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摘 要:为满足长庆油田“保障油田生产、服务职工生活、维护矿区稳定”的发展需求,长庆油田矿区事业部积极探索内控机制创新,强化“五种意识”,抓好“四点建设”,实践“动态预警机制”,力争“六个转变”。通过一系列的管理探索和实践革新,逐步摸索出了亲情化、特色化、规范化、数字化的长庆矿区服务新模式。
关键词:油田矿区 内控管理 机制建设
长庆油田矿区事业部(以下简称“事业部”)近年来在建立符合长庆油田“大油田管理、大规模建设”的现实需要下,坚持以规范管理助推和谐社区建设,以和谐社区建设助推油田大发展,着力于内控管理体系的建设与运行,全面提升了企业的管理水平。目前,油田公司基本形成了以西(安)咸(阳)、银川、庆阳、延安为中心的油田生活基地分布格局,管理综合性生活基地共计17个,为油田公司、川庆钻探等11个驻矿单位、近20万矿区居民提供了全面的物业与公用事业、社会公益性事业、离退休管理和医疗卫生等方面的服务,承担了“保障油田生产、服务职工生活、维护矿区稳定”的重要职责。在基地建设中,事业部以"老少工程"为突破口,摸索出亲情化、特色化、规范化、数字化的长庆矿区服务新模式。
如何通过规范运行来助推和谐矿区的建设?建立机制是先行。
一、内控制度是企业安全发展的护身符
内部监控对企业正常的管理营运和效率提升极为重要。一般来说,内部监控的范畴很广泛,包含策略性、公司治理及管理程序内的所有监控,而并非单单只是对财务营运的监控。内部监控并不局限于被视为法规遵守事宜的层面,同时它也延伸至业务的绩效层面。完善的风险管理和内部监控的基本因素、有效的风险管理和内部监控的潜在优点分别如图1和图2所示:
二、有控则强、失控则弱、无控则乱
事业部在内控体系运行过程中,以工作实际为根本,坚持强化“五种意识”,坚持抓好“四点建设”,积极实践“动态预警机制”,努力达到“六个转变”。在管理实践中,事业部充分发挥内控管理部门的监督职能,积极开展基层单位月自检、季自测,事业部年测试,及时发现业务流程在执行中存在的不足,在内控体系建设与运行工作的长效机制方面进行了有益的探索和尝试。
(一)强化“五种意识”
强化“五种意识”是指:强化简捷、简单、效率意识;强化岗位员工按规范做事意识;强化沟通无障碍意识;强化细节决定成败意识;强化部门量化考核意识。强化“五种意识”是营造良好内控环境的基础,所以事业部积极组织员工学习讨论,积极寻找内控工作的“薄弱环节”,密切关注内控工作的“短板效应”,杜绝说做两张皮,使广大员工从根本上认识到内控是一种机制、一个过程、一个整体,是由人来实现的。在此基础上,一方面定时对内控运行过程进行评估,客观评价相关部门和人员执行内控制度情况,及时解决内控机制运行中出现的各种问题,确保内控机制有效执行;另一方面采取日常考核、岗位之间互测、各科室之间互查相结合的方式,加强对各部门内控机制运行的绩效考核,对出现“光打雷,不下雨”,做表面文章、敷衍了事情况的人员和部门严厉追究责任并限期整改。同时,加强对考核结果的处置,加大奖优、罚劣力度,将考核结果与机关各科室的业绩挂钩,将责任落实到人头,将压力传递到岗位,为内控体系运行营造良好的控制环境。
(二)抓好“三点建设”
抓好“三点建设”为内控有效运行提供了坚实保障。
抓住重点。抓内控体系的执行力,强化内控工作的过程控制,以过程保结果。一是强化内控执行刚度。如果员工在执行各项政策时态度坚决、百折不回,那么执行刚度较高,其内控执行力也就较高。反之,如果执行主体执行时犹豫不决或虎头蛇尾,则表现为较低的执行刚度。提高执行刚度需要认真落实责任制,单位一把手负总责,各部门负责人当好第一责任人,形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面;二是有效开展内控测试。注重测试质量,务求测试实效;三是加强实施证据的控制。培养员工“要内控、建体系、重证据”意识,实行关键岗位人员的岗位分离,对所有证据表单(包括发票、支票、凭证、表单、工作记录等)进行及时留存备案。通过这样的控制方法,提高员工们按规程工作的意识,使得岗位职责更加清晰。目前,制约内控有效执行的“瓶颈问题”主要有:岗位人员没有养成按流程办事的习惯;对一些必须履行程序的事项,先斩后奏,缺少事前的审查把关;一些岗位人员疲于应付,工作标准不高等。要避免这些情况,就需要不断加强内控执行氛围,加强监督检查和培训力度,将内控工作中存在隐性问题显现化。
