论文部分内容阅读
2010年1月21日，在戴尔中国的办公室，《中国新时代》记者对戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超进行了独家专访。
《中国新时代》：从2007年第4季度至今，戴尔在中国消费市场的份额已连续9个季度保持增长，市场份额扩大到10.1％。而您刚好从2007年10月进入戴尔，负责大中华区消费业务，对于取得这样的成绩，您自己是怎么评价的?
杨超：这两年我们的确发展得比较快，但并非十全十美，在发展过程中，也存在一些问题，我们正在着手加以解决。如果说在快速发展的过程中取得了一些成绩，那也并非是我个人的成功，而是团队的成功和公司的成功，我们很荣幸获得了公司的支持。戴尔公司对我们的支持包括组织架构的搭建、人力资源的配备及产品研发方面的支持。在公司的支持下，我们是团队整体在往前冲。
《中国新时代》：您到戴尔工作之后，为适应戴尔，与以前相比工作风格、习惯发生了哪些变化?
杨超：实话实说，差不多。我在摩托罗拉工作了13年，从基层的销售代表开始做起，一直做到销售副总裁，付出很多，收获更多。这段经历为我以后的工作打下了很好的基础。到戴尔之后，担子更重、压力更大了。因为我是消费业务的掌门人，我的决定将影响很多员工的命运，如果我们的尝试失败了，对于戴尔公司未来的业务取向也将产生重大影响。
《中国新时代》：刚进入戴尔的时候，还是有些不习惯吧?
杨超：(笑)给你讲一个笑话，我原来在摩托罗拉有很好的办公室，刚来戴尔的时候，行政人员给我安排了一个工位，开始我没太在意，以为自己的办公室正在装修，几天之后我沉不住气了，去问他们，结果相关的工作人员表示，这就是你的办公地点，戴尔先生本人也一样。
戴尔公司的文化非常开放，员工可以越级约见公司的高层领导，不管多高级别的员工，都在同样的环境中办公，目的是鼓励大家多沟通，多交流。理解这些也就比较好适应了。
《中国新时代》：您进入戴尔之后，有没有遇到比较困难的事情?是怎样克服的?
杨超：2008年第4季度，给我们留下了非常深刻的印象。当时戴尔中国进入传统渠道，开展零售业务的时间还不长，金融风暴就来了。因为戴尔零售业务的基数低，当年7、8、9三个月，戴尔中国的销售仍然保持了增长。到10月份，市场像遭遇冰冻一样，需求忽然间完全消失了，销售量全线下跌，的确让人感到很惊恐，我们的团队及零售商都有一些恐慌。
当时很多IT企业都放弃了原先的计划，但我们没有退却。当年11月，我们在成都举办了一次经销商大会，提出“成长共赢，就在戴尔”的口号。为什么会选择成都召开经销商大会?因为当时四川刚刚从5·12大地震中走出来。面对如此巨大的灾难，四川人民都能够恢复过来。相比较而言，我们遇到的这点困难又算得了什么?
我们与经销商谈心，承诺优先保证经销商的利益。当时经销商希望在库存方面做一些调整，我们答应了他们的要求。由于当时的投入非常大，导致2008年第4季度戴尔中国消费业务出现了亏损，但是我们的阵地没有丢。
如今从另一个角度来看，我们也是幸运的，因为金融危机袭来的时候，戴尔消费业务还比较小，负担也比较少，“船小好调头”。金融风暴等于是给我们敲了一记警钟，我们在与经销商沟通之后，进行了深刻反思，决定立刻就整改，完善我们的市场评估体系、优化我们的渠道网络和库存管理。
《中国新时代》：当时进行了哪些具体的调整?
杨超：金融危机期间，我们对公司的进销存体系进行了改进。我们认识到，当时我们的渠道太过集中于一、二级城市，应该让我们的销售渠道覆盖更多的区域。2008年之后，我们增加了翰林汇等三个渠道合作伙伴，在很多城市聘请了销售经理，并且开始加快速度向下建设我们的渠道网络。
《中国新时代》：您在一次接受媒体采访时说，“还有很多工作要做。”这是否说明您是一个很有危机意识的人?虎年即将来临，在虎年里您有哪些重要的工作要做?
杨超：总体而言，2010年要加强戴尔新业务模式的推广更好地与经销商沟通，强化戴尔的售前、售中及售后服务体系的建设，更好地体现戴尔文化的价值。
在复合渠道方面，我们还会进行更多的探索与尝试。现在戴尔中国采取直销和零售渠道并存的方式，这中间还有很多整合的机会。戴尔有专业的直销团队、完善的直销体系，我相信，只要我们认真去做，就能更好地整合直销和零售这两个渠道，为消费者提供更细致、体贴的服务。让我们的销售工作再上一个台阶。
总体而言，中国的IT市场仍然处于起步阶段，目前笔记本电脑的销量不到中国人口总数的20％，不但会有很多新增消费者，而且未来还会启动换季市场。看看今天的手机市场，消费者可能一年换两次手机，在我刚进入摩托罗拉的时候，这是不可想象的。在这个经济快速发展的大时代，只要细化软硬件设施，提升综合服务水平，戴尔的业务就一定会取得更大的发展。
《中国新时代》：很多消费者仍然理解戴尔为直销，如果他们要购买戴尔的产品，仍然习惯于去网上订购，如何让他们知道在传统渠道里也能买到戴尔的产品?
