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自各级国资委成立以来，首先从建立经营业绩考核制度，落实国有资产经营责任入手，履行监管国有资产的职责。从管理学的角度讲，目前的国资监管，已经探索出一条引导与监督并重的控制体系。结合自身的工作，这里谈一谈对考核工作的一些体会。
引导与监督并重的控制体系
下级管理行为与上级意志的背离
“经是好经，和尚们念歪了”。这种现象在公共管理与企业管理过程中都存在。这说明下级贯彻上级精神、意志时走样。
有些来自上级管理部门的方针、政策，看上去对社会、对国家、对企业整体非常有益，大家也很清楚，但没有部门或干部去认真操作，因为没好处、有风险；而有些下级部门或干部的管理行为，大家已经意识到是阻碍社会发展或阻碍企业长远发展的，也是上级管理部门反对的，但依然在执行，背后原因是这些管理行为如果取消，将伤害到一些局部或个人的利益。由此也就出现了下级管理行为的偏差。
权力具有工具性。权力的工具性是指其配置资源和分割利益性。这种资源配置和利益分割的用权行为开展的同时，也产生了管理过程中权力公共性与自利性之间的内在矛盾。当整体利益与局部利益相统一时，权力的运行变得十分容易实现，甚至是无坚不摧；当整体利益与局部利益无关，甚至相违背时，整体利益难以实现，甚至无法实现。这种现象在公共管理领域更加明显。
权力运用总的目的是寻求整体利益，但客观上需要承认部门利益、个人利益的存在，并运用激励与约束机制，对权力的运行加以引导，实现整体利益。
上下级管理链条上权力运行失控
“经是好经，和尚们念歪了”还说明，上下级之间在管理链条上存在着缺陷或不足。
有时上级管理部门不肯放权，形成“越级管理，什么都管、什么都管不好”的局面，并出现“一放就乱，一管就死”的现象。这种权力滥用的背后有上级对下级不放心的原因，同时也说明上级缺少对下级的管控手段。
传统上，上级对下级的牵制和影响主要靠人事任免、资金或投资资源的赋予、给予荣誉、各种处罚等。这种上级对下级的制约和引导要么比较粗放，要么作用不够，突出的问题是鼓励和惩治的是好与坏两种极端的少数单位和个人，而对于多数在日常工作中成绩比较正常、效率正常的下级单位和个人，没有责任的落实，没有制约和引导手段，使这批人的积极性调动不起来。
不可否认，当前在各级领导岗位上的多数管理人员有着良好的政治和道德素养，有着兢兢业业之心，他们靠自身的道德觉悟在埋头工作，但是，如果在效率驱动方面没有比较完善的制度安排，这种靠道德觉悟去从事管理的机制就无法进一步提高效率。
监督的必要与不足
在过去对国有企业管理当中，制度的缺陷不仅仅难以提高管理效率，还出现了国有资产各种形式的流失，出现了各种腐败行为，这使各方面认识到监督的必要。但从权力运行机制看，监督只是一种约束行为，它能有效限制由局部或个人利益所导致的恶性行为，却难以正向提高管理的效率，有时甚至使管理的效率下降。为此，在建立权力监督机制的同时，还需要建立权力引导机制，从而克服监督机制的不足。
在我国国资监管中，经营业绩考核是国资委对国有企业负责人权力引导的重要组成部分。靠考核所带来的引导与激励约束机制，国有企业负责人的管理任务和工作目标得到落实，工作方向得到引导，于是国资委有了把握国有企业负责人的新手段，国资委的意志通过考核指标得以贯彻。这时候，国资委已没有必要越级管理各二级企业负责人。随着层层传递的立体引导机制的逐步形成，国有企业各级干部员工的积极性得到调动，国有企业内部因系统性和整体性所产生的生产经营效率得到挖掘。
对开展业绩考核的粗浅认识
建立考核体系的主要方面
