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摘 要：在世界范围内家族式企业是最普遍的一种企业形式，在我国经济体制中也扮演着重要的角色。近年来我国经济高速发展，也涌现了大批出色的家族企业。家族式企业在创业初期凭借血缘关系的强大凝聚力和家族共同利益的驱使下可以在短时间内取得耀眼的成绩。但是在企业迅速扩张的过程中，家族企业的不足之处也逐渐暴露出来。本文通过分析家族企业的现状，指出其优点以及存在的问题，进而提出相应的改进措施。
关键词：家族式企业;公司治理;企业体制
一、家族企业现状
家族式企业的存在历史十分悠久，从最初的劳动力、资本、经营者全部来源于家族内部被人们称为原始家庭式企业;逐渐发展为雇佣外来劳动力，使劳动力从三要素中分化出来，但是企业的资本和经营权依然高度集中，当今社会中依然存在这类独资企业;当今更加常见的是企业不单单吸收外部的劳动力，并且吸收外部资本，也就形成股份公司或有限责任制公司。上述三个阶段又存在相互的联系。例如：家族式企业有可能是所有权与经营权相分离的，而有的家族式企业上市之后也是所有权经营权高度统一的。
二、我国家族式企业的优势
1.代理成本较低
家族式企业中，企业的经营权和所有权归属于一人，企业的所有者就是企业的经营者，这样的管理运营方式可以很大程度上避免委托代理体制中一直存在的委托代理成本偏高的问题，在这种情况下，企业的经营者可以长期稳定地控制公司的财产，并且由于所有权与经营权的统一，企业经营者对于最终的剩余索取权的预期也更加稳定，这也使得家族式企业的创始人在公司中有着极强的个人影响力，并且必须拥有独创精神，这会使企业的内部更加团结，避免大量的利益摩擦的出现，有效地降低内部交易成本。也因为所有权与经营权的统一，不需要考虑委托代理关系的影响，避免了信息不对称所带来的各类风险与影响。例如：逆向选择、道德风险、机会
主义。
2.组织形式的特殊性
利润最大化可以说是家族式企业的唯一目标。家族式企业中由于特殊的人际契约关系，如：亲情、友情和其他的羁绊。使家族式企业实现利润最大化的目标有着得天独厚的资本。正是因为企业的所有者在对企业的管理过程中拥有全部的控制权以及最终剩余索取权，这也代表所有者对企业的未来发展所做出的决策、产生的后果负有全部责任，这就是家族式企业在发展中有很强的活力的原因，也就是责任、权利、利益的高度统一造成的，所以股东的财富最大化和企业的价值最大化是
统一的。
3.信息沟通的便捷性
管理者与所有者的高度统一也就决定了家族式企业中主要领导者之间不会为了个人的利益而选择性的披露信息，这使企业在构建信息传递网络时收到的阻力较小，并且信息网络传递信息的效率很高，可以在最大程度上减少信息的不真实和
不对称。
三、家族式企业的特殊效率
在公司治理方面，家族式企业的高效率使家族式企业与普通企业竞争时占据了有利的地位。
1.企业行为完全符合厂商准则
家族式企业中存在的特殊契约关系——亲情与友情，使管理者受到了更强的激励和约束，可以更好地执行企业行为更加符合厂商标准。维系他们经营行为的、对他们进行激励或进行约束的主要方面为：稳定与扩张无论是在发展期还是先辈留下的家族式企业、保证企业的资产增值或保值。以上两方面，不但是管理层的责任更是维系成员亲情的需要。所以，相比于普通企业，家族式企业中经营者的道德风险，利己主义等风险行为发生的可能性较低，企业受到非经营性的干扰也较少。
2.企业的凝聚力强
