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物流企业的利润源区别于一般物流企业狭义利润的概念，主要来源于物流企业的运作中、物流领域、上下游产业链、市场融资等几个方面，众多的物流企业经营者应该看到多渠道的利润源。
利润源一：在运作中节能挖潜
1．减小内耗、降低成本。通过对下游资源的熟悉，采购到相对低成本的下游供应商，与本企业协同发展，是企业的利润源之一；再者，通过标准化的流程，优化物流企业内部的各个环节，减小内耗，从降低成本的角度形成企业的利润源。企业在发展的过程中，业务成本是直接的成本，当物流企业定位在高起点、希望大踏步发展的时候，需要考虑管理规模，管理成本就成为非常重要的因素，因此大型的企业，往往需要规模较为集中的客户来维持较大管理规模的运作，要注意紧缩银根，节约前行。
2．打造优势资源，走向寡头垄断。学过微观经济的人会知晓，在多种市场形态下，完全自由竞争的市场，在长期发展的过程中是没有利润存在的；完全垄断的市场利润是可控的；寡头垄断的市场，寡头可以通过市场策略和相互的默契程度形成利润。目前的国内物流市场，公路运输环节由于私营化程度比较高、市场容量大、进入壁垒低，没有特别的资源(如客户关系等)，基本属于自由竞争形态。因此，长期发展过程中，企业应力求走向寡头垄断，否则企业就谈不上长期成长。
关注一下目前的海运市场，之所以马士基收购铁行渣华，就是为了形成寡头垄断，因为市场容量过大，又是非政府、非公益性行为，在无法形成完全垄断的情况下就争取形成寡头垄断，来控制市场、保证自己的利润。马士基在中国港口收取签封费风波，也是因其寡头垄断地位引发的。
3．降低管理费用、优化管理成本。降低管理费用不是单纯的节省每一分钱，而是尽量优化管理成本，这一点光是对业务的销售部门和运作部门就已经非常重要了。
建议物流企业考虑销售部门编制和策略时，尽量探讨和效仿一下成熟的制造型企业。制造型企业善于编制销售网络，如曾经的代理商制、经销商制、专卖店等。通过这种模式运作，市场比较容易在较短的周期内催熟，在业务方面的管理费用会降低。
再说运作部门。目前，众多的物流企业采用直营(自己建点)，协同(外包非核心业务，如零担外包给专线)两种方式。如果全部自己建点，费用消耗较大，因为大多数的内陆城市服务站点是成本消耗型；全部外协，操作又不能完全可控。所以需要在自营和外协中寻找性价比最优。物流企业的自营基本上可以走连锁模式，而外协可以采用特许经营，这样可以降低管理成本，扩张品牌。
4．为客户提供增值服务。如为客户产品提供流通加工，提供贴标签、贴条码，这些在很多快速消费品的行业中已经流行了。再有，可以为客户代采购物流设备、为客户提供信息化服务等。现在的很多物流企业都是在不增加成本的情况下为客户提供增值服务，随着这部分精力的比重越来越大及客户的认知程度越来越高，物流企业将在此方面形成利润源。
利润源二：物流领域多元化
物流企业在某一细分市场形成龙头后，往往向其他细分市场发展。如上海的某物流企业陆运发展到一定规模，根据客户的需求进行化妆品的深度分销，进而进入快递经营领域；如上海的某物流企业，空运发展到一定规模，伴随客户需求向陆运拓展，并在上海至北京线路上搭建起供应商的集装箱卡车干线运输资源；再如深圳的某物流企业通过控股快件海关监管中心，以此为核心资源，打造空运包板、包线、包仓服务，进而伴随某饮料企业向全国陆运网络服务发展等等。
这些看似业务拓展，实际上应该理解为其物流领域的多元化。通过行业内多元化可以为客户提供综合物流服务，同时也可以平衡其收入源，促进其收入的大比例增长，进而促进综合利润源的形成及综合利润的增加，形成超额利润、资本积累，推动企业发展。
利润源三：实现跨行业、跨领域多元化
以自有物流分拨渠道为核心资源，打通上下游产业链，实现跨行业、跨领域多元化。在物流企业激烈竞争的时代，企业无法形成超额利润，只能形成正常利润维持现状，在收入未低于企业盈亏临界点(只能维持企业固定成本及支付部分企业变动成本)的状况下；或者在物流领域内企业已做大做强的情况下，都应选择向跨行业、跨领域的多元化方向发展。