从国资委及各中央企业开展经营业绩考核的实践看，考核工作的开展是一个系统工程。在这个系统的建设中，最初需要考虑的方面是：考核的主体及领导机构、考核的指标体系、考核结果的应用(主要是下级的薪酬)、考核与企业规划的衔接、考核相关的法律法规建设。这些方面相互关联，互有影响。
开展业绩考核，考核主体是谁的问题无法回避。考核主体不明确，将导致三个问题：一是没有考核工作开展的责任人，各种考核相关工作无法推进，考核名不副实；二是考核导向出现偏差；三是考核权力的争夺和考核客体的无所适从。国资监管体系建立后，国务院国资委成为中央企业的考核主体。但在少数市县一级的国资监管当中，考核主体并不明确。同时，考核领导机构的作用也不容忽视。没有考核的领导机构，容易出现的问题是考核主体中的各部门之间意志不统一，也容易导致考核工作的局限与孤立。国务院国资委的考核领导机构是委考核工作领导小组，承担国资委内部各相关单位的组织协调。
考核指标是业绩考核体系设计的核心。国有企业开展经营业绩考核有一个重要的保障是存在着比较严密和系统的财务管理体系，包括逐渐与国际接轨的会计准则、年度财务决算制度、财务审计制度等。有此基础，开展业绩考核才成为现实。当然，考核的数据环境还并不完备，在管理链条中，并不是所有的工作绩效都能够由财务指标来体现，随着考核工作的深入，还将在企业基层产生众多考核指标。
就考核体系而言，从国际上的企业考核实践看，经营业绩考核体系，有一个演化过程。上世纪80年代开始，国际上逐渐产生了平衡计分卡及经济增加值两种相对成熟的考核体系。并且随着这两套考核体系的不断变化，已经出现了以平衡计分卡为操作体系，以实现经济增加值为灵魂导向的基本认识。笔者认为，平衡计分卡和经济增加值两套体系的建立都以战略分析、岗位分析、流程再造和数据流的管理分析为基础。平衡计分卡的特点或优势在于，有自上而下与自下而上的数据整理及沟通过程，这样能够比较及时地修正考核目标及企业预算、企业战略。经济增加值的特点或优势在于自上而下、自始至终地灌输了资本(资源)成本的理念。
就考核指标而言，笔者认为，应当以定量指标为主，定性指标为辅。从事考核业务工作的人员的理想往往是，尽可能靠数据说话，因此，考核应当完全是靠定量的数据说话。但现实并非如此，往往还需要定性指标的存在。定性指标存在的主要原因有三：一是有些工作绩效难以用数字予以描述；二是有些工作尽管能够找到体现绩效的指标，但数据获得的成本过高；三是定性分析有协调和统一横向间各部门意志(利益)的作用。
考核结果如果不予应用，则无法形成激励和约束，引导的作用也将大打折扣。目前，考核结果应用的主要领域在于，使薪酬和人事任免与考核结果相衔接。
制定战略规划是企业合理配置内部资源的重要手段，优秀企业除了靠科学严格的日常管理，还靠科学有效的战略规划实施。考核与战略规划既联系紧密，又存在冲突。没有考核的阶段，规划制定容易，执行难；有考核的阶段，规划执行容易制定难。从效果上看，有规划、有考核的效果要好。笔者认为，由于企业的战略规划不可避免地是通过上下级之间的沟通来制定，因此，规划和考核的关系处理以适度相关为宜。考核的导向、指标的选择源自规划，考核的目标值却不能严格按照战略规划确定。如果考核指标和考核目标值等同于战略规划，则战略规划与考核都容易出偏差。另外，在考核与战略规划之间，也不排除其他的技术处理方法，比如，把战略规划的制定与执行质量直接纳入考核结果的一部分。
开展考核，既靠数字，又靠规则。上级管理部门向众多下级管理部门表达自身意愿比较公平的方法是靠统一的规则，因此，考核当中立法、立规的工作十分重要。考核当中需要确立的主要法规有：考核的方法、考核数据标准、考核数据的形成方式、考核组织机构的职能；相关配套的有：薪酬管理相关制度、财务审核相关制度、人事管理相关制度、信息化组织相关制度等。
