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摘要：加强人力资源管理是加快煤炭企业发展、增强市场竞争能力的关键工作。要高度重视并加强对这项工作的领导，健全与完善人力资源管理的各项运作及管理体系，使各级各类人才都能发挥特长，各尽其能，为促进国有煤炭企业的更好更快发展发挥应有的作用。
关键词：煤炭企业；人力资源管理；问题；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
近年来，国内外煤炭形势看好，煤炭行业存在很大的发展空间和前所未有的发展机遇，但同时也提出了严峻的挑战。主要是现代煤炭企业受传统计划经济管理体制的影响根深蒂固，对人力资源的管理基本上还停留在经验管理为主的传统管理模式，缺乏对人力资本的认识，也没有形成完整的人力资源管理概念，与现代企业人力资源管理模式相差甚远，极不适应现代煤炭企业的生存与发展。要使煤炭企业在竞争中寻求发展，就必须重视对人力资源的管理。
一、目前煤炭企业人力资源管理存在的问题
1.从业人员素质整体偏低
据调查，国有煤炭企业现有从业人员综合素质整体偏低，尤其是生产一线的工人。据统计，全国县以上的国有煤炭企业职工中，受过高中以上教育的人数只占职工总数的18.6%，大专以上文化程度的只占职工总数的3.4%，职工平均受教育年限仅为9.2年，大大低于全国职工文化素质的平均水平。煤炭企业中层干部中有大本以上学历的高级人才比例为38.23%，而在专业技术人员队伍中，高级人才所占比例仅为10.19%。几乎在所有国有煤炭企业都感到：能够担当技术、管理、贸易重任，身兼数职、一专多能的高素质人才日显匮乏，尤其是精通机电、采矿、通风、安全、金融等专业的高级复合型人才更是奇缺，这些问题都严重制约了煤炭企业的发展。
2.人力资源结构不合理
这种不合理主要表现在两个方面：一是人力资源的质量结构不合理。多年来，传统煤炭企业对员工的要求多强调“体力”因素，而对“智力”方面强调不够。随着煤矿生产自动化程度的不断提高，对人力资源“智力”因素的要求日益增强，各类专业技术人才缺乏现象日趋严重。二是人员结构不合理。从业人员中大部分为生产和辅助生产的产业工人，科技开发人员、营销人员比例偏少。据统计，国有煤炭企业中，工程技术人员占全部从业人员的2.5%，其中专门从事技术开发的人员仅占从业人员的0.11%，营销人员占0.32%。这样的人员结构造成的结果只能是企业技术开发能力低下，市场竞争能力不强，而技术开发能力、市场竞争能力正是激烈竞争条件下企业生存和发展的重要武器。
3.人力资源管理缺乏科学规划和工作分析
不少煤炭企业虽然已经实行了公司化改造，但企业经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和方法的影响，对人力资源规划的重要性认识不足，传统的人事管理被分割、在人力资源管理方面机构臃肿、存在职能交叉。
二、强化煤炭企业人力资源管理的对策
1.加强人力资源管理规划，做到人力资源管理战略与企业发展战略统一。从以下几方面入手；一是按照现代企业制度的要求改造和改革。通过上市、债转股、兼并、联合、参股等形式，改善企业产权促进企业按照国际惯例规范操作，转换机制。二是优化企业内部组织机构，建立三个层次、六大专业化公司的组织管理体制。人力资源管理的规划就要跟上企业对人才的需求。通过对企业发展战略、企业经营环境、企业人力资源的分析，以测人力资源的状况，平衡人力资源的需求计划。