物流企业要考虑向上下游产业链进行延伸。向上游延伸做贸易，如物流企业通过为客户提供服务，掌握了一些客户实物流动的分销渠道，进而通过代理客户产品进行贸易，使贸易和物流结合、上下游资源和利润互补；向下游发展，如在仓储方面有较丰富的客户资源或在当地有强有力的支持，可投资物流地产，进而通过打通下游产业链，形成资源垄断和增值利润。
利润源四：通过管理输入实现资本增值
通过资本进入资本市场融资，既可以实现资本输入、管理输入，也可以实现资本增值。通过近十几年的开拓与发展，大多数发展成熟的物流企业基本已经跨过资本的原始积累阶段，面临激烈的市场竞争，很多包括民营企业在内的企业都陷入了发展的瓶颈期。企业要想发展必具备两个条件：一是规模巨头蚕食市场所必需的雄厚资本；另一是稳步前进的坚实保证——现代管理。
随着国家政策在物流领域内的放开，国际物流企业从代理、中外合作等模式向独资方式转变。内资的物流企业失去了政策的保护，与外资的物流巨头开始在国内的物流平台共舞。目前的物流市场开始由政策保护的垄断模式(国家通过政策相对保护内资企业)逐步转化为自由竞争市场形态。
微观经济中有理论说明，自由竞争市场形态下，物流企业(厂商)是没有长期利润存在的。这就从理论的角度验证了很多物流企业经营者经常会说的，“现在生意越来越难做”、“现在利润越来越低”、“很多业务都在亏着做”等等。这是由竞争格局和市场形态决定的。
处于这种形态的企业应该输入管理。目的是通过提高企业管理水平，分析和判断企业的投资方向。如通过调节固定成本、变动成本的投资比例，来调节盈亏临界点，从而来调节利润水平。内资企业发展到一定的规模，核心团队已经形成，管理风格和管理体系已经形成，是难以通过一个或几个空降兵来实现管理变革的。而且企业毕竟是创业元老们的心血，他们对空降兵也心存疑虑。因此，建议市场融资和管理输入同时进行。首选的方式为并购，选择的对象是国际物流巨头，这样可以输入国际外资物流巨头成熟的管理，并引进管理团队，同时通过股权置换等方式实现融资。
(作者MSN：trimlan@hotmail．com)
利润源一：在运作中节能挖潜
1．减小内耗、降低成本。通过对下游资源的熟悉，采购到相对低成本的下游供应商，与本企业协同发展，是企业的利润源之一；再者，通过标准化的流程，优化物流企业内部的各个环节，减小内耗，从降低成本的角度形成企业的利润源。企业在发展的过程中，业务成本是直接的成本，当物流企业定位在高起点、希望大踏步发展的时候，需要考虑管理规模，管理成本就成为非常重要的因素，因此大型的企业，往往需要规模较为集中的客户来维持较大管理规模的运作，要注意紧缩银根，节约前行。
2．打造优势资源，走向寡头垄断。学过微观经济的人会知晓，在多种市场形态下，完全自由竞争的市场，在长期发展的过程中是没有利润存在的；完全垄断的市场利润是可控的；寡头垄断的市场，寡头可以通过市场策略和相互的默契程度形成利润。目前的国内物流市场，公路运输环节由于私营化程度比较高、市场容量大、进入壁垒低，没有特别的资源(如客户关系等)，基本属于自由竞争形态。因此，长期发展过程中，企业应力求走向寡头垄断，否则企业就谈不上长期成长。
关注一下目前的海运市场，之所以马士基收购铁行渣华，就是为了形成寡头垄断，因为市场容量过大，又是非政府、非公益性行为，在无法形成完全垄断的情况下就争取形成寡头垄断，来控制市场、保证自己的利润。马士基在中国港口收取签封费风波，也是因其寡头垄断地位引发的。
3．降低管理费用、优化管理成本。降低管理费用不是单纯的节省每一分钱，而是尽量优化管理成本，这一点光是对业务的销售部门和运作部门就已经非常重要了。
建议物流企业考虑销售部门编制和策略时，尽量探讨和效仿一下成熟的制造型企业。制造型企业善于编制销售网络，如曾经的代理商制、经销商制、专卖店等。通过这种模式运作，市场比较容易在较短的周期内催熟，在业务方面的管理费用会降低。