克服难点。内控的生命力在于执行,强化测试检查有利于强化执行力,这也是降低外部审计例外事项的有效手段,而针对测试检查出的例外事项的整改则更为重要。按照PDCA管理模式,对测试中出现的弱点、难点问题进行甲乙丙类型归类,集中主管领导、内控管理部门、部门科室长、岗位人员四个层面的共同力量,解决工作中的问题。逐步形成“流程有人管,责任有落实,执行有监督,结果有评价”的流程管理工作格局,使管理的各个关键环节始终处于受控状态,促进执行力的提升,促进长期以来管理难点的解决。
推广亮点。作为为企业实现其目标提供合理保证,企业对内部控制管理的探索和创新是永无止境的。要求结合企业实际,充分借鉴国内外内控管理先进经验,对内控管理工作中有特色、有成效的作法进行推广,让大家共享好的经验与方法,不断提高了员工的内控意识。以内控执行卡的推广为例:内控执行卡是以实现自主管理为出发点、根据内控流程涉及部门业务而编制,强调各岗位在业务活动中能够自查自改出现的问题并有效控制风险。内控执行卡由三部分构成:①该岗位岗位职责;②该岗位所涉及业务流程图;③岗位风险卡。其作用:便于内控各相关岗位学习本岗位内控流程及相关要求;便于新到岗人员学习岗位工作,一到岗就可以一目了然的了解到各自岗位职责、岗位相关内控流程、各流程相关风险、控制措施、实施证据及相关制度等;便于加强内控的执行力,是贯彻执行内控手册的一种手段。如图所示: 岗位风险卡
单位名称: 岗位名称:
末级流程
编号及名称 涉及
风险 涉及关
键控制点 控制措施 实施证据名称 相关制度依据
(三)实行“动态预警机制”
风险管理的最终目的是利用公司现有的资源对公司所面临的风险,分不同情况采取措施进行积极应对。将内控体系执行中存在的风险,按重要程度分为黄色、橙色、红色三类,以黄色代表部门本月全部样本中例外事项小于3%,橙色代表本月例外事项占全部样本量的3—7%,红色代表例外事项占全部样本量的7%以上。同时,根据部门职能的不同,划分风险预警和风险控制两大部门。对于出现黄色预警信号的部门,要求在当天给予口头答复,两天内提供书面解决办法,如果在规定时限内不能做到,则黄色自动升为橙色信号。如橙色信号部门在三天内不能口头答复整改意见或五天内仍拿不出解决方案,则自动升级为红色信号,对于出现红色信号的部门,除责其整改并进入考核程序外,还将由单位主管领导责成在有限期内彻底整改。
(四)实现“六个转变”
通过以上所述的强化“五种意识”、抓好“四点建设”、实行“动态预警机制”来全面实现内控工作的“六个转变”:一是由事后处理向事前防范、事中控制、事后监督转变;二是由经验与习惯管理向系统化、制度化、流程化管理转变;三是由被动执行制度向主动制定、完善标准转变;四是由“要我管控”向“我要管控”转变;五是由单一制度的执行向体系的整体运转与文化引导转变;六是由以往的结果管理向过程管控转变,达到过程与结果兼有、形式与内容并存。
长庆油田矿区事业部内控工作按照“符合社区实际、突出矿区特色”的要求,将组织建设和考核问责作为内控落地的保证;将年度考核一票否决作为判断下属单位内控管理失效机制;从内部管理实际需要出发,不断完善内控体系,改进日常运行监督;关注重点控制,防范重要风险;注重队伍建设,提高骨干队伍的专业素质,强化内控工作执行力度,确保内控体系的持续有效运行,为提高内控工作管理水平和质量,推助和谐社区建设,切实提供了管理支撑和合理保证。
在市场经济日趋成熟的今天,事业部紧紧抓住油田快速发展的机遇,坚持科学发展观,坚持以人为本,着力建立、健全企业内部控制机制。通过实施并不断改善内控管理机制,实现了有保障、可持续的和谐矿区建设,有效化解了长期困扰企业发展的前方职工苦干而后方老少不安的历史性难题,奏响了中国大油田后方的"和谐交响曲"。