基于家族式企业的特征，企业成员也就相当于家族成员，企业的资产也就被视为家族资产，企业的日常业务也就是家族的事务，从另一方面看，这种企业的运营方式与家庭的运作相似，也有着相似的观念意识。在这种情况下，企业的管理者和股東不再是单纯的企业之间的利益关系，还存在着姻缘、亲情等关系，这就将家庭的伦理情感带入企业，可做到股东和管理者之间更加紧密的协作，企业也有更强大的凝聚力。
3.管理稳定程度高
家族式企业的一大特点就是企业的高级管理层，以及底层领导一般都有家族成员或者与家族成员关系极为亲密的人员担任。在这种情况下，企业的规范如同家族中的家规，使家族企业在控制权上十分稳定，管理起来也有一定的优势。
4.决策迅速
家族企业必定也如同现实中的家族，会有一个德高望重的人物，具有对一切家族企业中的事务一锤定音的权力，在企业面临巨大决策时，他可以凭借力量左右企业的走向，这很大程度上缩短了企业做出决策所耗费的时间。且由于整个企业的利益和管理是一个整体，其他的成员必须无条件地遵循最高领导人的决定，使企业的重大决策会不打折扣地执行下去，避免了普通企业中出现的执行力弱，从高层到基层传递信息的过程中出现问题的情况。
四、我国家族式企业内部环境问题和原因分析
1.组织架构缺陷
股权高度集中滋生弊端，股权高度集中形成了家长制的管理模式，大家长独裁专制，俗称“一言堂”，在这种管理模式下，无论领导者有多优秀，凡事都一意孤行，产生的决策都不可避免地带有局限性;企业员工长时间服从命令会逐渐对命令产生依赖，丧失工作积极性，无法形成优秀的管理团队，决策系统单一，严重影响决策的科学性。
董事会、监事会形同虚设，家族式企业股权、经营权、监督权的相互统一，导致股东大会、董事会、监事会的高度重合，董事、监事的大部分名额都是本家族成员，裙带关系复杂，且身兼数职，使得整个企业由家族成员控制，成为了家族成员的董事会、监事会，岗位职能不能很好发挥，独立董事不能独立、监事不能有效监督。
职业经理人制度失效，职业经理人制度的引进与优化从侧面反映出企业的未来发展，因此大部分家族式企业会聘用职业经理人来达到“去家族化”，但是结果并不理想。我国职业经理人阶层本身相对缺乏，没有专业技能的培训，致使业务能力和道德素养没有达到较高标准，反而降低企业经营效益。并且家族式企业信任建立在亲缘关系上，并不信任外来经理人，使其空有岗位权限的虚名，内里没有实权，大刀阔斧的改革只能事倍功半、无功而返，最终以失败告终。 2.人力资源缺陷
人才短缺和人才浪费严重，由于家族企业的高层管理人员基本上都掌握在家族人员之中，导致外来的优秀管理类人才无法在企业中担任关键性的职位，即使有优秀的外来人才，也没有实际权力，自己的才能无法施展、无人赏识，使得优秀人才纷纷离职，人才流失严重。况且家族式企业善于“挖墙脚”：努力从其他公司引进优秀人才为己所用，但是结果往往并
不理想。
随意的人力安排，家族式企业有别于其他的民营企业，自主性和灵活性程度比较高。随意性的制度安排体现在员工的招聘、录用、晋升、辞退等，缺少科学系统的人事安排政策，大部分依赖于家族成员的主观臆断;且对于岗位设置任人唯亲，既破坏岗位独立性，又忽略岗位胜任能力，增加了内部控制风险，也为公司长远发展埋下隐患。最重要的是缺乏公平公正的绩效考核，短暂而简单的奖励方式使员工缺乏积极性，无法长期为企业尽心尽力的工作。
3.企业文化缺陷
家文化氛围浓厚，家族式企业的企业文化逐渐被具有“亲情”的家族文化所代替。作为一个盈利性组织，家族式企业在谋取利润的同时统筹家族成员的利益，为家族成员开绿色通行证：规范的条令条例在家族成员面前形同虚设，却对外来人员严格要求，一种制度形成两张皮。这种亲情大于规范的畸形家族文化，最终会成为阻碍企业繁荣兴盛的屏障。
