不足，克服落后、消极的思想情感，以及不正确的价值取向，通过自省，达到自净，提升员工的精神境界。
消除恶心——所谓恶心，就是在外部环境的影响下，悄悄滋长的不良思想或错误倾向。企业的任务是，通过教育或诱导，使员工克服这些不良的、错误的思想倾向。
增加爱心——所谓爱心，就是对本职岗位的爱，对工作的爱，对同事的爱，对客户的爱，对领导的爱，对下级的爱，对家庭的爱，对企业的爱，对国家的爱。
发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境——企业内要以诚相待，发自内心的沟通和合作，互相关心，互相帮助、互相爱护，互相学习，凝聚人心，像一个和谐的大家庭。
将企业员工的心之所及，转化为力之所达——企业要以文化人，入脑入心，再外化为行动，提高绩效。换句话说，就是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和利用，由心力转化为生产力，由软实力转化为硬实力的过程，是“人本”到“心本”再到“心力”的飞跃。
“心力管理”的创新应用
“心力管理”不是说出来的，而是做出来的。心力管理是以“细节管理为手段、文化管理为灵魂、和谐管理为归宿”的文化管理模式。心力管理是先造“人”后造“物”，从“知心”维度、“聚心”维度和“塑心”维度等三个方面进行创新实践。
“知心”
企业与员工不但要有经济契约，还要有心灵契约。怎样去了解一个人的内心世界，达到“知心”？只有靠近它，了解他，“知其言，观其行”，在相互沟通中知己知彼，在沟通中使员工个人价值取向与企业主导价值观一致。我们以“将心比心，以心换心”的方式实现无障碍沟通。
真诚——发自真心，诚心诚意。只有当你怀着一颗真诚的心去对待别人的时候，别人才会同样以真诚的心与你交流。心力管理必须从企业家修身做起，先修好自己的心力，靠心力迸发出的“爱”，爱你的员工，员工相互关爱，大家共同爱企业，像爱自己的家一样，再点燃员工心中的火种，最终形成强大的精神力量。
平等——身份不同，态度平等。作为企业负责人，很容易在沟通中居高临下，造成沟通障碍，只有解开缚在身上的绳子，心态平和、态度平等，好比两个人共同锯一根木头，锯好木头需要默契交流和配合，只要拿起鋸子就是一家人，两边的人是平等的，才能够使员工“心电阻”降为零。老总和员工只是分工的不同，人格上没有高低贵贱之分，要平等待人，千万不可妄自尊大。
“聚心”
企业的重要任务是留住人。怎样才能留住人？答案是“凝聚人心”，“人心齐，泰山移”。“聚心”维度包括物质聚心和精神聚心两个方面。
物质聚心。美国心理学家马斯洛把人的基本需要分为“生存、安全、社交、自尊、自我实现”等五个层次。在需要层次图上，最低的两种需要是生存和安全。生存主要包括解决衣食住行的基本生活需要；而安全主要包括对职业稳定性、医疗、养老、生产安全、社会治安等的需要。显然，这些需要都是物质方面的，只有满足这些需要，才能在物质层面凝聚人心。
从14年前改制起，我们就在员工中推出了“双周工资制”的模式，做到不欠薪；在中层管理者中推行“双薪工资制”，管理者和特岗人员的工资是一般员工的两倍。后来根据员工的需求变化，增加了许多个性化的、临时的、甚至是特殊的、紧急的物质补助，以解决员工的后顾之忧。2010年底，我们又出台“5年内员工工资每年递增不低于15%”的承诺书，张贴在厂内，让员工清楚地看到自己在企业中的发展前景。最近我们又推行建立“激励基金”制度，对年度作出贡献的员工进行一定基金的奖励，等等。这些都体现了企业对员工物质需要的关心，使企业真正成了员工放心的地方。 精神聚心。精神聚心则是营造一种和谐的“家”的氛围。一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的“家长”，只有把员工当作自己的亲人，真心实意从内心关心员工，激发员工对企业的认同感，形成上下同欲、志同道合的局面，才能使企业在不确定的内外部环境下继续保持健康发展的趋势。这些年，我们着力培育家的归属感。
一顶头盔——员工买了摩托车，我们总要送上一顶头盔，另加两句话：“保持冷静头脑，家人盼你早日归”。这个规矩已延续好多年。
两只水瓶——建厂10周年，我们没有铺张搞厂庆，而是给每人送了两只水瓶，并送上心中的话：“但愿企业像这个不锈钢的水瓶永不生锈。同时也希望大家像热水瓶一样，对企业满腔热情。”