参考文献:
[1]《企业内部控制理论与实践》编委会 编 中国财政经济出版社
[2]《内部控制理论与实务》宋蔚蔚 编著 清华大学出版社 北京交通大学出版社
关键词:油田矿区 内控管理 机制建设
长庆油田矿区事业部(以下简称“事业部”)近年来在建立符合长庆油田“大油田管理、大规模建设”的现实需要下,坚持以规范管理助推和谐社区建设,以和谐社区建设助推油田大发展,着力于内控管理体系的建设与运行,全面提升了企业的管理水平。目前,油田公司基本形成了以西(安)咸(阳)、银川、庆阳、延安为中心的油田生活基地分布格局,管理综合性生活基地共计17个,为油田公司、川庆钻探等11个驻矿单位、近20万矿区居民提供了全面的物业与公用事业、社会公益性事业、离退休管理和医疗卫生等方面的服务,承担了“保障油田生产、服务职工生活、维护矿区稳定”的重要职责。在基地建设中,事业部以"老少工程"为突破口,摸索出亲情化、特色化、规范化、数字化的长庆矿区服务新模式。
如何通过规范运行来助推和谐矿区的建设?建立机制是先行。
一、内控制度是企业安全发展的护身符
内部监控对企业正常的管理营运和效率提升极为重要。一般来说,内部监控的范畴很广泛,包含策略性、公司治理及管理程序内的所有监控,而并非单单只是对财务营运的监控。内部监控并不局限于被视为法规遵守事宜的层面,同时它也延伸至业务的绩效层面。完善的风险管理和内部监控的基本因素、有效的风险管理和内部监控的潜在优点分别如图1和图2所示:
二、有控则强、失控则弱、无控则乱
事业部在内控体系运行过程中,以工作实际为根本,坚持强化“五种意识”,坚持抓好“四点建设”,积极实践“动态预警机制”,努力达到“六个转变”。在管理实践中,事业部充分发挥内控管理部门的监督职能,积极开展基层单位月自检、季自测,事业部年测试,及时发现业务流程在执行中存在的不足,在内控体系建设与运行工作的长效机制方面进行了有益的探索和尝试。
(一)强化“五种意识”
强化“五种意识”是指:强化简捷、简单、效率意识;强化岗位员工按规范做事意识;强化沟通无障碍意识;强化细节决定成败意识;强化部门量化考核意识。强化“五种意识”是营造良好内控环境的基础,所以事业部积极组织员工学习讨论,积极寻找内控工作的“薄弱环节”,密切关注内控工作的“短板效应”,杜绝说做两张皮,使广大员工从根本上认识到内控是一种机制、一个过程、一个整体,是由人来实现的。在此基础上,一方面定时对内控运行过程进行评估,客观评价相关部门和人员执行内控制度情况,及时解决内控机制运行中出现的各种问题,确保内控机制有效执行;另一方面采取日常考核、岗位之间互测、各科室之间互查相结合的方式,加强对各部门内控机制运行的绩效考核,对出现“光打雷,不下雨”,做表面文章、敷衍了事情况的人员和部门严厉追究责任并限期整改。同时,加强对考核结果的处置,加大奖优、罚劣力度,将考核结果与机关各科室的业绩挂钩,将责任落实到人头,将压力传递到岗位,为内控体系运行营造良好的控制环境。
(二)抓好“三点建设”
抓好“三点建设”为内控有效运行提供了坚实保障。
抓住重点。抓内控体系的执行力,强化内控工作的过程控制,以过程保结果。一是强化内控执行刚度。如果员工在执行各项政策时态度坚决、百折不回,那么执行刚度较高,其内控执行力也就较高。反之,如果执行主体执行时犹豫不决或虎头蛇尾,则表现为较低的执行刚度。提高执行刚度需要认真落实责任制,单位一把手负总责,各部门负责人当好第一责任人,形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面;二是有效开展内控测试。注重测试质量,务求测试实效;三是加强实施证据的控制。培养员工“要内控、建体系、重证据”意识,实行关键岗位人员的岗位分离,对所有证据表单(包括发票、支票、凭证、表单、工作记录等)进行及时留存备案。通过这样的控制方法,提高员工们按规程工作的意识,使得岗位职责更加清晰。目前,制约内控有效执行的“瓶颈问题”主要有:岗位人员没有养成按流程办事的习惯;对一些必须履行程序的事项,先斩后奏,缺少事前的审查把关;一些岗位人员疲于应付,工作标准不高等。要避免这些情况,就需要不断加强内控执行氛围,加强监督检查和培训力度,将内控工作中存在隐性问题显现化。