企业文化没有落实，家族企业的企业文化工作一直没办法取得较大成就的最大原因就是企业中的高层管理人员并不重视这方面的工作。它不是将“积极进取，奋发图强”的美图贴纸挂在墙上的装饰，更是落实到制度规范约束员工的意识和行为。企业文化不仅是培养道德精神，更是企业管理的一部分，其最真实的内涵是浸透于企业的管理体制、经营战略当中，与企业环境相配合，获得全体员工的认可，并加以实施。
4.社会责任缺陷
缺乏社会责任意识，企业缺乏社会责任意识并非是不做公益活动，而是利用作公益慈善活动成为获利的一项指标，通过承担“社会责任与义务”为企业树立形象获取口碑，甚至不惜贷款却坚持维护慈善的良好形象。尚且，有些企业表面做慈善活动，实际上削减成本，降低产品质量和服务，损害消费
者利益。
侵害员工和小股东权益，一些家族式企业统筹家族成员利益时会损害小股东和劳动员工的合法权益。家族控股进而想要保证家族利益最大化，因此会与小股东相互对弈，降低企业内部社会责任的管控和约束，社会责任实行力大打折扣。其次，为了家族企业中更高额的利润，克扣员工的福利待遇、强制加班压榨员工等，将家族利益建立在牺牲其他利益相关者
基础上。
五、完善我国家族式企业公司治理的相关措施
1.优化组织架构
稀释股权，家族式企业最严峻的就是控股严重，家族中少数人掌握着企业的大部分股权，进而控制了股东大会，大家长一人独揽大权，背离内部环境建设的理念。首先，可适当选择让管理层持股与家族成员共同分享剩余索取。这样，他们会像经营自己的财产一般去工作，进而提高工作热情和决策的科学性。同时给予经营控制权，使得企业内部彼此制衡，更好地为企业服务。其次，寻找战略合作伙伴转让股权，降低自家人控制的风险，以促进资源整合，扩大企业经营规模，提升内部管理水平，为企业良性发展提供源动力。
优化董事会结构，家族式企业的董事大多为家族成员，监督权和决策权、所有权和经营权的高度统一使得家族中少数人拥有绝对的话语权，董事会完全由家族成员控制。由此，优化董事结构，降低家族控制，提高科学决策的意愿和能力，让董事会发挥相应的职能。
吸纳公司内部优秀的高级管理人员加入董事会，利用专业的知识和技能来帮助董事会科学决策。引进独立非执行董事加入董事会，目的就是可以做出客观、公正的决策，并且在董事会中可以对内部董事起着监督和制衡的作用，监督和约束公司的经营者和决策者，最大限度保护公司的利益，促进控制目标的实现。在公司内部可以形成董事会与内部董事相互制衡、相互监督的作用，两者同时对公司经营者的经营行为进行监管，对公司决策人做出的决策进行约束，以达到尽最大的可能保护公司权益的效果，促进公司内部控制的合理和稳定。
2.系统策划人力资源
引进并培养优秀人才，我国家族式企业如果想跟上时代的发展，各个企业的发展洪流中取得前列必须要持续不断地进行创新，进一步实现科学的可持续的发展方式，必须引进和开发优秀的人才，培养优秀的管理团队。家族式企业中大多是元老级别人物。没有新员工担任要职，怎能有创新举措？于是应当建立长期员工引进和培训制度：首先，为企业注入新的生命力和活力，引进环节严格把关，保证人才质量和岗位的匹配度，提高岗位胜任能力。其次，对人才进行培训，因材施教，让员工的工作技能可以更加熟練，让员工的知识更加丰富，在员工实现自我提升的同时为企业提升效益。且提高家族成员教育同时也培养外来员工，做到公平公正，才能留住人才。
建立健全公平公正的绩效考核制度和奖惩机制，家族式企业通常对待家族成员和外来员工亲疏有别。首先，为了公平，企业根据岗位的职责和员工的能力，设置科学的绩效考核、薪酬体系，用客观的方法从工作能力、态度等方面对员工进行综合考评，作为报酬和晋升的依据。其次，在关键岗位上根据优胜劣汰的原则、举贤适用的机制，避免任人唯亲，打破高级经理层断层现象，这是打破内控风险的重要途径。公平设置奖惩机制，让并不是原生家族企业中的员工可以感受到企业的温暖，更好地融入企业中去，让他们在提升自己的同时为企业的发展出一份力。