2.对企业进行工作分析，进而推动企业组织再造，转变人力资源管理职能。工作分析是收集信息，进而对一项特定工作的实质评价的过程。工作分析是人力资源管理的基础，通过工作分析对企业的组织结构再造，对职能相近的进行合并，对职能交叉的进行重新界定，特别是对作为人力资源管理的工资、组织、职能等部门进行合并，提高人力资源管理部门的地位，发挥人力资源管理部门的作用。
3.坚持按市场经济规律的原则重新配置人力资源。首先，建立需求导向型的人力资源配置机制，按照市场需求来配置煤炭企业的人力资源；企业人力资源配置必须符合企业生产经营活动的需求。其次，坚持效率优先的人力资源配置原则。按照这一原则配置企业人力资源，就要建立人员使用的规范，杜绝不正之风，反对任人唯亲，要提倡任人唯贤。
4.强化教育培训，全面提高职工队伍的整体素质。对职工不断加强教育培训，是企业人力资源管理与开发不可缺少的重要内容。要适应知识经济时代和学习型组织的要求，根据企业发展战略，本着用什么学什么、干什么、练什么的原则，建立起综合的、以能力开发为主要目标的全员教育培训规划与体系，形成培训、考核、奖惩、使用相结合的自主长效教育培训机制。要不断提高企业培训和继续教育经费的提留比例，加大教育培训资金的投入；要继续完善离岗学历培训制度，逐步提高和优化职工学历结构；要突出技术业务培训的主体地位，加大专业技术人员继续教育的力度；要适应信息时代的要求，把全员培训切实提到议事日程上来，创建学习型企业，争当学习型员工，全员学习、终身学习，不断提高员工队伍的整体素质。
5.建立和完善员工激励机制。激励是人力资源管理的一个重要职能。要制定和实施有助于调动全体员工积极性的激励机制，形成“比、学、赶、超”的文化环境，把提高素质变成广大员工的自我要求和自觉行动。一是要完善薪酬激励。要不断推进工资分配制度改革，制定与劳动技能和工作绩效紧密挂钩的考核分配体系，在经济上真正让业务精、素质高、贡献大的员工多劳多得。二是完善政治地位激励，要吸收政治素质高的员工加入党组织，选举素质高的工人党员当党代表，选举素质高的员工当职工代表、人大代表和评审委员等等。三是完善精神激励，在精神上对注重提高自身素质、爱钻研、技术高、贡献大的员工授予“学习标兵”、“创业标兵”、“革新能手”等荣誉称号，并给予大力表彰重奖。通过完善的激励机制，调动员工自觉学习、提高素质的积极性和主动性，确保员工队伍素质的持续提高。
6.建立国有煤炭企业人力资源的竞争和选择机制。目前，煤炭企业选人机制一般是建立在行政领导的认可基础之上。这种选人机制不能调动全体人员的积极性。为此，应对煤炭企业人力资源的选择机制进行必要的改革。要建立符合现代企业管理制度特点的人才动态管理机制。在煤炭企业推行岗位责任聘任制，以岗位聘人，要改革现行的干部选用和管理制度，进一步拓宽引才、选才、育才、用才的思路，全面实行公开聘任，竞争上岗，使企业管理干部和人才自由竞争、双向选择、真正实现人才的优化配置和组合。
7.建立国有煤炭企业人力资源的积累机制。企业人力资本价值的提高是逐步积累和渐变的过程，积累机制对于提高人力资本价值、提升企业竞争能力十分关键。一要建立煤炭企业人力资源保护机制。即面对激烈的人才竞争，应充分考虑人的生命周期和生理周期，建立社会性的保障机制，也更加重要；二要建立可持续的人力资源开发与培训体系，要解决人才缺乏文体，关键在培养；三要对人力资源采取契约化管理方法。即对在职培训人员采用签订培训和服务年限合同，从而减少企业人力资本投资和特殊岗位人才流失造成的经济损失；四要建立人才流动经济补偿制度。合理收取一定得费用，用于弥补人才引进或人才资本投资的经济损失；五要进一部拓展用人渠道。继续采取竞争的办法发现人才，对外聘专家给以高薪高酬，增强煤炭企业引才、聚才的吸引力。
