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【摘 要】财务集中管理是集团化管控的有效手段，集团内部实行财务集中管理，有利于提高财务信息质量，加强财务监督，维护企业集团整体利益，合理配置财务管理资源，提高工作效率。
【关键词】集团管控；预算；监督；考核
一、集团管控的意义
1.提高财务数据传递速度，保证财务报表及时编报
有些集团所属各级子公司数量多，经营地点分散，财务数据收集较为困难，企业财务数据的传递只能通过传真、邮件等方式沟通，集团财务管理部门更不能实地了解基层企业的实际情况。实施集团管控信息化后，集团财务部也可以及时归集和汇总，解决了财务数据的及时汇总问题。
2.提高基层单位的会计信息质量及财务管理水平，促进企业健康发展
有些集团公司基层财务管理水平参差不齐，实施集团管控后，由集团投资建设统一的财务集中管控平台，各子公司只是操作应用，可以有效解决基层单位信息化建设投资顾虑，提高基层企业的管理水平。
3.保证集团公司对所属企业进行有效监督
集团公司对各级子公司的监督，目前通过财务稽查和审计监督进行监管。有些公司各级子公司数量较多，且异地经营，轮流审计不能及时发现问题和解决问题。建立集中管控信息化平台后，可以为审计人员预留审计窗口，事先对被审计单位的财务数据进行整理分析，再进行现场审计，可以节约审计时间，减少企业审计间隔，确保集团公司行使审计监督职能。
二、当前存在的问题
1.财务预算流于形式。有些集团公司的预算控制相对薄弱，预算制度形同虚设，即使制定了预算制度，也缺少对预算实施过程的监控。
2.财务人员集中管理力度不足。财务人员的人事权在基层，管理职能在集团公司，收入因各子公司的经济效益差别差距巨大，集团母公司对基层会计人员的管理不到位。
3.财务控制和财务监督形同虚设。财务人员受制于子公司行政领导，集团所委派会计主管的工资报酬、职称评定都由所在单位决定，这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，与基层领导合作粉饰财务数据现象时有发生，导致财务收支审查监督失效。
4.考核制度不完善。公司目前虽然设立了内部审计部门，但审计人员多数时候只能按领导的意图处理，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，导致财务管理失控、无序和混乱。
5.财务控制缺乏一致性。企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制，财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资。
三、完善企业集团财务管控的措施
1.统一会计政策
在企业集团内部建立一套完整、统一的会计政策和会计核算制度，在母子公司之间进行有效的信息沟通，进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核，促使企业集团实现利益最大化。
2.财务管理网络化
企业财务管理网络化就是在信息技术支撑下，按照统一的数据标准，将各种财务信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于不同级别的数据库中，使企业集团可以迅速获得所需子公司的信息，并充分利用，更好地组织企业的人、财、物等资源，进行生产经营等管理活动，全方位提高企业的生产、经营、管理工作水平，并最终提升企业的竞争力。
3.实施预算管理
企业集团可通过对子公司的预算管理，细化落实企业集团的财务目标，以对子公司实施有效控制。实施预算管理还应通过事先预算、事中监控、事后分析实现集团对子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。以预算管理制度作为管理的基本方式，不仅会使企业集团管理理念发生根本转化，不会使预算编制流于形式，同时也使企业集团的管理日趋科学化。
4.加强集团资金控制
为促使集团内部资金合理流动，发挥资金的整体教益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，可以统一筹资、融资、调剂资金，统一办理结算业务，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用，还可以通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，提高资金使用效益。
5.完善监督机制
内部审计与外部审计是实施财务集中管控必不可少的辅助方法，它通过对子公司财务集中控制的结果进行审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用，并在一定程度上保证其他控制方法的实施。企业集团应加强企业集团内部审计规章制度建设，设立集团内审部门，定期或不定期地对子公司进行审计。
6.完善各项指标考核体系
为加强母公司对子公司的监督管理，应从制度上对子公司经营状况进行考核，并落实相应的奖励办法。子公司的经营活动不但要确保资本金的安全和完整，还必须完成企业集团下达的投资回报指标。例如，企业集团可参照子公司的历年盈利水平，确定各子公司合理的投资回报率，核定其利润指标，建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，促使各子公司达到资产保值增值的目的，使考核体系不断完善和科学化。
参考文献：
[1]刘杉.企业集团内部财务控制的创新.集团经济研究，2005年第15期