杨超：在市场推广方面，戴尔中国还有很多工作要做，要通过宣传推广告诉消费者，哪里有戴尔的零售店，去戴尔的零售店能卖到什么产品，戴尔的零售体系在做什么。戴尔中国已经在国内各大电视台投放广告，同时也投放了很多网络广告，希望通过线上线下的宣传，让消费者知道戴尔已经建立起全方位的销售体系。
戴尔的品牌推广方式已经实现了个性化和多样化。例如，为了推广Alienware品牌，戴尔投放了电影《阿凡达》的贴片广告，《阿凡达》完全符合Alienware极致体验的市场定位。
2010年戴尔还会有一系列的品牌推广活动，包括针对个性化需求、定制硬件、软件的优惠活动，以及针对大学生的定向宣传，在大学开展产品的推广活动。另外，戴尔中国正在飞速发展的过程当中，建设新的渠道需要大量的新鲜血液，戴尔中国愿意在实习、就业等方面，为大学生提供更多的机会。
《中国新时代》：在我个人看来，您非常成功。您在戴尔的成功，又给您的职业生涯，增添了新的业绩，您怎么看待这个问题的?
杨超：成功还说不上，要走的路还很长。而且我还年轻(笑)，才四十出头。只能说在工作中取得了一点成绩。之所以能取得一些成绩，我自己总结了几点：
第一，我不论做什么工作都非常投入，从开始做销售经理，到后来的项目经理、销售副总裁，我都要求自己一定要做到最好，所以我永远有机会比别人提升的更快。一个人如果连本职工作都做不好，就不要奢谈梦想、奢望明天。
第二，可能与我的性格有关系，遇到任何事情，我都更多地考虑其积极的方面，很少去想其负面的意义。在一个人的职业生涯中，肯定会遇到很多挫折和困难，但你要从积极的角度去考虑，让困难转变为前进的动力。
第三，我很喜欢迎接挑战，尝试新的事物，新的工作。
第四，我的朋友比较多，这可能也是我能取得一些成绩的原因之一。
《中国新时代》：所以会有人在恰当的时候将您推荐给戴尔?
杨超：对。
《中国新时代》：从2007年第4季度至今，戴尔在中国消费市场的份额已连续9个季度保持增长，市场份额扩大到10.1％。而您刚好从2007年10月进入戴尔，负责大中华区消费业务，对于取得这样的成绩，您自己是怎么评价的?
杨超：这两年我们的确发展得比较快，但并非十全十美，在发展过程中，也存在一些问题，我们正在着手加以解决。如果说在快速发展的过程中取得了一些成绩，那也并非是我个人的成功，而是团队的成功和公司的成功，我们很荣幸获得了公司的支持。戴尔公司对我们的支持包括组织架构的搭建、人力资源的配备及产品研发方面的支持。在公司的支持下，我们是团队整体在往前冲。
《中国新时代》：您到戴尔工作之后，为适应戴尔，与以前相比工作风格、习惯发生了哪些变化?
杨超：实话实说，差不多。我在摩托罗拉工作了13年，从基层的销售代表开始做起，一直做到销售副总裁，付出很多，收获更多。这段经历为我以后的工作打下了很好的基础。到戴尔之后，担子更重、压力更大了。因为我是消费业务的掌门人，我的决定将影响很多员工的命运，如果我们的尝试失败了，对于戴尔公司未来的业务取向也将产生重大影响。
《中国新时代》：刚进入戴尔的时候，还是有些不习惯吧?
杨超：(笑)给你讲一个笑话，我原来在摩托罗拉有很好的办公室，刚来戴尔的时候，行政人员给我安排了一个工位，开始我没太在意，以为自己的办公室正在装修，几天之后我沉不住气了，去问他们，结果相关的工作人员表示，这就是你的办公地点，戴尔先生本人也一样。
戴尔公司的文化非常开放，员工可以越级约见公司的高层领导，不管多高级别的员工，都在同样的环境中办公，目的是鼓励大家多沟通，多交流。理解这些也就比较好适应了。
《中国新时代》：您进入戴尔之后，有没有遇到比较困难的事情?是怎样克服的?