总之，加强人力资源管理是加快煤炭企业发展、增强市场竞争能力的关键工作。要高度重视并加强对这项工作的领导，健全与完善人力资源管理的各项运作及管理体系，使各级各类人才都能发挥特长，各盡其能，为促进国有煤炭企业的更好更快发展发挥应有的作用。
关键词：煤炭企业；人力资源管理；问题；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
近年来，国内外煤炭形势看好，煤炭行业存在很大的发展空间和前所未有的发展机遇，但同时也提出了严峻的挑战。主要是现代煤炭企业受传统计划经济管理体制的影响根深蒂固，对人力资源的管理基本上还停留在经验管理为主的传统管理模式，缺乏对人力资本的认识，也没有形成完整的人力资源管理概念，与现代企业人力资源管理模式相差甚远，极不适应现代煤炭企业的生存与发展。要使煤炭企业在竞争中寻求发展，就必须重视对人力资源的管理。
一、目前煤炭企业人力资源管理存在的问题
1.从业人员素质整体偏低
据调查，国有煤炭企业现有从业人员综合素质整体偏低，尤其是生产一线的工人。据统计，全国县以上的国有煤炭企业职工中，受过高中以上教育的人数只占职工总数的18.6%，大专以上文化程度的只占职工总数的3.4%，职工平均受教育年限仅为9.2年，大大低于全国职工文化素质的平均水平。煤炭企业中层干部中有大本以上学历的高级人才比例为38.23%，而在专业技术人员队伍中，高级人才所占比例仅为10.19%。几乎在所有国有煤炭企业都感到：能够担当技术、管理、贸易重任，身兼数职、一专多能的高素质人才日显匮乏，尤其是精通机电、采矿、通风、安全、金融等专业的高级复合型人才更是奇缺，这些问题都严重制约了煤炭企业的发展。
2.人力资源结构不合理
这种不合理主要表现在两个方面：一是人力资源的质量结构不合理。多年来，传统煤炭企业对员工的要求多强调“体力”因素，而对“智力”方面强调不够。随着煤矿生产自动化程度的不断提高，对人力资源“智力”因素的要求日益增强，各类专业技术人才缺乏现象日趋严重。二是人员结构不合理。从业人员中大部分为生产和辅助生产的产业工人，科技开发人员、营销人员比例偏少。据统计，国有煤炭企业中，工程技术人员占全部从业人员的2.5%，其中专门从事技术开发的人员仅占从业人员的0.11%，营销人员占0.32%。这样的人员结构造成的结果只能是企业技术开发能力低下，市场竞争能力不强，而技术开发能力、市场竞争能力正是激烈竞争条件下企业生存和发展的重要武器。
3.人力资源管理缺乏科学规划和工作分析
不少煤炭企业虽然已经实行了公司化改造，但企业经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和方法的影响，对人力资源规划的重要性认识不足，传统的人事管理被分割、在人力资源管理方面机构臃肿、存在职能交叉。
二、强化煤炭企业人力资源管理的对策
1.加强人力资源管理规划，做到人力资源管理战略与企业发展战略统一。从以下几方面入手；一是按照现代企业制度的要求改造和改革。通过上市、债转股、兼并、联合、参股等形式，改善企业产权促进企业按照国际惯例规范操作，转换机制。二是优化企业内部组织机构，建立三个层次、六大专业化公司的组织管理体制。人力资源管理的规划就要跟上企业对人才的需求。通过对企业发展战略、企业经营环境、企业人力资源的分析，以测人力资源的状况，平衡人力资源的需求计划。
2.对企业进行工作分析，进而推动企业组织再造，转变人力资源管理职能。工作分析是收集信息，进而对一项特定工作的实质评价的过程。工作分析是人力资源管理的基础，通过工作分析对企业的组织结构再造，对职能相近的进行合并，对职能交叉的进行重新界定，特别是对作为人力资源管理的工资、组织、职能等部门进行合并，提高人力资源管理部门的地位，发挥人力资源管理部门的作用。
