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光大永明人寿信息技术部总经理刘东煜和往常一样,平静地整理着办公桌上的资料,开始一天的工作,但她的内心却不能平静下来。因为,在2010年7月20日这一天,光大永明人寿保险公司关于增资扩股变更资本结构的申请,得到了中国保险监督管理委员会的正式批复。资本结构变更后,公司性质转变为中资保险公司。
“企业性质变更和股东大规模增资后,公司的资产投资规模在寿险行业已经排到第六名。所以,光大永明人寿必须以尽可能快的速度扩展业务。”刘东煜说。
“作为业务部门的重要支撑,光大永明人寿的IT建设底子薄、基础弱。”可当前情况却不允许IT建设完成后再开始拓展业务,必须边建设IT边扩展业务,这对刘东煜而言可是不小的挑战。
“光大永明人寿就像在高速路上快速行驶的一辆汽车,只有快速地前进,才能在未来取得领先。” 刘东煜说到,信息化就犹如在快速行驶的汽车中更换零部件,充满挑战。
创新要突破传统
“在这样的条件下,必须要创新。”刘东煜说到,对于寿险公司,要达到较大的发展规模和较高的发展水平,关键看寿险公司有多少个机构,能开设多少机构,能够快速地开设多少机构,并让这些机构在开业后,就能够发展起来,而且是持续、稳定地发展下去。
但这些分支机构不是孤立的,分支机构之间、分支机构同总公司之间,必须建立起联系:“完善IT基础,构建快速反应的企业网络是其中一个关键的基础环节。” 刘东煜说。
金融保险行业强调稳定,不希望IT系统出任何问题,所以在构建企业网络时,大部分保险公司相对传统,当公司新增机构后,就申请拉专线。由于国内电信运营商只有两家,这就需要公司与它们同时交涉。
所以,同时开设多家分支机构的时候,只构建网络这一件事,就需要保险公司做全方位的协调工作。对光大永明人寿现阶段来讲,这已经成为IT基础建设工作中的瓶颈之一。
“企业骨干网全部升级使用外包的MPLS VPN。”这是刘东煜给出的答案。看起来有些“冒险”,因为在当前寿险行业,还没有一家企业全网使用MPLS VPN网络,连刘东煜自己都说:“在国内,MPLS应用比较广泛和成熟,但大多数在保险以外的行业。”
刘东煜研究后,发现MPLS VPN已经相当成熟,“实在找不到不用的理由。”确实,MPLS/VPN网络建成后,光大永明人寿基于新的网络,开通了网络视频会议、VoIP电话等应用,为公司节省了大量成本。
在选择服务供应商上,她更加显现出女人的心细与“保守”。首先保障供应商有开展全国范围的业务,网络坚实可靠;二是要求运营商具有专业素质,拥有更广泛的知识体系和运营管理体系,提供端到端服务。光大永明人寿信息技术部的人员不多,经验也不太丰富,全网铺设甚至全网的经营管理,必须要求外包供应商提供全天的专业服务,事实证明这种选择是正确的。在光大永明人寿网络升级建设过程中,的确发生了不可控的因素,如运营商的重组、部分地区的暴雪灾害等,但最终网络升级顺利完成。
通过服务外包,能够让分公司筹建的时间缩至最短,稳定性达到最高。光大永明人寿总部负责网络基础设施运营管理的只有一人,以前是“救火队员”,很多网络问题搞得手忙脚乱。而现在只需通过定时查看网络运营的监测报告,发现问题后,拨打供应商的服务电话,就能够解决,而且解决时间也比以前要快得多。
“服务外包后,‘救火队员’现在把更多的时间和精力放在网络升级规划中,可为企业提供更优质的附加服务了。”刘东煜说到。
透明化管理
“基础弱、底子薄,肯定有IT服务不到位的。将IT完全透明公开地向业务展示,这是提高IT服务质量的方法。”刘东煜说。
IT团队除了重要的IT项目建设,还担负着企业IT系统的日常维护。维修包括大到某个应用系统增加大量新功能,小到电脑坏了、速度变慢,鼠标不灵活等。所以光大永明人寿IT环境需要业务部门、IT和其他多个部门的协作支持才能构建。
光大永明人寿构建了服务台,员工可以在网上直接写出需求,也可拨打公司服务热线8999。员工提出的各种问题全部曝光,要求服务台及时响应,对问题进行全程透明追踪。员工可以随时查看问题处理到哪一阶段、谁在处理、处理的时效性和结果如何。员工对解决问题不满意可以去投诉,也可以给每一个步骤和过程打分。
把IT的问题暴露到被监督的位置上,如果出现问题影响就会很大,压力也特别明显,尤其是服务台的员工。他们不但要提高自己的技能,还要用更快更好的方法解决用户的问题。在这个过程中,IT部门建立了知识管理库,将常见问题和答案挂到网上,而且还设置了帮助向导,这样员工可以方便自主地解决一些问题。