克服难点。内控的生命力在于执行,强化测试检查有利于强化执行力,这也是降低外部审计例外事项的有效手段,而针对测试检查出的例外事项的整改则更为重要。按照PDCA管理模式,对测试中出现的弱点、难点问题进行甲乙丙类型归类,集中主管领导、内控管理部门、部门科室长、岗位人员四个层面的共同力量,解决工作中的问题。逐步形成“流程有人管,责任有落实,执行有监督,结果有评价”的流程管理工作格局,使管理的各个关键环节始终处于受控状态,促进执行力的提升,促进长期以来管理难点的解决。
推广亮点。作为为企业实现其目标提供合理保证,企业对内部控制管理的探索和创新是永无止境的。要求结合企业实际,充分借鉴国内外内控管理先进经验,对内控管理工作中有特色、有成效的作法进行推广,让大家共享好的经验与方法,不断提高了员工的内控意识。以内控执行卡的推广为例:内控执行卡是以实现自主管理为出发点、根据内控流程涉及部门业务而编制,强调各岗位在业务活动中能够自查自改出现的问题并有效控制风险。内控执行卡由三部分构成:①该岗位岗位职责;②该岗位所涉及业务流程图;③岗位风险卡。其作用:便于内控各相关岗位学习本岗位内控流程及相关要求;便于新到岗人员学习岗位工作,一到岗就可以一目了然的了解到各自岗位职责、岗位相关内控流程、各流程相关风险、控制措施、实施证据及相关制度等;便于加强内控的执行力,是贯彻执行内控手册的一种手段。如图所示: 岗位风险卡
单位名称: 岗位名称:
末级流程
编号及名称 涉及
风险 涉及关
键控制点 控制措施 实施证据名称 相关制度依据
(三)实行“动态预警机制”
风险管理的最终目的是利用公司现有的资源对公司所面临的风险,分不同情况采取措施进行积极应对。将内控体系执行中存在的风险,按重要程度分为黄色、橙色、红色三类,以黄色代表部门本月全部样本中例外事项小于3%,橙色代表本月例外事项占全部样本量的3—7%,红色代表例外事项占全部样本量的7%以上。同时,根据部门职能的不同,划分风险预警和风险控制两大部门。对于出现黄色预警信号的部门,要求在当天给予口头答复,两天内提供书面解决办法,如果在规定时限内不能做到,则黄色自动升为橙色信号。如橙色信号部门在三天内不能口头答复整改意见或五天内仍拿不出解决方案,则自动升级为红色信号,对于出现红色信号的部门,除责其整改并进入考核程序外,还将由单位主管领导责成在有限期内彻底整改。
(四)实现“六个转变”
通过以上所述的强化“五种意识”、抓好“四点建设”、实行“动态预警机制”来全面实现内控工作的“六个转变”:一是由事后处理向事前防范、事中控制、事后监督转变;二是由经验与习惯管理向系统化、制度化、流程化管理转变;三是由被动执行制度向主动制定、完善标准转变;四是由“要我管控”向“我要管控”转变;五是由单一制度的执行向体系的整体运转与文化引导转变;六是由以往的结果管理向过程管控转变,达到过程与结果兼有、形式与内容并存。
长庆油田矿区事业部内控工作按照“符合社区实际、突出矿区特色”的要求,将组织建设和考核问责作为内控落地的保证;将年度考核一票否决作为判断下属单位内控管理失效机制;从内部管理实际需要出发,不断完善内控体系,改进日常运行监督;关注重点控制,防范重要风险;注重队伍建设,提高骨干队伍的专业素质,强化内控工作执行力度,确保内控体系的持续有效运行,为提高内控工作管理水平和质量,推助和谐社区建设,切实提供了管理支撑和合理保证。
在市场经济日趋成熟的今天,事业部紧紧抓住油田快速发展的机遇,坚持科学发展观,坚持以人为本,着力建立、健全企业内部控制机制。通过实施并不断改善内控管理机制,实现了有保障、可持续的和谐矿区建设,有效化解了长期困扰企业发展的前方职工苦干而后方老少不安的历史性难题,奏响了中国大油田后方的"和谐交响曲"。
参考文献:
[1]《企业内部控制理论与实践》编委会 编 中国财政经济出版社
[2]《内部控制理论与实务》宋蔚蔚 编著 清华大学出版社 北京交通大学出版社