再说运作部门。目前，众多的物流企业采用直营(自己建点)，协同(外包非核心业务，如零担外包给专线)两种方式。如果全部自己建点，费用消耗较大，因为大多数的内陆城市服务站点是成本消耗型；全部外协，操作又不能完全可控。所以需要在自营和外协中寻找性价比最优。物流企业的自营基本上可以走连锁模式，而外协可以采用特许经营，这样可以降低管理成本，扩张品牌。
4．为客户提供增值服务。如为客户产品提供流通加工，提供贴标签、贴条码，这些在很多快速消费品的行业中已经流行了。再有，可以为客户代采购物流设备、为客户提供信息化服务等。现在的很多物流企业都是在不增加成本的情况下为客户提供增值服务，随着这部分精力的比重越来越大及客户的认知程度越来越高，物流企业将在此方面形成利润源。
利润源二：物流领域多元化
物流企业在某一细分市场形成龙头后，往往向其他细分市场发展。如上海的某物流企业陆运发展到一定规模，根据客户的需求进行化妆品的深度分销，进而进入快递经营领域；如上海的某物流企业，空运发展到一定规模，伴随客户需求向陆运拓展，并在上海至北京线路上搭建起供应商的集装箱卡车干线运输资源；再如深圳的某物流企业通过控股快件海关监管中心，以此为核心资源，打造空运包板、包线、包仓服务，进而伴随某饮料企业向全国陆运网络服务发展等等。
这些看似业务拓展，实际上应该理解为其物流领域的多元化。通过行业内多元化可以为客户提供综合物流服务，同时也可以平衡其收入源，促进其收入的大比例增长，进而促进综合利润源的形成及综合利润的增加，形成超额利润、资本积累，推动企业发展。
利润源三：实现跨行业、跨领域多元化
以自有物流分拨渠道为核心资源，打通上下游产业链，实现跨行业、跨领域多元化。在物流企业激烈竞争的时代，企业无法形成超额利润，只能形成正常利润维持现状，在收入未低于企业盈亏临界点(只能维持企业固定成本及支付部分企业变动成本)的状况下；或者在物流领域内企业已做大做强的情况下，都应选择向跨行业、跨领域的多元化方向发展。
物流企业要考虑向上下游产业链进行延伸。向上游延伸做贸易，如物流企业通过为客户提供服务，掌握了一些客户实物流动的分销渠道，进而通过代理客户产品进行贸易，使贸易和物流结合、上下游资源和利润互补；向下游发展，如在仓储方面有较丰富的客户资源或在当地有强有力的支持，可投资物流地产，进而通过打通下游产业链，形成资源垄断和增值利润。
利润源四：通过管理输入实现资本增值
通过资本进入资本市场融资，既可以实现资本输入、管理输入，也可以实现资本增值。通过近十几年的开拓与发展，大多数发展成熟的物流企业基本已经跨过资本的原始积累阶段，面临激烈的市场竞争，很多包括民营企业在内的企业都陷入了发展的瓶颈期。企业要想发展必具备两个条件：一是规模巨头蚕食市场所必需的雄厚资本；另一是稳步前进的坚实保证——现代管理。
随着国家政策在物流领域内的放开，国际物流企业从代理、中外合作等模式向独资方式转变。内资的物流企业失去了政策的保护，与外资的物流巨头开始在国内的物流平台共舞。目前的物流市场开始由政策保护的垄断模式(国家通过政策相对保护内资企业)逐步转化为自由竞争市场形态。
微观经济中有理论说明，自由竞争市场形态下，物流企业(厂商)是没有长期利润存在的。这就从理论的角度验证了很多物流企业经营者经常会说的，“现在生意越来越难做”、“现在利润越来越低”、“很多业务都在亏着做”等等。这是由竞争格局和市场形态决定的。
处于这种形态的企业应该输入管理。目的是通过提高企业管理水平，分析和判断企业的投资方向。如通过调节固定成本、变动成本的投资比例，来调节盈亏临界点，从而来调节利润水平。内资企业发展到一定的规模，核心团队已经形成，管理风格和管理体系已经形成，是难以通过一个或几个空降兵来实现管理变革的。而且企业毕竟是创业元老们的心血，他们对空降兵也心存疑虑。因此，建议市场融资和管理输入同时进行。首选的方式为并购，选择的对象是国际物流巨头，这样可以输入国际外资物流巨头成熟的管理，并引进管理团队，同时通过股权置换等方式实现融资。
(作者MSN：trimlan@hotmail．com)