杨超：2008年第4季度，给我们留下了非常深刻的印象。当时戴尔中国进入传统渠道，开展零售业务的时间还不长，金融风暴就来了。因为戴尔零售业务的基数低，当年7、8、9三个月，戴尔中国的销售仍然保持了增长。到10月份，市场像遭遇冰冻一样，需求忽然间完全消失了，销售量全线下跌，的确让人感到很惊恐，我们的团队及零售商都有一些恐慌。
当时很多IT企业都放弃了原先的计划，但我们没有退却。当年11月，我们在成都举办了一次经销商大会，提出“成长共赢，就在戴尔”的口号。为什么会选择成都召开经销商大会?因为当时四川刚刚从5·12大地震中走出来。面对如此巨大的灾难，四川人民都能够恢复过来。相比较而言，我们遇到的这点困难又算得了什么?
我们与经销商谈心，承诺优先保证经销商的利益。当时经销商希望在库存方面做一些调整，我们答应了他们的要求。由于当时的投入非常大，导致2008年第4季度戴尔中国消费业务出现了亏损，但是我们的阵地没有丢。
如今从另一个角度来看，我们也是幸运的，因为金融危机袭来的时候，戴尔消费业务还比较小，负担也比较少，“船小好调头”。金融风暴等于是给我们敲了一记警钟，我们在与经销商沟通之后，进行了深刻反思，决定立刻就整改，完善我们的市场评估体系、优化我们的渠道网络和库存管理。
《中国新时代》：当时进行了哪些具体的调整?
杨超：金融危机期间，我们对公司的进销存体系进行了改进。我们认识到，当时我们的渠道太过集中于一、二级城市，应该让我们的销售渠道覆盖更多的区域。2008年之后，我们增加了翰林汇等三个渠道合作伙伴，在很多城市聘请了销售经理，并且开始加快速度向下建设我们的渠道网络。
《中国新时代》：您在一次接受媒体采访时说，“还有很多工作要做。”这是否说明您是一个很有危机意识的人?虎年即将来临，在虎年里您有哪些重要的工作要做?
杨超：总体而言，2010年要加强戴尔新业务模式的推广更好地与经销商沟通，强化戴尔的售前、售中及售后服务体系的建设，更好地体现戴尔文化的价值。
在复合渠道方面，我们还会进行更多的探索与尝试。现在戴尔中国采取直销和零售渠道并存的方式，这中间还有很多整合的机会。戴尔有专业的直销团队、完善的直销体系，我相信，只要我们认真去做，就能更好地整合直销和零售这两个渠道，为消费者提供更细致、体贴的服务。让我们的销售工作再上一个台阶。
总体而言，中国的IT市场仍然处于起步阶段，目前笔记本电脑的销量不到中国人口总数的20％，不但会有很多新增消费者，而且未来还会启动换季市场。看看今天的手机市场，消费者可能一年换两次手机，在我刚进入摩托罗拉的时候，这是不可想象的。在这个经济快速发展的大时代，只要细化软硬件设施，提升综合服务水平，戴尔的业务就一定会取得更大的发展。
《中国新时代》：很多消费者仍然理解戴尔为直销，如果他们要购买戴尔的产品，仍然习惯于去网上订购，如何让他们知道在传统渠道里也能买到戴尔的产品?
杨超：在市场推广方面，戴尔中国还有很多工作要做，要通过宣传推广告诉消费者，哪里有戴尔的零售店，去戴尔的零售店能卖到什么产品，戴尔的零售体系在做什么。戴尔中国已经在国内各大电视台投放广告，同时也投放了很多网络广告，希望通过线上线下的宣传，让消费者知道戴尔已经建立起全方位的销售体系。
戴尔的品牌推广方式已经实现了个性化和多样化。例如，为了推广Alienware品牌，戴尔投放了电影《阿凡达》的贴片广告，《阿凡达》完全符合Alienware极致体验的市场定位。
2010年戴尔还会有一系列的品牌推广活动，包括针对个性化需求、定制硬件、软件的优惠活动，以及针对大学生的定向宣传，在大学开展产品的推广活动。另外，戴尔中国正在飞速发展的过程当中，建设新的渠道需要大量的新鲜血液，戴尔中国愿意在实习、就业等方面，为大学生提供更多的机会。
《中国新时代》：在我个人看来，您非常成功。您在戴尔的成功，又给您的职业生涯，增添了新的业绩，您怎么看待这个问题的?
杨超：成功还说不上，要走的路还很长。而且我还年轻(笑)，才四十出头。只能说在工作中取得了一点成绩。之所以能取得一些成绩，我自己总结了几点：
第一，我不论做什么工作都非常投入，从开始做销售经理，到后来的项目经理、销售副总裁，我都要求自己一定要做到最好，所以我永远有机会比别人提升的更快。一个人如果连本职工作都做不好，就不要奢谈梦想、奢望明天。
第二，可能与我的性格有关系，遇到任何事情，我都更多地考虑其积极的方面，很少去想其负面的意义。在一个人的职业生涯中，肯定会遇到很多挫折和困难，但你要从积极的角度去考虑，让困难转变为前进的动力。
第三，我很喜欢迎接挑战，尝试新的事物，新的工作。
第四，我的朋友比较多，这可能也是我能取得一些成绩的原因之一。
《中国新时代》：所以会有人在恰当的时候将您推荐给戴尔?
杨超：对。