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目前全国城市发展进程推进迅猛，项目开发种类繁多，项目功能定位多元，项目建设竣工之后，交付业主使用，一般需要40到50年的使用期，在此期间,本人重点针对办公楼宇、商业大厦、住宅小区等常见业态物业进行了调研。在调研过程中，通过常见业态物业进行分析，结合三线城市物业管理市场情况，对物业公司的经营和可能实施的管理方式进行了分析探讨。
经调研，三线城市各物业管理公司经营模式各不相同，盈亏不一。物业公司按与开发公司关系进行分类，可分为两种模式的公司，一种是物业与开发隶属同一集团的物业公司，多处于亏损状态,其中全国大开发商物业公司连年亏损，中低端商住项目已实行物业外包。另一种是独立于开发公司的物业公司，多处于微利或保本状态。
通过调研分析得出，物业项目管理的盈亏关键因素在于成本的控制和收入的提高，经过对多家物业公司经营情况的了解，总结归纳如下：
一、 成本控制
（1）薪酬标准与人员编制的控制
职工薪酬在物业管理成本比重非常大，约计50%-60%，因此，人员编制与成本直接决定了物业管理的盈亏，也决定了物业管理专业化管理水平和档次。
经过调研了解，对于开发与物业隶属同一集团的物业公司，人员编制上相对冗余，大多企业严格按劳动定额要求配置人员；而独立运作的物业公司在人员编制上则相对精简，一般采用劳动定额的下限或低于劳动定额规定人数。
（2）减少服务范围，简化公用设备设施
不同的服务范围导致不同的物业定价标准。从调研情况分析，无论住宅小区还是办公楼，物业服务范围一般包括：保安、保洁、绿化、客服、工程维修。部分办公物业管理除以上内容外还包括会议服务，如专业物业公司承包市行政办公楼物业管理。
有些办公楼项目几乎无绿化设施，因此无绿化服务费用支出；有些办公楼项目出入口设置较少或借助监控设备或租售大客户集中或项目安保要求不高，安保人员设置较少。
（3）满足基本功能要求，实行资源低配
高端项目公用设施设备较多，日常运行耗能费用较高，在满足基本使用功能的前提下，降低冗余设备设施的运行费用，是物业公司降低成本的手段之一。
部分物业管理项目功能布局不同，要求提供的服务规格也不同，办公大厦物业管理需要设前台服务，根据大厦规格要求不同，物业公司为降低成本少设或不设前台服务，保安人数不按项目进出口所需岗位配置。
（4）专业化运作、资源共享
作为专业化物业管理公司，管理项目较多、且区域相对集中，在资源上可实现共享，尤其是维修人员和固定资产，既可减少该项目人员编制，又能降低运营费用。
二、 收入提高
（1） 物业缴费率的提升
物业的缴费率对物业收入影响巨大，如办公大楼与商业项目的5%缴费率差别，将导致项目总利润2.5%的变动。经调研部分物业公司在收缴的方式方法上，采用品牌和服务诚信的影响力来促进缴费率。部分物业公司在收费方式方法上并不考虑公司商誉和影响，甚至个别物业公司为了提高物业缴费率，恶意停水停电，要挟业主、强行收费。
（2） 其他有偿物业服务
物业公司增加其他物业上门有偿服务，为客户提供物品寄存、工具借用、兑换零币等增值服务；为客户提供保洁、室内绿化、室内维修服务，将可提升物业经营收入。如本地开发公司，提供上门保洁家政。部分办公写字楼还计划开设一个员工食堂，并对外经营，或提供商务服务，开设商务中心，为客户提供传真、复印、打字、电子邮件等服务；定期举办各类行业交流；商务会议和培训组织服务。
（3） 代收代缴费用的摊收盈余
代收水电费、垃圾处置费或其他代收代缴费用的摊收盈余。部分物业公司在水电费的代缴上，提高摊收比重，盈余部分弥补物业共用设备设施的运行费用。
三、对物业经营的建议
（1）运营方式：从物业公司的经验积累和物业经营的难度分析，建议实行物业外包，可适度规避经营风险。若考虑公司未来持续开展房地产开发，物业持续经营，建议项目实行物业自营的方式进行练兵，积累物业管理经验，培养物业专业团队，但同时物业公司独立核算、自负盈亏。
（2）考核方式：建议对物业公司实施“物业服务满意度加收费标准”的考核方式，服务质量达到既定业主满意度的同时，收费标准及其附加费用不高于周边同类项目；业主满意度未能实现或出现乱收费、乱涨价现象，总公司有权实行物业公司重新发包。
（3）监管方式：基于人员编制决定物业服务等级水平，在既定物业服务水平的前提下，对服务质量和人员在岗情况进行及时检查和监控，对于不能满足约定要求的，视情况给予处罚和警告，严重违约的，公司有权解除服务约定并进行重新发包。人员编制和薪资水平，由物业公司单独运作，所有经营情况与总公司分开。