3.深入落实企业文化
推进企业文化制度性建设，加强企业文化的制度性建设，将各种规章制度以文字、手册形式确定下来，方便组织企业的员工学习、掌握、遵循、规范企业员工的行为。企业文化不可以只注重政策上的要求，应该加强在日常经营生产中的落实，建立监督机制来监督规章制度的落实。制度文化的建设，最根本点在于企业将制度文化和企业的经营理念、发展战略相结合，形成企业文化与企业战略相辅相成的效果，融入到企业的血脉当中。
提高领导者建设企业文化的意识，企业的领导层在企业文化建设的过程中起决定性的作用，只有当企业中的董事、经理等领导者起到表率作用才可能建设优秀的企业文化。公司的高层管理者的企业文化意识薄弱，会导致整个企业的建设不被重视，最终导致空有表面。因此，家族式企业的管理者，作为创造者、培育者、示范者，他更应该意识到企业文化对于企业未来发展的重要性，从管理者开始加强企业文化建设意识，就能从源头上加强企业的文化意识。
参考文献：
[1]王玮.国际化背景下我国家族企业创新能力研究——基于公司治理视角[J].青海金融，2020（12）：4-11.
[2]赖德斌.家族企业的公司治理制度完善[J].安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版），2020，19（04）：49-53.
[3]梁强，王博，宋丽红，徐二明.家族治理与企业战略导向：基于制度逻辑理论的实证研究[J].南方经济，2021（01）：120-134.
[4]陈建林，贺凯艳.家族企业管理模式异质性对创新的影响——家族企业创新研究的争论与整合.软科学，2021-04-23.
[5]张子博.STEP最新研究成果发布《亚洲家族企业——传承、治理与创新》[J].家族企业，2021（01）：40.
作者简介：李显达（1995.12- ），男，汉族，河北邯郸人，河北工程大学管理工程与商学院，2019级在读研究生，硕士学位，专业：会计学，研究方向：财务管理
关键词：家族式企业;公司治理;企业体制
一、家族企业现状
家族式企业的存在历史十分悠久，从最初的劳动力、资本、经营者全部来源于家族内部被人们称为原始家庭式企业;逐渐发展为雇佣外来劳动力，使劳动力从三要素中分化出来，但是企业的资本和经营权依然高度集中，当今社会中依然存在这类独资企业;当今更加常见的是企业不单单吸收外部的劳动力，并且吸收外部资本，也就形成股份公司或有限责任制公司。上述三个阶段又存在相互的联系。例如：家族式企业有可能是所有权与经营权相分离的，而有的家族式企业上市之后也是所有权经营权高度统一的。
二、我国家族式企业的优势
1.代理成本较低
家族式企业中，企业的经营权和所有权归属于一人，企业的所有者就是企业的经营者，这样的管理运营方式可以很大程度上避免委托代理体制中一直存在的委托代理成本偏高的问题，在这种情况下，企业的经营者可以长期稳定地控制公司的财产，并且由于所有权与经营权的统一，企业经营者对于最终的剩余索取权的预期也更加稳定，这也使得家族式企业的创始人在公司中有着极强的个人影响力，并且必须拥有独创精神，这会使企业的内部更加团结，避免大量的利益摩擦的出现，有效地降低内部交易成本。也因为所有权与经营权的统一，不需要考虑委托代理关系的影响，避免了信息不对称所带来的各类风险与影响。例如：逆向选择、道德风险、机会
主义。
2.组织形式的特殊性