在IT开发服务方面,光大永明人寿使用软件公司的管理机制,构建同业务团队对应的开发团队管理模式,由专门的IT员工关注对应的业务目标内容。比如某一个员工专门关注个险代理人业务,这个领域各种各样的新业务都通过他来解决,他会同业务部门的员工一起分析,实现并满足这个领域的各种要求。
团队协作
在刘东煜办公室的墙上,挂着一幅部门员工为她制作的阿凡达版个人照片,上面写着“嫦娥姐姐”四个字。“这是部门员工给修图的,是虎年公司联欢晚会的重要道具。”刘东煜指着这幅画说,别看信息技术部的员工都是理工科出身,平时做技术没有太多话,但各个都是多才多艺,团队和谐是IT部门制胜的法宝。
光大永明人寿在升级MPLS VPN网络建设的过程中,公司负责网络的工程师只有一人,除了担任项目经理外,同时还负责全网的日常维护和管理工作。所以,公司在网络切换时要依靠项目经理、服务商以及各分公司技术支持人员的通力协作。没有团队的共同作业,实现这个项目肯定是空谈。
未来,光大永明人寿无论是系统级的IT基础架构、应用系统架构,还是业务架构都将面临调整。“调整IT基础架构,无论是网络还是数据中心,都还是相对独立可控的。但如果是业务策略的调整,业务架构也要随之发生调整,尤其是核心领域的应用系统的运行调整,将牵扯到整个业务的运行,这将是非常大的变动。”刘东煜说。
不过,刘东煜也已经制定好了策略:“农村包围城市”。先从周边开始,逐渐深入到核心。“公司的财务,包括会计核算体系在过去不够灵活,同业务发展不匹配。2010年7月份,公司已经完成了整体财务核心体系升级,花费了半年多的时间。”刘东煜谈到这一策略的初步实践成果时说到。
就在这时,光大永明人寿在前十大保费城市一年内上跳了17个名次,其排名由2009年5月份的第33名升至2010年4月份的第16名。接下来,光大永明人寿又将完成保险新契约的流程改造,重点是控制风险和提高效率,刘东煜还得在“高速路上不停车地继续更换其他的车轮和零部件。”
采访手记:距离真正的CIO不远
记者在采访刘东煜的过程中,称呼她为CIO时,她连忙说,“不要叫我CIO,CIO是让我敬仰的,我距离真正的CIO还很远。”刘东煜认为,CIO应能够完全进入到企业业务和决策领域中,并发挥重要作用。其实在采访中,她谈到的每项工作,无一不是在向业务提供服务并引导公司业务前进。
在采访结束后,她一直嘱咐不要忘记帮助光大永明人寿正在开展的“路走公益计划”作个宣传,并欢迎读者登录网站俱乐部加入公益活动行列。其实,企业开展公益活动是企业的一种社会责任,也是企业的文化与发展战略的重要组成部分。
将企业文化、战略以及业务作为实践目标的信息主管,其实已经距离真正的CIO不远。
“企业性质变更和股东大规模增资后,公司的资产投资规模在寿险行业已经排到第六名。所以,光大永明人寿必须以尽可能快的速度扩展业务。”刘东煜说。
“作为业务部门的重要支撑,光大永明人寿的IT建设底子薄、基础弱。”可当前情况却不允许IT建设完成后再开始拓展业务,必须边建设IT边扩展业务,这对刘东煜而言可是不小的挑战。
“光大永明人寿就像在高速路上快速行驶的一辆汽车,只有快速地前进,才能在未来取得领先。” 刘东煜说到,信息化就犹如在快速行驶的汽车中更换零部件,充满挑战。
创新要突破传统
“在这样的条件下,必须要创新。”刘东煜说到,对于寿险公司,要达到较大的发展规模和较高的发展水平,关键看寿险公司有多少个机构,能开设多少机构,能够快速地开设多少机构,并让这些机构在开业后,就能够发展起来,而且是持续、稳定地发展下去。
但这些分支机构不是孤立的,分支机构之间、分支机构同总公司之间,必须建立起联系:“完善IT基础,构建快速反应的企业网络是其中一个关键的基础环节。” 刘东煜说。
金融保险行业强调稳定,不希望IT系统出任何问题,所以在构建企业网络时,大部分保险公司相对传统,当公司新增机构后,就申请拉专线。由于国内电信运营商只有两家,这就需要公司与它们同时交涉。
所以,同时开设多家分支机构的时候,只构建网络这一件事,就需要保险公司做全方位的协调工作。对光大永明人寿现阶段来讲,这已经成为IT基础建设工作中的瓶颈之一。
“企业骨干网全部升级使用外包的MPLS VPN。”这是刘东煜给出的答案。看起来有些“冒险”,因为在当前寿险行业,还没有一家企业全网使用MPLS VPN网络,连刘东煜自己都说:“在国内,MPLS应用比较广泛和成熟,但大多数在保险以外的行业。”
刘东煜研究后,发现MPLS VPN已经相当成熟,“实在找不到不用的理由。”确实,MPLS/VPN网络建成后,光大永明人寿基于新的网络,开通了网络视频会议、VoIP电话等应用,为公司节省了大量成本。