培训是开展考核的重要基础工作。培训的目的首先是让下级组织了解考核的内容及各种指标的含义，其次是构建各级机构之间信息交流、学术研讨的平台，促进考核向不断成熟的方向发展。
考核工作重在协调
由于考核有着重要的引导作用，与许多其他工作密切相关，因此，考核需要协调众多方面、众多层面。考核工作首先需要引导和调动大多数人的积极性，其次是要引导和调动先进与重要骨干力量的积极性。笔者认为，开展考核工作要协调好以下几个方面。一是考核者与被考核者之间的关系。如果仅有自上而下的指令，没有自下而上的沟通，可能会形成矛盾的积累，久而久之将导致多种问题的集中爆发。并且，目标的难易应适度，考核压力过大或过小都容易导致负激励。二是激励先进的同时，应协调好绝大多数。三是考虑激励效果的同时，应兼顾激励成本。四是在对下级开展考核的过程中，应协调好与同级部门间的关系。
企业开展考核需要调动一个资源、打好一个基础
一个资源是指国内外的管理咨询机构所能够提供的智力资源。无论国内还是国外，大学校园中都难以学到实用的考核理论。其原因一是考核兴起的时间较短；二是各种考核工具有着巨大的经济价值，从知识产权保护的角度讲，考核理论难以在校园中得到发展与完善。然而在不少管理咨询机构手中，有着大量的分析数据、分析工具和专业的应用工具，这是存在于社会当中的一笔非常巨大的智力资源。开展企业内部考核，必须倚重这些分析和应用工具，必须懂得协调和使用好这笔智力资源，表面上看成本非常高，但往往使企业发生本质性的变化。
一个基础是指信息化基础。考核的产生与发展，与信息技术进步不无相关。并且，在大型企业集团内部建立考核体系，需要有坚实的信息化基础。当前信息化建设工作给人的印象是投入巨大，实用性不强，其原因一是数据库、软件开发设计人员不了解具体的工作流程；二是应用人员对信息技术应用能力不够；三是数据标准不完善，不能满足大范围的数据处理及传输。这些问题，需要企业认真对待，也需要各方面予以重点关注。
（责任编辑：罗志荣）
引导与监督并重的控制体系
下级管理行为与上级意志的背离
“经是好经，和尚们念歪了”。这种现象在公共管理与企业管理过程中都存在。这说明下级贯彻上级精神、意志时走样。
有些来自上级管理部门的方针、政策，看上去对社会、对国家、对企业整体非常有益，大家也很清楚，但没有部门或干部去认真操作，因为没好处、有风险；而有些下级部门或干部的管理行为，大家已经意识到是阻碍社会发展或阻碍企业长远发展的，也是上级管理部门反对的，但依然在执行，背后原因是这些管理行为如果取消，将伤害到一些局部或个人的利益。由此也就出现了下级管理行为的偏差。
权力具有工具性。权力的工具性是指其配置资源和分割利益性。这种资源配置和利益分割的用权行为开展的同时，也产生了管理过程中权力公共性与自利性之间的内在矛盾。当整体利益与局部利益相统一时，权力的运行变得十分容易实现，甚至是无坚不摧；当整体利益与局部利益无关，甚至相违背时，整体利益难以实现，甚至无法实现。这种现象在公共管理领域更加明显。
权力运用总的目的是寻求整体利益，但客观上需要承认部门利益、个人利益的存在，并运用激励与约束机制，对权力的运行加以引导，实现整体利益。
上下级管理链条上权力运行失控
“经是好经，和尚们念歪了”还说明，上下级之间在管理链条上存在着缺陷或不足。
有时上级管理部门不肯放权，形成“越级管理，什么都管、什么都管不好”的局面，并出现“一放就乱，一管就死”的现象。这种权力滥用的背后有上级对下级不放心的原因，同时也说明上级缺少对下级的管控手段。