三项决定——最近，我们出台了三项决定，内容分别为：母亲节、父亲节给员工放假，并送上一份礼品，让员工回家孝敬父母；设立洗衣房，安排人兼职为员工清洗工作服；实行弹性退休制度，员工退休后本着“个人自愿、身体允许”的原则，除了享受退休金，还可在企业同酬工作。
四级助学——每年九月，凡是有子女上学的黑松林员工，都可从财务科领到一笔数额不等的钱，这是企业一年发放一次的员工子女助学津贴，具体发放标准为：从幼儿园到大学毕业，分别按不同的级别，享受到公司的助学金。
五块津贴——我们因企而异，确定了适合自己特点的激励方式，制订了“关于发放营销员、驾驶员月度家属津贴的决定”：一个月里，营销员、驾驶员只要出差满18天，每天就可享受到5元钱的爱人津贴。
六对新人——前些年，我们有6对新人结婚，公司为他们举行了盛大而热闹的集体婚礼，同时给每对新人都送去一个红包和一张贺卡：祝君新婚志喜，白头到老，有了小家，别忘了企业这个“大家”。
七十大寿——一位退了休的老工人因为技艺高超而被企业返聘，68岁时因老伴过世而回家休养，70岁生日那天，我们专门将这位老工人请回企业为其祝寿。
八月中秋——月到中秋分外明，每逢佳节倍思亲。每年中秋节，我们将商标做图案，订做了8寸大的月饼送给每个职工和客户。月饼四周写有贺语：黑松林祝你们花好月圆！
九月开学——每年9月，我们都要提前发放工资，以解员工替子女缴纳学费之急需。
十全十美——每当有员工退休了，我们都要组织全公司员工欢送，要求全体员工把终点当起点，一代又一代发扬传统，做一名十全十美的黑松林人，把企业干好。
“塑心”
以文化人，即塑心，是企业文化重要的功能。一家优秀的企业，不仅表现在向社会提供优秀的产品和服务，更表现在培养出志向远大、境界高尚、技术精湛的优秀员工。塑心，是塑良心、塑爱心、塑雄心。塑造出员工的进取之心、报恩之心、敬业之心、友爱之心、奉献之心。
我们的塑心方法，包括以下五种。
示范法。火车跑得快，全靠车头带。企业的主要领导者倡导的精神、理念或行为，都不能光说不做，而必须身先士卒，率先示范，才有说服力和感召力。
纠错法。作为企业，必须有一个纠错机制。企业的制度、标准、规范，就是一把把纠错的标尺。从文化建设来讲，只有制度这把标尺是远远不够的，必须加上价值观这把标尺。我们的管理者在纠错过程中，要有意识让员工认识、理解和认同企业的价值观，改变自己的不当行为和不当思想。
灌輸法。企业的主要领导者应有一个不可推卸的职责——向员工宣传和灌输自己的理想、信念和企业价值观。在黑松林，我虽然既是裁判又是教练，但更多的事是教练。因为当裁判比较省事，在赛场上只要裁定比赛双方是否违反比赛规则就可以了，而教练则不同，不仅要考虑如何运用比赛规则，更多的要考虑如何帮助自己的队员，安排战术，夺取胜利。
自净法。领导者要充分看到员工身上的积极因素，鼓励他们自省、自律，把不正确的行为和思想，扼杀在萌芽中。在黑松林，这种自净法，是最积极、最有效的塑心方法。
养成法。养成法的前提是群体规范和群体压力，组织成员在从众心理的驱使下，不知不觉地改变自己不良行为和不良思想，养成新的行为和思想方式，久而久之，成长为企业的模范成员。在黑松林，除了以比较完善的制度体系强制推行行为规范外，在我的率先示范和企业骨干的努力跟随下，企业风气像有一只无形的手，推着员工向前走。恰如春风化雨，润物细无声。
（责任编辑：罗志荣）
“心力管理”的实践背景及概念
黑松林起步阶段是一家仅有十几名员工、一两种产品、年产值不足30万元的镇集体企业，可谓“体形小，资源少”。穷则思变，早在20世纪90年代初期，我任黑松林厂长后，面对残酷的市场竞争，我悟出了一个道理：要在竞争中生存下来，单打独斗是不行的，必须靠群体的力量，万众一心地去争生存求发展，而要凝聚人心，必须建立一个共同的目标，形成共同遵循的价值观念，形成合力的群体，我提出了“心力管理”的雏形，用完善的企业文化积累雄厚的意识形态优势，逐步走出一条靠软实力制胜的发展模式。经过近20年的实践和不断总结提升，2008年，我提出了“心力管理”的概念。