综上，对于物业公司的经营与管理，物业的收入无论是物业自营盈利还是靠开发补贴，物业的服务水平和获取的收入基本成正比，因此，提供不同等级的物业服务标准，相应成本则会有很大不同。
以上对城市物业管理与经营的分析建议，仅为个人建议，希望对项目物业管理与经营起到积极的指导作用。
经调研，三线城市各物业管理公司经营模式各不相同，盈亏不一。物业公司按与开发公司关系进行分类，可分为两种模式的公司，一种是物业与开发隶属同一集团的物业公司，多处于亏损状态,其中全国大开发商物业公司连年亏损，中低端商住项目已实行物业外包。另一种是独立于开发公司的物业公司，多处于微利或保本状态。
通过调研分析得出，物业项目管理的盈亏关键因素在于成本的控制和收入的提高，经过对多家物业公司经营情况的了解，总结归纳如下：
一、 成本控制
（1）薪酬标准与人员编制的控制
职工薪酬在物业管理成本比重非常大，约计50%-60%，因此，人员编制与成本直接决定了物业管理的盈亏，也决定了物业管理专业化管理水平和档次。
经过调研了解，对于开发与物业隶属同一集团的物业公司，人员编制上相对冗余，大多企业严格按劳动定额要求配置人员；而独立运作的物业公司在人员编制上则相对精简，一般采用劳动定额的下限或低于劳动定额规定人数。
（2）减少服务范围，简化公用设备设施
不同的服务范围导致不同的物业定价标准。从调研情况分析，无论住宅小区还是办公楼，物业服务范围一般包括：保安、保洁、绿化、客服、工程维修。部分办公物业管理除以上内容外还包括会议服务，如专业物业公司承包市行政办公楼物业管理。
有些办公楼项目几乎无绿化设施，因此无绿化服务费用支出；有些办公楼项目出入口设置较少或借助监控设备或租售大客户集中或项目安保要求不高，安保人员设置较少。
（3）满足基本功能要求，实行资源低配
高端项目公用设施设备较多，日常运行耗能费用较高，在满足基本使用功能的前提下，降低冗余设备设施的运行费用，是物业公司降低成本的手段之一。
部分物业管理项目功能布局不同，要求提供的服务规格也不同，办公大厦物业管理需要设前台服务，根据大厦规格要求不同，物业公司为降低成本少设或不设前台服务，保安人数不按项目进出口所需岗位配置。
（4）专业化运作、资源共享
作为专业化物业管理公司，管理项目较多、且区域相对集中，在资源上可实现共享，尤其是维修人员和固定资产，既可减少该项目人员编制，又能降低运营费用。
二、 收入提高
（1） 物业缴费率的提升
物业的缴费率对物业收入影响巨大，如办公大楼与商业项目的5%缴费率差别，将导致项目总利润2.5%的变动。经调研部分物业公司在收缴的方式方法上，采用品牌和服务诚信的影响力来促进缴费率。部分物业公司在收费方式方法上并不考虑公司商誉和影响，甚至个别物业公司为了提高物业缴费率，恶意停水停电，要挟业主、强行收费。
（2） 其他有偿物业服务
物业公司增加其他物业上门有偿服务，为客户提供物品寄存、工具借用、兑换零币等增值服务；为客户提供保洁、室内绿化、室内维修服务，将可提升物业经营收入。如本地开发公司，提供上门保洁家政。部分办公写字楼还计划开设一个员工食堂，并对外经营，或提供商务服务，开设商务中心，为客户提供传真、复印、打字、电子邮件等服务；定期举办各类行业交流；商务会议和培训组织服务。
（3） 代收代缴费用的摊收盈余
代收水电费、垃圾处置费或其他代收代缴费用的摊收盈余。部分物业公司在水电费的代缴上，提高摊收比重，盈余部分弥补物业共用设备设施的运行费用。
三、对物业经营的建议
（1）运营方式：从物业公司的经验积累和物业经营的难度分析，建议实行物业外包，可适度规避经营风险。若考虑公司未来持续开展房地产开发，物业持续经营，建议项目实行物业自营的方式进行练兵，积累物业管理经验，培养物业专业团队，但同时物业公司独立核算、自负盈亏。
（2）考核方式：建议对物业公司实施“物业服务满意度加收费标准”的考核方式，服务质量达到既定业主满意度的同时，收费标准及其附加费用不高于周边同类项目；业主满意度未能实现或出现乱收费、乱涨价现象，总公司有权实行物业公司重新发包。
（3）监管方式：基于人员编制决定物业服务等级水平，在既定物业服务水平的前提下，对服务质量和人员在岗情况进行及时检查和监控，对于不能满足约定要求的，视情况给予处罚和警告，严重违约的，公司有权解除服务约定并进行重新发包。人员编制和薪资水平，由物业公司单独运作，所有经营情况与总公司分开。
综上，对于物业公司的经营与管理，物业的收入无论是物业自营盈利还是靠开发补贴，物业的服务水平和获取的收入基本成正比，因此，提供不同等级的物业服务标准，相应成本则会有很大不同。
以上对城市物业管理与经营的分析建议，仅为个人建议，希望对项目物业管理与经营起到积极的指导作用。