传统上，上级对下级的牵制和影响主要靠人事任免、资金或投资资源的赋予、给予荣誉、各种处罚等。这种上级对下级的制约和引导要么比较粗放，要么作用不够，突出的问题是鼓励和惩治的是好与坏两种极端的少数单位和个人，而对于多数在日常工作中成绩比较正常、效率正常的下级单位和个人，没有责任的落实，没有制约和引导手段，使这批人的积极性调动不起来。
不可否认，当前在各级领导岗位上的多数管理人员有着良好的政治和道德素养，有着兢兢业业之心，他们靠自身的道德觉悟在埋头工作，但是，如果在效率驱动方面没有比较完善的制度安排，这种靠道德觉悟去从事管理的机制就无法进一步提高效率。
监督的必要与不足
在过去对国有企业管理当中，制度的缺陷不仅仅难以提高管理效率，还出现了国有资产各种形式的流失，出现了各种腐败行为，这使各方面认识到监督的必要。但从权力运行机制看，监督只是一种约束行为，它能有效限制由局部或个人利益所导致的恶性行为，却难以正向提高管理的效率，有时甚至使管理的效率下降。为此，在建立权力监督机制的同时，还需要建立权力引导机制，从而克服监督机制的不足。
在我国国资监管中，经营业绩考核是国资委对国有企业负责人权力引导的重要组成部分。靠考核所带来的引导与激励约束机制，国有企业负责人的管理任务和工作目标得到落实，工作方向得到引导，于是国资委有了把握国有企业负责人的新手段，国资委的意志通过考核指标得以贯彻。这时候，国资委已没有必要越级管理各二级企业负责人。随着层层传递的立体引导机制的逐步形成，国有企业各级干部员工的积极性得到调动，国有企业内部因系统性和整体性所产生的生产经营效率得到挖掘。
对开展业绩考核的粗浅认识
建立考核体系的主要方面
从国资委及各中央企业开展经营业绩考核的实践看，考核工作的开展是一个系统工程。在这个系统的建设中，最初需要考虑的方面是：考核的主体及领导机构、考核的指标体系、考核结果的应用(主要是下级的薪酬)、考核与企业规划的衔接、考核相关的法律法规建设。这些方面相互关联，互有影响。
开展业绩考核，考核主体是谁的问题无法回避。考核主体不明确，将导致三个问题：一是没有考核工作开展的责任人，各种考核相关工作无法推进，考核名不副实；二是考核导向出现偏差；三是考核权力的争夺和考核客体的无所适从。国资监管体系建立后，国务院国资委成为中央企业的考核主体。但在少数市县一级的国资监管当中，考核主体并不明确。同时，考核领导机构的作用也不容忽视。没有考核的领导机构，容易出现的问题是考核主体中的各部门之间意志不统一，也容易导致考核工作的局限与孤立。国务院国资委的考核领导机构是委考核工作领导小组，承担国资委内部各相关单位的组织协调。
考核指标是业绩考核体系设计的核心。国有企业开展经营业绩考核有一个重要的保障是存在着比较严密和系统的财务管理体系，包括逐渐与国际接轨的会计准则、年度财务决算制度、财务审计制度等。有此基础，开展业绩考核才成为现实。当然，考核的数据环境还并不完备，在管理链条中，并不是所有的工作绩效都能够由财务指标来体现，随着考核工作的深入，还将在企业基层产生众多考核指标。
就考核体系而言，从国际上的企业考核实践看，经营业绩考核体系，有一个演化过程。上世纪80年代开始，国际上逐渐产生了平衡计分卡及经济增加值两种相对成熟的考核体系。并且随着这两套考核体系的不断变化，已经出现了以平衡计分卡为操作体系，以实现经济增加值为灵魂导向的基本认识。笔者认为，平衡计分卡和经济增加值两套体系的建立都以战略分析、岗位分析、流程再造和数据流的管理分析为基础。平衡计分卡的特点或优势在于，有自上而下与自下而上的数据整理及沟通过程，这样能够比较及时地修正考核目标及企业预算、企业战略。经济增加值的特点或优势在于自上而下、自始至终地灌输了资本(资源)成本的理念。