2010年年底，《心力管理》一书正式出版。书中汇集了我的企业管理25法。何为心力？就是在实践中指人依据自身的心思和能力、精神与体力、思想和才智，发自内心做好某一件事的精神力量。心力管理，是将企业员工的心之所及，转化为力之所达的过程；是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和增效的过程；是不断引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境的过程。
“心力管理”的实质及内容
心力管理的追求目标是和谐，心力管理的核心是心力开发。心力管理的对象就是人心。什么叫人心？就是人的思想、信念、价值观、精神境界、道德面貌。就整个企业而言，全体员工的思想、信念、价值观、精神境界、道德面貌，就是企业的文化，也就是企业的软实力。
心力管理包括以下六个内容：
善用其心——善于发挥思想、感情、信念、价值观的作用，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。
自净其心——善于引导员工找到自身的不足，克服落后、消极的思想情感，以及不正确的价值取向，通过自省，达到自净，提升员工的精神境界。
消除恶心——所谓恶心，就是在外部环境的影响下，悄悄滋长的不良思想或错误倾向。企业的任务是，通过教育或诱导，使员工克服这些不良的、错误的思想倾向。
增加爱心——所谓爱心，就是对本职岗位的爱，对工作的爱，对同事的爱，对客户的爱，对领导的爱，对下级的爱，对家庭的爱，对企业的爱，对国家的爱。
发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境——企业内要以诚相待，发自内心的沟通和合作，互相关心，互相帮助、互相爱护，互相学习，凝聚人心，像一个和谐的大家庭。
将企业员工的心之所及，转化为力之所达——企业要以文化人，入脑入心，再外化为行动，提高绩效。换句话说，就是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和利用，由心力转化为生产力，由软实力转化为硬实力的过程，是“人本”到“心本”再到“心力”的飞跃。
“心力管理”的创新应用
“心力管理”不是说出来的，而是做出来的。心力管理是以“细节管理为手段、文化管理为灵魂、和谐管理为归宿”的文化管理模式。心力管理是先造“人”后造“物”，从“知心”维度、“聚心”维度和“塑心”维度等三个方面进行创新实践。
“知心”
企业与员工不但要有经济契约，还要有心灵契约。怎样去了解一个人的内心世界，达到“知心”？只有靠近它，了解他，“知其言，观其行”，在相互沟通中知己知彼，在沟通中使员工个人价值取向与企业主导价值观一致。我们以“将心比心，以心换心”的方式实现无障碍沟通。
真诚——发自真心，诚心诚意。只有当你怀着一颗真诚的心去对待别人的时候，别人才会同样以真诚的心与你交流。心力管理必须从企业家修身做起，先修好自己的心力，靠心力迸发出的“爱”，爱你的员工，员工相互关爱，大家共同爱企业，像爱自己的家一样，再点燃员工心中的火种，最终形成强大的精神力量。
平等——身份不同，态度平等。作为企业负责人，很容易在沟通中居高临下，造成沟通障碍，只有解开缚在身上的绳子，心态平和、态度平等，好比两个人共同锯一根木头，锯好木头需要默契交流和配合，只要拿起鋸子就是一家人，两边的人是平等的，才能够使员工“心电阻”降为零。老总和员工只是分工的不同，人格上没有高低贵贱之分，要平等待人，千万不可妄自尊大。
“聚心”
企业的重要任务是留住人。怎样才能留住人？答案是“凝聚人心”，“人心齐，泰山移”。“聚心”维度包括物质聚心和精神聚心两个方面。
物质聚心。美国心理学家马斯洛把人的基本需要分为“生存、安全、社交、自尊、自我实现”等五个层次。在需要层次图上，最低的两种需要是生存和安全。生存主要包括解决衣食住行的基本生活需要；而安全主要包括对职业稳定性、医疗、养老、生产安全、社会治安等的需要。显然，这些需要都是物质方面的，只有满足这些需要，才能在物质层面凝聚人心。