利润最大化可以说是家族式企业的唯一目标。家族式企业中由于特殊的人际契约关系，如：亲情、友情和其他的羁绊。使家族式企业实现利润最大化的目标有着得天独厚的资本。正是因为企业的所有者在对企业的管理过程中拥有全部的控制权以及最终剩余索取权，这也代表所有者对企业的未来发展所做出的决策、产生的后果负有全部责任，这就是家族式企业在发展中有很强的活力的原因，也就是责任、权利、利益的高度统一造成的，所以股东的财富最大化和企业的价值最大化是
统一的。
3.信息沟通的便捷性
管理者与所有者的高度统一也就决定了家族式企业中主要领导者之间不会为了个人的利益而选择性的披露信息，这使企业在构建信息传递网络时收到的阻力较小，并且信息网络传递信息的效率很高，可以在最大程度上减少信息的不真实和
不对称。
三、家族式企业的特殊效率
在公司治理方面，家族式企业的高效率使家族式企业与普通企业竞争时占据了有利的地位。
1.企业行为完全符合厂商准则
家族式企业中存在的特殊契约关系——亲情与友情，使管理者受到了更强的激励和约束，可以更好地执行企业行为更加符合厂商标准。维系他们经营行为的、对他们进行激励或进行约束的主要方面为：稳定与扩张无论是在发展期还是先辈留下的家族式企业、保证企业的资产增值或保值。以上两方面，不但是管理层的责任更是维系成员亲情的需要。所以，相比于普通企业，家族式企业中经营者的道德风险，利己主义等风险行为发生的可能性较低，企业受到非经营性的干扰也较少。
2.企业的凝聚力强
基于家族式企业的特征，企业成员也就相当于家族成员，企业的资产也就被视为家族资产，企业的日常业务也就是家族的事务，从另一方面看，这种企业的运营方式与家庭的运作相似，也有着相似的观念意识。在这种情况下，企业的管理者和股東不再是单纯的企业之间的利益关系，还存在着姻缘、亲情等关系，这就将家庭的伦理情感带入企业，可做到股东和管理者之间更加紧密的协作，企业也有更强大的凝聚力。
3.管理稳定程度高
家族式企业的一大特点就是企业的高级管理层，以及底层领导一般都有家族成员或者与家族成员关系极为亲密的人员担任。在这种情况下，企业的规范如同家族中的家规，使家族企业在控制权上十分稳定，管理起来也有一定的优势。
4.决策迅速
家族企业必定也如同现实中的家族，会有一个德高望重的人物，具有对一切家族企业中的事务一锤定音的权力，在企业面临巨大决策时，他可以凭借力量左右企业的走向，这很大程度上缩短了企业做出决策所耗费的时间。且由于整个企业的利益和管理是一个整体，其他的成员必须无条件地遵循最高领导人的决定，使企业的重大决策会不打折扣地执行下去，避免了普通企业中出现的执行力弱，从高层到基层传递信息的过程中出现问题的情况。
四、我国家族式企业内部环境问题和原因分析
1.组织架构缺陷
股权高度集中滋生弊端，股权高度集中形成了家长制的管理模式，大家长独裁专制，俗称“一言堂”，在这种管理模式下，无论领导者有多优秀，凡事都一意孤行，产生的决策都不可避免地带有局限性;企业员工长时间服从命令会逐渐对命令产生依赖，丧失工作积极性，无法形成优秀的管理团队，决策系统单一，严重影响决策的科学性。
董事会、监事会形同虚设，家族式企业股权、经营权、监督权的相互统一，导致股东大会、董事会、监事会的高度重合，董事、监事的大部分名额都是本家族成员，裙带关系复杂，且身兼数职，使得整个企业由家族成员控制，成为了家族成员的董事会、监事会，岗位职能不能很好发挥，独立董事不能独立、监事不能有效监督。
职业经理人制度失效，职业经理人制度的引进与优化从侧面反映出企业的未来发展，因此大部分家族式企业会聘用职业经理人来达到“去家族化”，但是结果并不理想。我国职业经理人阶层本身相对缺乏，没有专业技能的培训，致使业务能力和道德素养没有达到较高标准，反而降低企业经营效益。并且家族式企业信任建立在亲缘关系上，并不信任外来经理人，使其空有岗位权限的虚名，内里没有实权，大刀阔斧的改革只能事倍功半、无功而返，最终以失败告终。 2.人力资源缺陷
