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改变命运的三个问题
一是洞察行业的未来状态。成功的企业一定是根据未来规划现在，不是根据现在规划未来。
二是发现行业的战略性机遇。因为企业成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。谁能发现战略性机会，谁就能抓住战略机会。如果战略性机遇之窗已经关闭，企业就没有颠覆市场的机会。
三是寻找一条从现在走向未来的跨越式发展的路径。即一套颠覆市场的办法。
上述三个问题贯穿成一条主线，即颠覆市场的目标、颠覆市场的机会、颠覆市场的办法。
怎样洞察行业的未来状况?一是追踪发达国家的行业发展轨迹。如美国20世纪80年代有10000家饲料企业，90年代就只剩下2000家，现在只有300家。那么，中国15000家饲料企业的未来走向就已经大致清晰了。二是追踪国内较成熟企业的行业发展轨迹，从中找到共性规律，如家电、饮料、食品等高成熟度行业的发展轨迹。
怎样发现行业的战略性机遇?1998年，思念进入速冻食品行业时，行业非常混乱。当时来自台湾的两家龙头企业希望政府出面整顿行业秩序。思念认为行业混乱不是竞争激烈，恰恰是竞争不激烈的标志，正因为大量中小企业混迹其中才造成行业混乱，中小企业的存在不正证明行业竞争不激烈吗?于是，思念利用行业混乱的战略性机遇快速崛起，迅速成为行业龙头。现在，为了奥运会的需要，政府已经开始出面整顿行业秩序，战略性机遇之窗已经基本关闭。
颠覆性增长：通过改变竞争格局改变命运
颠覆性增长是改变企业命运的增长。颠覆性增长的增长率也许并不高，但它可能是命运变化的起点和征兆。企业应该在销量中发现颠覆性增长的信号，并通过颠覆性增长或者打开希望之门，或者颠覆市场格局，或者颠覆企业的模式，或者改变企业运营轨迹。
如果企业没有率先占据行业有利位置，就必须寄希望于颠覆行业改变命运。就像饲料行业已经被泰国正大和希望集团占得先机，饲料行业的15000家企业只有少数能够颠覆行业的企业，能够改变自己的命运。
一家规模并不大的肉制品加工企业，一直在夹缝中生存。一次，他们无意中发现“休闲肉制品”很畅销，已经在局部市场取得休闲肉制品的领先地位。他们本可以借此改变自己的命运。然而，他们看不到休闲肉制品的兴起是这个行业千载难逢的机险，害怕快速颠覆市场的风险，采取了稳健发展的策略。
对于寄希望于颠覆市场的企业而言，稳健就是最大的风险。当另一家龙头企业发现这个机会时，一次投放几万台设备给终端零售商，迅速垄断了市场，几乎不再给这家企业颠覆的空间。
对于龙头企业来说，休闲肉制品只不过增加10亿元的销量而已。但对于这家规模不大的企业来说，则是改变命运的机会。现在，这家企业的销量虽然也有所增加，但他们找不到颠覆市场的机会，也找不到改变命运的机会。
另一家知名肉制品企业“南京雨润”则很善于抓住机会颠覆市场。在双汇和金锣的巨大阴影之下，任何肉制品企业想在传统通路崛起都很困难。但是，南京雨润发现了大卖场的出现终将改变中国零售业格局，在龙头企业都不重视大卖场的时候，顺着大卖场做市场。当大卖场在中国占据主流地位时，南京雨润也成为肉制品三巨头之一，命运从此改变。
有些企业总是能颠覆市场，但却不能改变行业格局。命运也难以改变。夏新抓住了彩电的机遇，但没有改变命运。后来又抓住了VCD行业的战略性机遇，还是没有改变命运；最后抓住了手机行业的战略性机遇，打开希望之门，最终还是没有改变命运。
夏新每次抓住战略性机遇都给人们希望，但却总是让人们失望。夏新的经历说明，中国存在很多改变命运的机会，但抓住战略机会只是看到改变命运的希望，还不是命运的终极改变。因为没有强大的管理能力根本不足以支持行业最后阶段的对峙。中国企业的成功总是营销的成功，中国企业的失败就是管理的失败。
什么情况下，企业才能找到颠覆市场的希望?