就考核指标而言，笔者认为，应当以定量指标为主，定性指标为辅。从事考核业务工作的人员的理想往往是，尽可能靠数据说话，因此，考核应当完全是靠定量的数据说话。但现实并非如此，往往还需要定性指标的存在。定性指标存在的主要原因有三：一是有些工作绩效难以用数字予以描述；二是有些工作尽管能够找到体现绩效的指标，但数据获得的成本过高；三是定性分析有协调和统一横向间各部门意志(利益)的作用。
考核结果如果不予应用，则无法形成激励和约束，引导的作用也将大打折扣。目前，考核结果应用的主要领域在于，使薪酬和人事任免与考核结果相衔接。
制定战略规划是企业合理配置内部资源的重要手段，优秀企业除了靠科学严格的日常管理，还靠科学有效的战略规划实施。考核与战略规划既联系紧密，又存在冲突。没有考核的阶段，规划制定容易，执行难；有考核的阶段，规划执行容易制定难。从效果上看，有规划、有考核的效果要好。笔者认为，由于企业的战略规划不可避免地是通过上下级之间的沟通来制定，因此，规划和考核的关系处理以适度相关为宜。考核的导向、指标的选择源自规划，考核的目标值却不能严格按照战略规划确定。如果考核指标和考核目标值等同于战略规划，则战略规划与考核都容易出偏差。另外，在考核与战略规划之间，也不排除其他的技术处理方法，比如，把战略规划的制定与执行质量直接纳入考核结果的一部分。
开展考核，既靠数字，又靠规则。上级管理部门向众多下级管理部门表达自身意愿比较公平的方法是靠统一的规则，因此，考核当中立法、立规的工作十分重要。考核当中需要确立的主要法规有：考核的方法、考核数据标准、考核数据的形成方式、考核组织机构的职能；相关配套的有：薪酬管理相关制度、财务审核相关制度、人事管理相关制度、信息化组织相关制度等。
培训是开展考核的重要基础工作。培训的目的首先是让下级组织了解考核的内容及各种指标的含义，其次是构建各级机构之间信息交流、学术研讨的平台，促进考核向不断成熟的方向发展。
考核工作重在协调
由于考核有着重要的引导作用，与许多其他工作密切相关，因此，考核需要协调众多方面、众多层面。考核工作首先需要引导和调动大多数人的积极性，其次是要引导和调动先进与重要骨干力量的积极性。笔者认为，开展考核工作要协调好以下几个方面。一是考核者与被考核者之间的关系。如果仅有自上而下的指令，没有自下而上的沟通，可能会形成矛盾的积累，久而久之将导致多种问题的集中爆发。并且，目标的难易应适度，考核压力过大或过小都容易导致负激励。二是激励先进的同时，应协调好绝大多数。三是考虑激励效果的同时，应兼顾激励成本。四是在对下级开展考核的过程中，应协调好与同级部门间的关系。
企业开展考核需要调动一个资源、打好一个基础
一个资源是指国内外的管理咨询机构所能够提供的智力资源。无论国内还是国外，大学校园中都难以学到实用的考核理论。其原因一是考核兴起的时间较短；二是各种考核工具有着巨大的经济价值，从知识产权保护的角度讲，考核理论难以在校园中得到发展与完善。然而在不少管理咨询机构手中，有着大量的分析数据、分析工具和专业的应用工具，这是存在于社会当中的一笔非常巨大的智力资源。开展企业内部考核，必须倚重这些分析和应用工具，必须懂得协调和使用好这笔智力资源，表面上看成本非常高，但往往使企业发生本质性的变化。
一个基础是指信息化基础。考核的产生与发展，与信息技术进步不无相关。并且，在大型企业集团内部建立考核体系，需要有坚实的信息化基础。当前信息化建设工作给人的印象是投入巨大，实用性不强，其原因一是数据库、软件开发设计人员不了解具体的工作流程；二是应用人员对信息技术应用能力不够；三是数据标准不完善，不能满足大范围的数据处理及传输。这些问题，需要企业认真对待，也需要各方面予以重点关注。
（责任编辑：罗志荣）