人才短缺和人才浪费严重，由于家族企业的高层管理人员基本上都掌握在家族人员之中，导致外来的优秀管理类人才无法在企业中担任关键性的职位，即使有优秀的外来人才，也没有实际权力，自己的才能无法施展、无人赏识，使得优秀人才纷纷离职，人才流失严重。况且家族式企业善于“挖墙脚”：努力从其他公司引进优秀人才为己所用，但是结果往往并
不理想。
随意的人力安排，家族式企业有别于其他的民营企业，自主性和灵活性程度比较高。随意性的制度安排体现在员工的招聘、录用、晋升、辞退等，缺少科学系统的人事安排政策，大部分依赖于家族成员的主观臆断;且对于岗位设置任人唯亲，既破坏岗位独立性，又忽略岗位胜任能力，增加了内部控制风险，也为公司长远发展埋下隐患。最重要的是缺乏公平公正的绩效考核，短暂而简单的奖励方式使员工缺乏积极性，无法长期为企业尽心尽力的工作。
3.企业文化缺陷
家文化氛围浓厚，家族式企业的企业文化逐渐被具有“亲情”的家族文化所代替。作为一个盈利性组织，家族式企业在谋取利润的同时统筹家族成员的利益，为家族成员开绿色通行证：规范的条令条例在家族成员面前形同虚设，却对外来人员严格要求，一种制度形成两张皮。这种亲情大于规范的畸形家族文化，最终会成为阻碍企业繁荣兴盛的屏障。
企业文化没有落实，家族企业的企业文化工作一直没办法取得较大成就的最大原因就是企业中的高层管理人员并不重视这方面的工作。它不是将“积极进取，奋发图强”的美图贴纸挂在墙上的装饰，更是落实到制度规范约束员工的意识和行为。企业文化不仅是培养道德精神，更是企业管理的一部分，其最真实的内涵是浸透于企业的管理体制、经营战略当中，与企业环境相配合，获得全体员工的认可，并加以实施。
4.社会责任缺陷
缺乏社会责任意识，企业缺乏社会责任意识并非是不做公益活动，而是利用作公益慈善活动成为获利的一项指标，通过承担“社会责任与义务”为企业树立形象获取口碑，甚至不惜贷款却坚持维护慈善的良好形象。尚且，有些企业表面做慈善活动，实际上削减成本，降低产品质量和服务，损害消费
者利益。
侵害员工和小股东权益，一些家族式企业统筹家族成员利益时会损害小股东和劳动员工的合法权益。家族控股进而想要保证家族利益最大化，因此会与小股东相互对弈，降低企业内部社会责任的管控和约束，社会责任实行力大打折扣。其次，为了家族企业中更高额的利润，克扣员工的福利待遇、强制加班压榨员工等，将家族利益建立在牺牲其他利益相关者
基础上。
五、完善我国家族式企业公司治理的相关措施
1.优化组织架构
稀释股权，家族式企业最严峻的就是控股严重，家族中少数人掌握着企业的大部分股权，进而控制了股东大会，大家长一人独揽大权，背离内部环境建设的理念。首先，可适当选择让管理层持股与家族成员共同分享剩余索取。这样，他们会像经营自己的财产一般去工作，进而提高工作热情和决策的科学性。同时给予经营控制权，使得企业内部彼此制衡，更好地为企业服务。其次，寻找战略合作伙伴转让股权，降低自家人控制的风险，以促进资源整合，扩大企业经营规模，提升内部管理水平，为企业良性发展提供源动力。
优化董事会结构，家族式企业的董事大多为家族成员，监督权和决策权、所有权和经营权的高度统一使得家族中少数人拥有绝对的话语权，董事会完全由家族成员控制。由此，优化董事结构，降低家族控制，提高科学决策的意愿和能力，让董事会发挥相应的职能。