在选择服务供应商上,她更加显现出女人的心细与“保守”。首先保障供应商有开展全国范围的业务,网络坚实可靠;二是要求运营商具有专业素质,拥有更广泛的知识体系和运营管理体系,提供端到端服务。光大永明人寿信息技术部的人员不多,经验也不太丰富,全网铺设甚至全网的经营管理,必须要求外包供应商提供全天的专业服务,事实证明这种选择是正确的。在光大永明人寿网络升级建设过程中,的确发生了不可控的因素,如运营商的重组、部分地区的暴雪灾害等,但最终网络升级顺利完成。
通过服务外包,能够让分公司筹建的时间缩至最短,稳定性达到最高。光大永明人寿总部负责网络基础设施运营管理的只有一人,以前是“救火队员”,很多网络问题搞得手忙脚乱。而现在只需通过定时查看网络运营的监测报告,发现问题后,拨打供应商的服务电话,就能够解决,而且解决时间也比以前要快得多。
“服务外包后,‘救火队员’现在把更多的时间和精力放在网络升级规划中,可为企业提供更优质的附加服务了。”刘东煜说到。
透明化管理
“基础弱、底子薄,肯定有IT服务不到位的。将IT完全透明公开地向业务展示,这是提高IT服务质量的方法。”刘东煜说。
IT团队除了重要的IT项目建设,还担负着企业IT系统的日常维护。维修包括大到某个应用系统增加大量新功能,小到电脑坏了、速度变慢,鼠标不灵活等。所以光大永明人寿IT环境需要业务部门、IT和其他多个部门的协作支持才能构建。
光大永明人寿构建了服务台,员工可以在网上直接写出需求,也可拨打公司服务热线8999。员工提出的各种问题全部曝光,要求服务台及时响应,对问题进行全程透明追踪。员工可以随时查看问题处理到哪一阶段、谁在处理、处理的时效性和结果如何。员工对解决问题不满意可以去投诉,也可以给每一个步骤和过程打分。
把IT的问题暴露到被监督的位置上,如果出现问题影响就会很大,压力也特别明显,尤其是服务台的员工。他们不但要提高自己的技能,还要用更快更好的方法解决用户的问题。在这个过程中,IT部门建立了知识管理库,将常见问题和答案挂到网上,而且还设置了帮助向导,这样员工可以方便自主地解决一些问题。
在IT开发服务方面,光大永明人寿使用软件公司的管理机制,构建同业务团队对应的开发团队管理模式,由专门的IT员工关注对应的业务目标内容。比如某一个员工专门关注个险代理人业务,这个领域各种各样的新业务都通过他来解决,他会同业务部门的员工一起分析,实现并满足这个领域的各种要求。
团队协作
在刘东煜办公室的墙上,挂着一幅部门员工为她制作的阿凡达版个人照片,上面写着“嫦娥姐姐”四个字。“这是部门员工给修图的,是虎年公司联欢晚会的重要道具。”刘东煜指着这幅画说,别看信息技术部的员工都是理工科出身,平时做技术没有太多话,但各个都是多才多艺,团队和谐是IT部门制胜的法宝。
光大永明人寿在升级MPLS VPN网络建设的过程中,公司负责网络的工程师只有一人,除了担任项目经理外,同时还负责全网的日常维护和管理工作。所以,公司在网络切换时要依靠项目经理、服务商以及各分公司技术支持人员的通力协作。没有团队的共同作业,实现这个项目肯定是空谈。
未来,光大永明人寿无论是系统级的IT基础架构、应用系统架构,还是业务架构都将面临调整。“调整IT基础架构,无论是网络还是数据中心,都还是相对独立可控的。但如果是业务策略的调整,业务架构也要随之发生调整,尤其是核心领域的应用系统的运行调整,将牵扯到整个业务的运行,这将是非常大的变动。”刘东煜说。
不过,刘东煜也已经制定好了策略:“农村包围城市”。先从周边开始,逐渐深入到核心。“公司的财务,包括会计核算体系在过去不够灵活,同业务发展不匹配。2010年7月份,公司已经完成了整体财务核心体系升级,花费了半年多的时间。”刘东煜谈到这一策略的初步实践成果时说到。
就在这时,光大永明人寿在前十大保费城市一年内上跳了17个名次,其排名由2009年5月份的第33名升至2010年4月份的第16名。接下来,光大永明人寿又将完成保险新契约的流程改造,重点是控制风险和提高效率,刘东煜还得在“高速路上不停车地继续更换其他的车轮和零部件。”
采访手记:距离真正的CIO不远
记者在采访刘东煜的过程中,称呼她为CIO时,她连忙说,“不要叫我CIO,CIO是让我敬仰的,我距离真正的CIO还很远。”刘东煜认为,CIO应能够完全进入到企业业务和决策领域中,并发挥重要作用。其实在采访中,她谈到的每项工作,无一不是在向业务提供服务并引导公司业务前进。
在采访结束后,她一直嘱咐不要忘记帮助光大永明人寿正在开展的“路走公益计划”作个宣传,并欢迎读者登录网站俱乐部加入公益活动行列。其实,企业开展公益活动是企业的一种社会责任,也是企业的文化与发展战略的重要组成部分。
将企业文化、战略以及业务作为实践目标的信息主管,其实已经距离真正的CIO不远。