3.坚持按市场经济规律的原则重新配置人力资源。首先，建立需求导向型的人力资源配置机制，按照市场需求来配置煤炭企业的人力资源；企业人力资源配置必须符合企业生产经营活动的需求。其次，坚持效率优先的人力资源配置原则。按照这一原则配置企业人力资源，就要建立人员使用的规范，杜绝不正之风，反对任人唯亲，要提倡任人唯贤。
4.强化教育培训，全面提高职工队伍的整体素质。对职工不断加强教育培训，是企业人力资源管理与开发不可缺少的重要内容。要适应知识经济时代和学习型组织的要求，根据企业发展战略，本着用什么学什么、干什么、练什么的原则，建立起综合的、以能力开发为主要目标的全员教育培训规划与体系，形成培训、考核、奖惩、使用相结合的自主长效教育培训机制。要不断提高企业培训和继续教育经费的提留比例，加大教育培训资金的投入；要继续完善离岗学历培训制度，逐步提高和优化职工学历结构；要突出技术业务培训的主体地位，加大专业技术人员继续教育的力度；要适应信息时代的要求，把全员培训切实提到议事日程上来，创建学习型企业，争当学习型员工，全员学习、终身学习，不断提高员工队伍的整体素质。
5.建立和完善员工激励机制。激励是人力资源管理的一个重要职能。要制定和实施有助于调动全体员工积极性的激励机制，形成“比、学、赶、超”的文化环境，把提高素质变成广大员工的自我要求和自觉行动。一是要完善薪酬激励。要不断推进工资分配制度改革，制定与劳动技能和工作绩效紧密挂钩的考核分配体系，在经济上真正让业务精、素质高、贡献大的员工多劳多得。二是完善政治地位激励，要吸收政治素质高的员工加入党组织，选举素质高的工人党员当党代表，选举素质高的员工当职工代表、人大代表和评审委员等等。三是完善精神激励，在精神上对注重提高自身素质、爱钻研、技术高、贡献大的员工授予“学习标兵”、“创业标兵”、“革新能手”等荣誉称号，并给予大力表彰重奖。通过完善的激励机制，调动员工自觉学习、提高素质的积极性和主动性，确保员工队伍素质的持续提高。
6.建立国有煤炭企业人力资源的竞争和选择机制。目前，煤炭企业选人机制一般是建立在行政领导的认可基础之上。这种选人机制不能调动全体人员的积极性。为此，应对煤炭企业人力资源的选择机制进行必要的改革。要建立符合现代企业管理制度特点的人才动态管理机制。在煤炭企业推行岗位责任聘任制，以岗位聘人，要改革现行的干部选用和管理制度，进一步拓宽引才、选才、育才、用才的思路，全面实行公开聘任，竞争上岗，使企业管理干部和人才自由竞争、双向选择、真正实现人才的优化配置和组合。
7.建立国有煤炭企业人力资源的积累机制。企业人力资本价值的提高是逐步积累和渐变的过程，积累机制对于提高人力资本价值、提升企业竞争能力十分关键。一要建立煤炭企业人力资源保护机制。即面对激烈的人才竞争，应充分考虑人的生命周期和生理周期，建立社会性的保障机制，也更加重要；二要建立可持续的人力资源开发与培训体系，要解决人才缺乏文体，关键在培养；三要对人力资源采取契约化管理方法。即对在职培训人员采用签订培训和服务年限合同，从而减少企业人力资本投资和特殊岗位人才流失造成的经济损失；四要建立人才流动经济补偿制度。合理收取一定得费用，用于弥补人才引进或人才资本投资的经济损失；五要进一部拓展用人渠道。继续采取竞争的办法发现人才，对外聘专家给以高薪高酬，增强煤炭企业引才、聚才的吸引力。
总之，加强人力资源管理是加快煤炭企业发展、增强市场竞争能力的关键工作。要高度重视并加强对这项工作的领导，健全与完善人力资源管理的各项运作及管理体系，使各级各类人才都能发挥特长，各盡其能，为促进国有煤炭企业的更好更快发展发挥应有的作用。