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随着房地产市场调整的不断加深，房地产投资增速显著放缓，竞争日趋加剧。要向管理要效益，房地产成本管理控制变得非常重要。
成本管理体系包括目标成本管理体系、责任成本体系、动态成本管理体系，分别从事前、事中、事后过程反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
一、目标成本管理体系
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样标准生产线生产，把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到每个阶段有目标成本，有的放矢。要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱有计划，有目标。
这是房地产公司最常使用的成本管理方式。对房地产公司而言目标成本管理的基本思想是制定目标成本，可行性研究有估算、方案阶段扩初设计有概算、施工图有预算。将预算按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，持续改进。
在实际操作中，目标成本在开发全过程中始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本目标的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行目标成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的精准和细化。到总体规划阶段，应确定目标成本概算；在工程施工蓝图出图后，目标成本预算确定，并形成最后定稿的版本。
很多相似的多项目间的成本数据共享：通过各项目成本数据的对比分析，可以及时发现项目中可能的问题并采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用过去项目的数据，为新项目提供借鉴，避免犯重复相同错误，也可以对编制新的目标成本有借鉴的作用。
建立目标的成本结构树：单项工程、单位工程、分部工程、分项工程，向前是分解，向后就是汇总。综合公司开发项目的特点，提炼出分不同业态类型能兼容几套全成本树，作为各业态目标成本制订的基线。
建立规范的流程，以便操作有标准。定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
二、 责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要按目标的成本结构树将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？
“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依” 。
在明确目标的前提下，怎样进行责任界定，就是责任管理要讨论的问题。“责任成本”是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施自觉的成本管理行为。
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，其目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
三、 动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
动态成本有三个方面：合同性成本、非合同性成本、待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”，建立动态成本台账。
主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
在施工图设计完毕后整个施工过程中，客户的变化，市场行情的变化等等都会导致以上确定的目标成本发生变化。对房地产项目这样开发周期较长的项目，怎样进行动态的成本控制，也是目标成本管理的新课题。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。
总而言之， 通过以上对目标成本管理体系、责任成本体系、动态成本管理体系分析。得出对于房地产企业，成本管理系统应包含三方面的内容，第一是成本管理的流程与制度体系，其次是控制要点和知识积累，数据积累和沉淀。第三个层面是从公司的战略角度成本结构优化。
作者介绍：夏友群， 石河子大学在读MBA硕士研究生。曾从事施工企业建筑工程招投标、施工管理工作十年，房地产管理工作九年，累计工作年限十九年。国家注册一级建造师、监理工程师、造价工程师、高级工程师。
成本管理体系包括目标成本管理体系、责任成本体系、动态成本管理体系，分别从事前、事中、事后过程反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
一、目标成本管理体系
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样标准生产线生产，把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到每个阶段有目标成本，有的放矢。要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱有计划，有目标。
这是房地产公司最常使用的成本管理方式。对房地产公司而言目标成本管理的基本思想是制定目标成本，可行性研究有估算、方案阶段扩初设计有概算、施工图有预算。将预算按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，持续改进。
在实际操作中，目标成本在开发全过程中始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本目标的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行目标成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的精准和细化。到总体规划阶段，应确定目标成本概算；在工程施工蓝图出图后，目标成本预算确定，并形成最后定稿的版本。
很多相似的多项目间的成本数据共享：通过各项目成本数据的对比分析，可以及时发现项目中可能的问题并采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用过去项目的数据，为新项目提供借鉴，避免犯重复相同错误，也可以对编制新的目标成本有借鉴的作用。
建立目标的成本结构树：单项工程、单位工程、分部工程、分项工程，向前是分解，向后就是汇总。综合公司开发项目的特点，提炼出分不同业态类型能兼容几套全成本树，作为各业态目标成本制订的基线。
建立规范的流程，以便操作有标准。定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
二、 责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要按目标的成本结构树将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？
“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依” 。
在明确目标的前提下，怎样进行责任界定，就是责任管理要讨论的问题。“责任成本”是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施自觉的成本管理行为。
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，其目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
三、 动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
动态成本有三个方面：合同性成本、非合同性成本、待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”，建立动态成本台账。
主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
在施工图设计完毕后整个施工过程中，客户的变化，市场行情的变化等等都会导致以上确定的目标成本发生变化。对房地产项目这样开发周期较长的项目，怎样进行动态的成本控制，也是目标成本管理的新课题。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。
总而言之， 通过以上对目标成本管理体系、责任成本体系、动态成本管理体系分析。得出对于房地产企业，成本管理系统应包含三方面的内容，第一是成本管理的流程与制度体系，其次是控制要点和知识积累，数据积累和沉淀。第三个层面是从公司的战略角度成本结构优化。
作者介绍：夏友群， 石河子大学在读MBA硕士研究生。曾从事施工企业建筑工程招投标、施工管理工作十年，房地产管理工作九年，累计工作年限十九年。国家注册一级建造师、监理工程师、造价工程师、高级工程师。