[2]李东.企业集团财务控制方法及运用.经济论坛，2005年第4期
作者简介：
张文静，女，31岁，汉族，硕士学历，中级会计师，就职于陕西烽火电子股份有限公司财务部。
【关键词】集团管控；预算；监督；考核
一、集团管控的意义
1.提高财务数据传递速度，保证财务报表及时编报
有些集团所属各级子公司数量多，经营地点分散，财务数据收集较为困难，企业财务数据的传递只能通过传真、邮件等方式沟通，集团财务管理部门更不能实地了解基层企业的实际情况。实施集团管控信息化后，集团财务部也可以及时归集和汇总，解决了财务数据的及时汇总问题。
2.提高基层单位的会计信息质量及财务管理水平，促进企业健康发展
有些集团公司基层财务管理水平参差不齐，实施集团管控后，由集团投资建设统一的财务集中管控平台，各子公司只是操作应用，可以有效解决基层单位信息化建设投资顾虑，提高基层企业的管理水平。
3.保证集团公司对所属企业进行有效监督
集团公司对各级子公司的监督，目前通过财务稽查和审计监督进行监管。有些公司各级子公司数量较多，且异地经营，轮流审计不能及时发现问题和解决问题。建立集中管控信息化平台后，可以为审计人员预留审计窗口，事先对被审计单位的财务数据进行整理分析，再进行现场审计，可以节约审计时间，减少企业审计间隔，确保集团公司行使审计监督职能。
二、当前存在的问题
1.财务预算流于形式。有些集团公司的预算控制相对薄弱，预算制度形同虚设，即使制定了预算制度，也缺少对预算实施过程的监控。
2.财务人员集中管理力度不足。财务人员的人事权在基层，管理职能在集团公司，收入因各子公司的经济效益差别差距巨大，集团母公司对基层会计人员的管理不到位。
3.财务控制和财务监督形同虚设。财务人员受制于子公司行政领导，集团所委派会计主管的工资报酬、职称评定都由所在单位决定，这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，与基层领导合作粉饰财务数据现象时有发生，导致财务收支审查监督失效。
4.考核制度不完善。公司目前虽然设立了内部审计部门，但审计人员多数时候只能按领导的意图处理，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，导致财务管理失控、无序和混乱。
5.财务控制缺乏一致性。企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制，财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资。
三、完善企业集团财务管控的措施
1.统一会计政策
在企业集团内部建立一套完整、统一的会计政策和会计核算制度，在母子公司之间进行有效的信息沟通，进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核，促使企业集团实现利益最大化。
2.财务管理网络化
企业财务管理网络化就是在信息技术支撑下，按照统一的数据标准，将各种财务信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于不同级别的数据库中，使企业集团可以迅速获得所需子公司的信息，并充分利用，更好地组织企业的人、财、物等资源，进行生产经营等管理活动，全方位提高企业的生产、经营、管理工作水平，并最终提升企业的竞争力。
3.实施预算管理
企业集团可通过对子公司的预算管理，细化落实企业集团的财务目标，以对子公司实施有效控制。实施预算管理还应通过事先预算、事中监控、事后分析实现集团对子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。以预算管理制度作为管理的基本方式，不仅会使企业集团管理理念发生根本转化，不会使预算编制流于形式，同时也使企业集团的管理日趋科学化。
4.加强集团资金控制
为促使集团内部资金合理流动，发挥资金的整体教益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，可以统一筹资、融资、调剂资金，统一办理结算业务，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用，还可以通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，提高资金使用效益。
5.完善监督机制
内部审计与外部审计是实施财务集中管控必不可少的辅助方法，它通过对子公司财务集中控制的结果进行审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用，并在一定程度上保证其他控制方法的实施。企业集团应加强企业集团内部审计规章制度建设，设立集团内审部门，定期或不定期地对子公司进行审计。
6.完善各项指标考核体系
为加强母公司对子公司的监督管理，应从制度上对子公司经营状况进行考核，并落实相应的奖励办法。子公司的经营活动不但要确保资本金的安全和完整，还必须完成企业集团下达的投资回报指标。例如，企业集团可参照子公司的历年盈利水平，确定各子公司合理的投资回报率，核定其利润指标，建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，促使各子公司达到资产保值增值的目的，使考核体系不断完善和科学化。
参考文献：
[1]刘杉.企业集团内部财务控制的创新.集团经济研究，2005年第15期
[2]李东.企业集团财务控制方法及运用.经济论坛，2005年第4期
作者简介：
张文静，女，31岁，汉族，硕士学历，中级会计师，就职于陕西烽火电子股份有限公司财务部。