如果由于技术进步而出现产业升级，企业就有可能把对手的“规模优势”变成“规模包袱”，后来者可能就有“后发优势”。此时，企业抓住机会就能够颠覆市场。TCL进入彩电、手机行业的成功都是因为发现了产业升级的机会。
如果企业发现了新品类，并且成为新品类的代言人，企业就有可能奠定自己在行业的特殊地位。“雅客V9”是新品类，并且成功地成为新品类的代言人。他们就找到了改变命运的希望。当然，看到改变命运的希望并不等同于最终改变命运。对于少数企业来说。一个形象产品就能够奠定自己的江湖地位，如可口可乐。可是，对于大多数企业来说，只有创造三个以上的形象产品才能稳固自己的行业地位。“雅客V9”只有一个形象产品，并且是特殊时期(非典)的特殊产品，如果能够再有几个这样的产品，他们的命运可能会有所不同。
如果发明了新的营销模式，可以高度复制，并且让对手难以模仿，同样可以改变命运。山东六和在饲料行业发展了一套新模式。每隔50公里建一个工厂，围绕工厂高密度覆盖市场。这种模式“看得会，学不会”。短短几年时间，山东六和就快速崛起成为行业第三名。规划时就要根据未来规划现在。多数企业制定发展规划时的依据是现有基础销量，比如今年的销量是2亿元，按30％～50％的增长速度，明年的销量是2.6亿元～3亿元。
这种规划的特点是“根据现在规划未来”，也许规划成功了，但企业却失败了。
根据未来规划现在，规划的成功就是企业的成功。蒙牛意识到，只有2005年销售额达到100亿元，企业才能获得整合行业的资格，那么就采取“倒推”的办法制定企业规划，2005年100亿元，2004年50亿元，2003年20
根据未来规划现在时。必须找到企业增长速度的上限和下限。
增长速度的下限就是企业的死亡线。企业的最低目标是：不死，并获得与龙头企业谈判的资格。如果企业的增长速度低于此限，连谈判的资格都没有。
需要特别强调的是，每个行业的死亡底线是不断增加的。20世纪90年代初，年销售额只有数百万元的企业(自象、华龙)就能够活下来。并获得了颠覆市场的机会。20世纪90年代末，年销售额数千万元的企业已经活得很艰难了。现在，年销售额低于10亿元的方便面企业几乎已经找不到生存的空间了。
增长速度的上限就是整合行业的资格线。一旦进入整合资格线，就会产生资本聚焦和资本集中现象，无法生存的企业迅速“投靠”，地方政府为了招商抛出丰厚的“嫁妆”，企业获得低成本快速发展的天赐良机。
蒙牛为什么提出2005年要做到100亿元?因为100亿元就是行业整合资格线。一旦达到100亿元的规模，蒙牛就很容易进入资本市场，通过资本整合快速整合行业，地方政府就会以极其优惠的政策对蒙牛招商，其他乳制品厂就会迅速向蒙牛“靠拢”。
一是洞察行业的未来状态。成功的企业一定是根据未来规划现在，不是根据现在规划未来。
二是发现行业的战略性机遇。因为企业成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。谁能发现战略性机会，谁就能抓住战略机会。如果战略性机遇之窗已经关闭，企业就没有颠覆市场的机会。
三是寻找一条从现在走向未来的跨越式发展的路径。即一套颠覆市场的办法。
上述三个问题贯穿成一条主线，即颠覆市场的目标、颠覆市场的机会、颠覆市场的办法。
怎样洞察行业的未来状况?一是追踪发达国家的行业发展轨迹。如美国20世纪80年代有10000家饲料企业，90年代就只剩下2000家，现在只有300家。那么，中国15000家饲料企业的未来走向就已经大致清晰了。二是追踪国内较成熟企业的行业发展轨迹，从中找到共性规律，如家电、饮料、食品等高成熟度行业的发展轨迹。
怎样发现行业的战略性机遇?1998年，思念进入速冻食品行业时，行业非常混乱。当时来自台湾的两家龙头企业希望政府出面整顿行业秩序。思念认为行业混乱不是竞争激烈，恰恰是竞争不激烈的标志，正因为大量中小企业混迹其中才造成行业混乱，中小企业的存在不正证明行业竞争不激烈吗?于是，思念利用行业混乱的战略性机遇快速崛起，迅速成为行业龙头。现在，为了奥运会的需要，政府已经开始出面整顿行业秩序，战略性机遇之窗已经基本关闭。
颠覆性增长：通过改变竞争格局改变命运
颠覆性增长是改变企业命运的增长。颠覆性增长的增长率也许并不高，但它可能是命运变化的起点和征兆。企业应该在销量中发现颠覆性增长的信号，并通过颠覆性增长或者打开希望之门，或者颠覆市场格局，或者颠覆企业的模式，或者改变企业运营轨迹。
如果企业没有率先占据行业有利位置，就必须寄希望于颠覆行业改变命运。就像饲料行业已经被泰国正大和希望集团占得先机，饲料行业的15000家企业只有少数能够颠覆行业的企业，能够改变自己的命运。
