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摘 要：施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高项目经济效益的目的。本文针对工程项目成本控制应控采取的措施和注意的问题进行分析和探讨。
关键词：施工企业项目成本控制
0前 言
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、造价低的建筑产品。
一，项目成本最低化的有效途径
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
1. 从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。 2.从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是-因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本。但目前我国存在大量的“政治工程”，工期要求紧，比合同工期要提前许多，造成企业必须为了企业信誉和市场竞争力投入大量的人力、设备资源以确保“政治工期”，不计成本的抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 对于这种可能存在的工期风险，项目部应提前进行策化、优化施工方案、科学合理进行的抢工期赶进度，重视工期目标同时不能放松对质量、安全的监管投入，否则盲追求工期进度造成质量、安全问题突出，将会造成更大的损失。
3. 采取经济措施控制工程成本
1、人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
２、材料费的控制：按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
３、机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。
4.、树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
二、项目成本控制应注意的问题
1.完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
2．加强外施队的管理
倡导互利双赢理念，提高服务意识、提升服务质量，要有项目部与劳务队是合同关系、合作关系的概念。通过主动去帮助、指导施工队，为其提供服务，帮助他们降低成本，提高效率，保证劳务队合理利润。同时要切实履行合同中作为甲方的责任及义务，避免因项目原因给劳务队造成窝工，增加劳务队伍成本。真正留住有能力、有诚信、愿意和公司长期合作的队伍，要从长远考虑，避免短期行为。
（1）劳务队伍的选用及管理原则：选用劳务队伍时仍应实行 “三优先”原则。实力及信誉评价好的优先，了解的优先，合作过的优先。
（2）“六不用、四慎用” 原则。在公司黑名单中的不用，和公司有纠纷的不用，信誉不良的不用，缺乏管控能力的不用，无专业施工经验的不用；黄牌警告中的经过专门考察报批后慎用，无合作经历的新队伍慎用，专业不对口的队伍慎用。
（3）外施队管理一般存在外包队和架子队两种施工模式。对外包队要实行单价集合竞价承包，与施组方案好又有资金和施工实力的外包队伍进行合作，由项目部对他们提供技术支持和服务。
架子队，架子队队长和技术负责人要由正式职工担任，其余可以是农民合同工，每个架子队实行独立核算、自负盈亏。项目部将整个工程成本分摊到每个职工或班组身上，每个职工或班组有权决定其责任范围内的成本高低，成本高了，效益自然低了，收入也就少了，工程生产成本与个人收入奖金直接挂钩。
项目部对劳务队资金拨付要紧扣现场，手续要严密完备，严格拨款手续，执行大额资金拨付审批手续，坚决执行民工工资代发及机械、材料费用代付制度。
加强对项目的经济活动分析
以经济活动分析数据作为项目管理的重要依据。经济核算工作的重点，应当放在经济活动中的耗费与经济成果的预测、计算、分析和控制上。
为了节约人力、物力，做好成本分析，找出降低成本的途径，在人力消耗方面应该核算职工人数、工资总额、工资水平、劳动生产率、工时利用率、人员构成比例以及包清工人工费等。在物力消耗方面，应该核算固定资产折旧、原材料和结构件等物资消耗，施工机械利用情况以及机械设备租赁，周转材料租赁等。
结束语
工程项目成本控制管理可以促进改善经营管理，提高项目管理水平；合理补偿施工耗费，保不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意。
关键词：施工企业项目成本控制
0前 言
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、造价低的建筑产品。
一，项目成本最低化的有效途径
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
1. 从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。 2.从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是-因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本。但目前我国存在大量的“政治工程”，工期要求紧，比合同工期要提前许多，造成企业必须为了企业信誉和市场竞争力投入大量的人力、设备资源以确保“政治工期”，不计成本的抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 对于这种可能存在的工期风险，项目部应提前进行策化、优化施工方案、科学合理进行的抢工期赶进度，重视工期目标同时不能放松对质量、安全的监管投入，否则盲追求工期进度造成质量、安全问题突出，将会造成更大的损失。
3. 采取经济措施控制工程成本
1、人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
２、材料费的控制：按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
３、机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。
4.、树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
二、项目成本控制应注意的问题
1.完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
2．加强外施队的管理
倡导互利双赢理念，提高服务意识、提升服务质量，要有项目部与劳务队是合同关系、合作关系的概念。通过主动去帮助、指导施工队，为其提供服务，帮助他们降低成本，提高效率，保证劳务队合理利润。同时要切实履行合同中作为甲方的责任及义务，避免因项目原因给劳务队造成窝工，增加劳务队伍成本。真正留住有能力、有诚信、愿意和公司长期合作的队伍，要从长远考虑，避免短期行为。
（1）劳务队伍的选用及管理原则：选用劳务队伍时仍应实行 “三优先”原则。实力及信誉评价好的优先，了解的优先，合作过的优先。
（2）“六不用、四慎用” 原则。在公司黑名单中的不用，和公司有纠纷的不用，信誉不良的不用，缺乏管控能力的不用，无专业施工经验的不用；黄牌警告中的经过专门考察报批后慎用，无合作经历的新队伍慎用，专业不对口的队伍慎用。
（3）外施队管理一般存在外包队和架子队两种施工模式。对外包队要实行单价集合竞价承包，与施组方案好又有资金和施工实力的外包队伍进行合作，由项目部对他们提供技术支持和服务。
架子队，架子队队长和技术负责人要由正式职工担任，其余可以是农民合同工，每个架子队实行独立核算、自负盈亏。项目部将整个工程成本分摊到每个职工或班组身上，每个职工或班组有权决定其责任范围内的成本高低，成本高了，效益自然低了，收入也就少了，工程生产成本与个人收入奖金直接挂钩。
项目部对劳务队资金拨付要紧扣现场，手续要严密完备，严格拨款手续，执行大额资金拨付审批手续，坚决执行民工工资代发及机械、材料费用代付制度。
加强对项目的经济活动分析
以经济活动分析数据作为项目管理的重要依据。经济核算工作的重点，应当放在经济活动中的耗费与经济成果的预测、计算、分析和控制上。
为了节约人力、物力，做好成本分析，找出降低成本的途径，在人力消耗方面应该核算职工人数、工资总额、工资水平、劳动生产率、工时利用率、人员构成比例以及包清工人工费等。在物力消耗方面，应该核算固定资产折旧、原材料和结构件等物资消耗，施工机械利用情况以及机械设备租赁，周转材料租赁等。
结束语
工程项目成本控制管理可以促进改善经营管理，提高项目管理水平；合理补偿施工耗费，保不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意。