从14年前改制起，我们就在员工中推出了“双周工资制”的模式，做到不欠薪；在中层管理者中推行“双薪工资制”，管理者和特岗人员的工资是一般员工的两倍。后来根据员工的需求变化，增加了许多个性化的、临时的、甚至是特殊的、紧急的物质补助，以解决员工的后顾之忧。2010年底，我们又出台“5年内员工工资每年递增不低于15%”的承诺书，张贴在厂内，让员工清楚地看到自己在企业中的发展前景。最近我们又推行建立“激励基金”制度，对年度作出贡献的员工进行一定基金的奖励，等等。这些都体现了企业对员工物质需要的关心，使企业真正成了员工放心的地方。 精神聚心。精神聚心则是营造一种和谐的“家”的氛围。一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的“家长”，只有把员工当作自己的亲人，真心实意从内心关心员工，激发员工对企业的认同感，形成上下同欲、志同道合的局面，才能使企业在不确定的内外部环境下继续保持健康发展的趋势。这些年，我们着力培育家的归属感。
一顶头盔——员工买了摩托车，我们总要送上一顶头盔，另加两句话：“保持冷静头脑，家人盼你早日归”。这个规矩已延续好多年。
两只水瓶——建厂10周年，我们没有铺张搞厂庆，而是给每人送了两只水瓶，并送上心中的话：“但愿企业像这个不锈钢的水瓶永不生锈。同时也希望大家像热水瓶一样，对企业满腔热情。”
三项决定——最近，我们出台了三项决定，内容分别为：母亲节、父亲节给员工放假，并送上一份礼品，让员工回家孝敬父母；设立洗衣房，安排人兼职为员工清洗工作服；实行弹性退休制度，员工退休后本着“个人自愿、身体允许”的原则，除了享受退休金，还可在企业同酬工作。
四级助学——每年九月，凡是有子女上学的黑松林员工，都可从财务科领到一笔数额不等的钱，这是企业一年发放一次的员工子女助学津贴，具体发放标准为：从幼儿园到大学毕业，分别按不同的级别，享受到公司的助学金。
五块津贴——我们因企而异，确定了适合自己特点的激励方式，制订了“关于发放营销员、驾驶员月度家属津贴的决定”：一个月里，营销员、驾驶员只要出差满18天，每天就可享受到5元钱的爱人津贴。
六对新人——前些年，我们有6对新人结婚，公司为他们举行了盛大而热闹的集体婚礼，同时给每对新人都送去一个红包和一张贺卡：祝君新婚志喜，白头到老，有了小家，别忘了企业这个“大家”。
七十大寿——一位退了休的老工人因为技艺高超而被企业返聘，68岁时因老伴过世而回家休养，70岁生日那天，我们专门将这位老工人请回企业为其祝寿。
八月中秋——月到中秋分外明，每逢佳节倍思亲。每年中秋节，我们将商标做图案，订做了8寸大的月饼送给每个职工和客户。月饼四周写有贺语：黑松林祝你们花好月圆！
九月开学——每年9月，我们都要提前发放工资，以解员工替子女缴纳学费之急需。
十全十美——每当有员工退休了，我们都要组织全公司员工欢送，要求全体员工把终点当起点，一代又一代发扬传统，做一名十全十美的黑松林人，把企业干好。
“塑心”
以文化人，即塑心，是企业文化重要的功能。一家优秀的企业，不仅表现在向社会提供优秀的产品和服务，更表现在培养出志向远大、境界高尚、技术精湛的优秀员工。塑心，是塑良心、塑爱心、塑雄心。塑造出员工的进取之心、报恩之心、敬业之心、友爱之心、奉献之心。
我们的塑心方法，包括以下五种。
示范法。火车跑得快，全靠车头带。企业的主要领导者倡导的精神、理念或行为，都不能光说不做，而必须身先士卒，率先示范，才有说服力和感召力。
纠错法。作为企业，必须有一个纠错机制。企业的制度、标准、规范，就是一把把纠错的标尺。从文化建设来讲，只有制度这把标尺是远远不够的，必须加上价值观这把标尺。我们的管理者在纠错过程中，要有意识让员工认识、理解和认同企业的价值观，改变自己的不当行为和不当思想。
灌輸法。企业的主要领导者应有一个不可推卸的职责——向员工宣传和灌输自己的理想、信念和企业价值观。在黑松林，我虽然既是裁判又是教练，但更多的事是教练。因为当裁判比较省事，在赛场上只要裁定比赛双方是否违反比赛规则就可以了，而教练则不同，不仅要考虑如何运用比赛规则，更多的要考虑如何帮助自己的队员，安排战术，夺取胜利。
自净法。领导者要充分看到员工身上的积极因素，鼓励他们自省、自律，把不正确的行为和思想，扼杀在萌芽中。在黑松林，这种自净法，是最积极、最有效的塑心方法。
养成法。养成法的前提是群体规范和群体压力，组织成员在从众心理的驱使下，不知不觉地改变自己不良行为和不良思想，养成新的行为和思想方式，久而久之，成长为企业的模范成员。在黑松林，除了以比较完善的制度体系强制推行行为规范外，在我的率先示范和企业骨干的努力跟随下，企业风气像有一只无形的手，推着员工向前走。恰如春风化雨，润物细无声。
（责任编辑：罗志荣）