一家规模并不大的肉制品加工企业，一直在夹缝中生存。一次，他们无意中发现“休闲肉制品”很畅销，已经在局部市场取得休闲肉制品的领先地位。他们本可以借此改变自己的命运。然而，他们看不到休闲肉制品的兴起是这个行业千载难逢的机险，害怕快速颠覆市场的风险，采取了稳健发展的策略。
对于寄希望于颠覆市场的企业而言，稳健就是最大的风险。当另一家龙头企业发现这个机会时，一次投放几万台设备给终端零售商，迅速垄断了市场，几乎不再给这家企业颠覆的空间。
对于龙头企业来说，休闲肉制品只不过增加10亿元的销量而已。但对于这家规模不大的企业来说，则是改变命运的机会。现在，这家企业的销量虽然也有所增加，但他们找不到颠覆市场的机会，也找不到改变命运的机会。
另一家知名肉制品企业“南京雨润”则很善于抓住机会颠覆市场。在双汇和金锣的巨大阴影之下，任何肉制品企业想在传统通路崛起都很困难。但是，南京雨润发现了大卖场的出现终将改变中国零售业格局，在龙头企业都不重视大卖场的时候，顺着大卖场做市场。当大卖场在中国占据主流地位时，南京雨润也成为肉制品三巨头之一，命运从此改变。
有些企业总是能颠覆市场，但却不能改变行业格局。命运也难以改变。夏新抓住了彩电的机遇，但没有改变命运。后来又抓住了VCD行业的战略性机遇，还是没有改变命运；最后抓住了手机行业的战略性机遇，打开希望之门，最终还是没有改变命运。
夏新每次抓住战略性机遇都给人们希望，但却总是让人们失望。夏新的经历说明，中国存在很多改变命运的机会，但抓住战略机会只是看到改变命运的希望，还不是命运的终极改变。因为没有强大的管理能力根本不足以支持行业最后阶段的对峙。中国企业的成功总是营销的成功，中国企业的失败就是管理的失败。
什么情况下，企业才能找到颠覆市场的希望?
如果由于技术进步而出现产业升级，企业就有可能把对手的“规模优势”变成“规模包袱”，后来者可能就有“后发优势”。此时，企业抓住机会就能够颠覆市场。TCL进入彩电、手机行业的成功都是因为发现了产业升级的机会。
如果企业发现了新品类，并且成为新品类的代言人，企业就有可能奠定自己在行业的特殊地位。“雅客V9”是新品类，并且成功地成为新品类的代言人。他们就找到了改变命运的希望。当然，看到改变命运的希望并不等同于最终改变命运。对于少数企业来说。一个形象产品就能够奠定自己的江湖地位，如可口可乐。可是，对于大多数企业来说，只有创造三个以上的形象产品才能稳固自己的行业地位。“雅客V9”只有一个形象产品，并且是特殊时期(非典)的特殊产品，如果能够再有几个这样的产品，他们的命运可能会有所不同。
如果发明了新的营销模式，可以高度复制，并且让对手难以模仿，同样可以改变命运。山东六和在饲料行业发展了一套新模式。每隔50公里建一个工厂，围绕工厂高密度覆盖市场。这种模式“看得会，学不会”。短短几年时间，山东六和就快速崛起成为行业第三名。规划时就要根据未来规划现在。多数企业制定发展规划时的依据是现有基础销量，比如今年的销量是2亿元，按30％～50％的增长速度，明年的销量是2.6亿元～3亿元。
这种规划的特点是“根据现在规划未来”，也许规划成功了，但企业却失败了。
根据未来规划现在，规划的成功就是企业的成功。蒙牛意识到，只有2005年销售额达到100亿元，企业才能获得整合行业的资格，那么就采取“倒推”的办法制定企业规划，2005年100亿元，2004年50亿元，2003年20
根据未来规划现在时。必须找到企业增长速度的上限和下限。
增长速度的下限就是企业的死亡线。企业的最低目标是：不死，并获得与龙头企业谈判的资格。如果企业的增长速度低于此限，连谈判的资格都没有。
需要特别强调的是，每个行业的死亡底线是不断增加的。20世纪90年代初，年销售额只有数百万元的企业(自象、华龙)就能够活下来。并获得了颠覆市场的机会。20世纪90年代末，年销售额数千万元的企业已经活得很艰难了。现在，年销售额低于10亿元的方便面企业几乎已经找不到生存的空间了。
增长速度的上限就是整合行业的资格线。一旦进入整合资格线，就会产生资本聚焦和资本集中现象，无法生存的企业迅速“投靠”，地方政府为了招商抛出丰厚的“嫁妆”，企业获得低成本快速发展的天赐良机。
蒙牛为什么提出2005年要做到100亿元?因为100亿元就是行业整合资格线。一旦达到100亿元的规模，蒙牛就很容易进入资本市场，通过资本整合快速整合行业，地方政府就会以极其优惠的政策对蒙牛招商，其他乳制品厂就会迅速向蒙牛“靠拢”。