吸纳公司内部优秀的高级管理人员加入董事会，利用专业的知识和技能来帮助董事会科学决策。引进独立非执行董事加入董事会，目的就是可以做出客观、公正的决策，并且在董事会中可以对内部董事起着监督和制衡的作用，监督和约束公司的经营者和决策者，最大限度保护公司的利益，促进控制目标的实现。在公司内部可以形成董事会与内部董事相互制衡、相互监督的作用，两者同时对公司经营者的经营行为进行监管，对公司决策人做出的决策进行约束，以达到尽最大的可能保护公司权益的效果，促进公司内部控制的合理和稳定。
2.系统策划人力资源
引进并培养优秀人才，我国家族式企业如果想跟上时代的发展，各个企业的发展洪流中取得前列必须要持续不断地进行创新，进一步实现科学的可持续的发展方式，必须引进和开发优秀的人才，培养优秀的管理团队。家族式企业中大多是元老级别人物。没有新员工担任要职，怎能有创新举措？于是应当建立长期员工引进和培训制度：首先，为企业注入新的生命力和活力，引进环节严格把关，保证人才质量和岗位的匹配度，提高岗位胜任能力。其次，对人才进行培训，因材施教，让员工的工作技能可以更加熟練，让员工的知识更加丰富，在员工实现自我提升的同时为企业提升效益。且提高家族成员教育同时也培养外来员工，做到公平公正，才能留住人才。
建立健全公平公正的绩效考核制度和奖惩机制，家族式企业通常对待家族成员和外来员工亲疏有别。首先，为了公平，企业根据岗位的职责和员工的能力，设置科学的绩效考核、薪酬体系，用客观的方法从工作能力、态度等方面对员工进行综合考评，作为报酬和晋升的依据。其次，在关键岗位上根据优胜劣汰的原则、举贤适用的机制，避免任人唯亲，打破高级经理层断层现象，这是打破内控风险的重要途径。公平设置奖惩机制，让并不是原生家族企业中的员工可以感受到企业的温暖，更好地融入企业中去，让他们在提升自己的同时为企业的发展出一份力。
3.深入落实企业文化
推进企业文化制度性建设，加强企业文化的制度性建设，将各种规章制度以文字、手册形式确定下来，方便组织企业的员工学习、掌握、遵循、规范企业员工的行为。企业文化不可以只注重政策上的要求，应该加强在日常经营生产中的落实，建立监督机制来监督规章制度的落实。制度文化的建设，最根本点在于企业将制度文化和企业的经营理念、发展战略相结合，形成企业文化与企业战略相辅相成的效果，融入到企业的血脉当中。
提高领导者建设企业文化的意识，企业的领导层在企业文化建设的过程中起决定性的作用，只有当企业中的董事、经理等领导者起到表率作用才可能建设优秀的企业文化。公司的高层管理者的企业文化意识薄弱，会导致整个企业的建设不被重视，最终导致空有表面。因此，家族式企业的管理者，作为创造者、培育者、示范者，他更应该意识到企业文化对于企业未来发展的重要性，从管理者开始加强企业文化建设意识，就能从源头上加强企业的文化意识。
参考文献：
[1]王玮.国际化背景下我国家族企业创新能力研究——基于公司治理视角[J].青海金融，2020（12）：4-11.
[2]赖德斌.家族企业的公司治理制度完善[J].安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版），2020，19（04）：49-53.
[3]梁强，王博，宋丽红，徐二明.家族治理与企业战略导向：基于制度逻辑理论的实证研究[J].南方经济，2021（01）：120-134.
[4]陈建林，贺凯艳.家族企业管理模式异质性对创新的影响——家族企业创新研究的争论与整合.软科学，2021-04-23.
[5]张子博.STEP最新研究成果发布《亚洲家族企业——传承、治理与创新》[J].家族企业，2021（01）：40.
作者简介：李显达（1995.12- ），男，汉族，河北邯郸人，河北工程大学管理工程与商学院，2019级在读研究生，硕士学位，专业：会计学，研究方向：财务管理