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摘要 笔者结合理论知识学习与施工现场的工作实践，探讨了项目管理中施工进度的管理经验与做法，认为能否有效的控制好施工进度是一个企业是否有利润的关键前提。
关键词 施工进度管理 项目管理 三级计划进度管理体系
一、施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。比如本人参与的某高层项目，计划工期是510天，而实际是630天。在这过程中，钢材价格大幅上涨，人工费也上调，直接造成成本大幅上涨，再者，工程不按时交工，给业主也带来很大损失，直接赔偿违约金高达60万，也给企业造成不良的社会影响。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般来说，进度慢就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省，质量好。
二、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素，技术因素，材料和设备因素、资金因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1．对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术因素，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这即需要资金也需要时间；对于小区内建设低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
2．项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
三、项目进度管理需要做好的工作
1．建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式，操作程序，业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2．建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3．制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4．设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5．施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6．工程前期政府手续的办理一级市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通及良好的关系，是项目成功的保证。
四、建立三级计划进度管理体系
1．三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理构架，设置专职专员，计划需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2．三级计划进度管理体系的贯彻途径。
①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；
②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；
③必要时召开有关进度问题的专题会议；
④各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；
⑤各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；
⑥各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人，计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3．三级计划进度管理体系的工作流程：
3.1一级计划总控制进度计划
①一级计划总控制进度计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
②总控制计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
③甲方牵头制订总控制进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
3.2二级计划阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3.3三级计划周计划
①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
③各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行。
五、编制项目进度计划
首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。
六、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现场。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
通过项目经理部的管理施工进度旬月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责计划的工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。
以上提到的管理经验与做法，是我几年来在结合知识学习与施工现场工作中得来的。可见做好施工进度的有效控制是多么重要和不易，能否有效的控制好施工进度也是一个企业是否有利润的一个关键前提。
（作者单位：河南时代建筑安装工程有限公司）
关键词 施工进度管理 项目管理 三级计划进度管理体系
一、施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。比如本人参与的某高层项目，计划工期是510天，而实际是630天。在这过程中，钢材价格大幅上涨，人工费也上调，直接造成成本大幅上涨，再者，工程不按时交工，给业主也带来很大损失，直接赔偿违约金高达60万，也给企业造成不良的社会影响。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般来说，进度慢就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省，质量好。
二、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素，技术因素，材料和设备因素、资金因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1．对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术因素，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这即需要资金也需要时间；对于小区内建设低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
2．项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
三、项目进度管理需要做好的工作
1．建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式，操作程序，业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2．建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3．制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4．设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5．施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6．工程前期政府手续的办理一级市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通及良好的关系，是项目成功的保证。
四、建立三级计划进度管理体系
1．三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理构架，设置专职专员，计划需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2．三级计划进度管理体系的贯彻途径。
①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；
②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；
③必要时召开有关进度问题的专题会议；
④各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；
⑤各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；
⑥各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人，计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3．三级计划进度管理体系的工作流程：
3.1一级计划总控制进度计划
①一级计划总控制进度计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
②总控制计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
③甲方牵头制订总控制进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
3.2二级计划阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3.3三级计划周计划
①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
③各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行。
五、编制项目进度计划
首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。
六、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现场。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
通过项目经理部的管理施工进度旬月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责计划的工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。
以上提到的管理经验与做法，是我几年来在结合知识学习与施工现场工作中得来的。可见做好施工进度的有效控制是多么重要和不易，能否有效的控制好施工进度也是一个企业是否有利润的一个关键前提。
（作者单位：河南时代建筑安装工程有限公司）