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摘 要： 积极心理学作为获得幸福感的一种主导心态，能让员工积极工作，从而为企业赢得忠实顾客群，并最终获得高营业额和利润额。“海底捞”火锅在异常激烈的火锅行业中脱颖而出，以其特色的服务在一片红海中辟出了一片蓝海，得到了理论界和实业界的广泛关注。本文探索性地将积极心理学理论应用于“海底捞”的员工管理实践，以期对餐饮行业的员工管理有所启示。
关键词： 企业管理 人本化 海底捞
一、前言
现代管理者，在面对激烈的市场竞争、人才竞争中正努力创新经营理念，以求能够充分调动员工的积极性，不断提高员工的素质，为企业塑造一个优良的形象从而增强企业的竞争力。人本化管理则是现今企业管理的首选理念，在企业中脱离了人的任何实践都是毫无意义的。如何待人、用人是提高企业管理效率的首要问题。人本化管理就是以人为本，即以人在世俗世界的幸福和发展为根本，经过对人性及人的需求进行探讨研究，发现人虽然是趋利避害的，但在一定的环境下，是可以有所改变的。实际上，人就是通过不断比较、选择满足自己的需要并达到追求的目标。人的这一本性说明人是可以被管理、被改造的，是愿意通过为他人提供服务，与他人和谐交往获得自身的满足的。
在现实中，情感管理是人本管理的基础。人具有丰富的情感需求，且人都是以感情为纽带生活在社会群体中的。因此，在企业管理过程中，与员工的情感交流沟通应是第一位的。
二、海底捞的人本化管理
海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产、荣誉连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。海底捞老总张勇，在1994年还是四川拖拉机厂电焊工，当时他利用业余时间卖起了麻辣烫。经过18年的打拼，海底捞公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳等全国16个城市拥有75家直营店，现有员工15000余人。海底捞公司的成功已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。事实上，海底捞公司的成功主要在于其对员工以情感管理为基础的人本化管理、经营理念的良好运用。
（一）以人为本的内部环境
创造一个以人为本的企业内部环境，使员工在企业和谐向上的管理氛围中实现自我、激发其创造力，从而使其能够更好地为消费者提供满意的服务。具体的：第一，从企业员工工作、生活所需的物理环境入手，为员工营造一个舒适的工作、生活环境，有助于保护企业员工的身心健康，从而提高员工的工作效率。第二，为企业建立一个良好的、积极的精神心理环境。组织内部员工通过人际关系的协调，归属感、奉献等精神的培养，提高员工间的合作程度，能够达到部分之和大于整体的效果。第三，创造反映企业组织文化精神的文化环境。着眼人的需求尊重员工、关心员工，通过组织的制度文化和精神文化的建设，使企业形成积极向上、思维活跃的文化氛围，以使员工树立积极的人生观和正确的价值观，进而提高其工作的积极性。
海底捞公司给员工住正规住宅，有空调、暖气，可免费上网，每天步行20分钟就能到工作的地方。除此之外，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。在四川简阳，海底捞还建了海底捞寄宿学校，为员工解决教育问题。优秀员工的一部分奖金还会每月由公司汇给在老家员工的父母。这一套工序下来，员工就可以把心全部放在工作上。这一系列行为就是努力为员工创造一个满意的、舒适的工作环境。海底捞的独特管理方式使得员工在工作中充满激情，于是创新意识不断涌出。如何加强与员工的情感交流与沟通，如张勇说，答案很简单：把员工当成家里人。
（二）良性的晋升渠道
海底捞的管理者深知一个道理，良性的升迁制度必须以公平为前提，就是要给所有员工一个公平公正的环境。在海底捞内，只有财务总监和采购总监是从外聘请回来的，其他所有干部都是从基层做起。其内部实则是“师徒制”的传承模式。而除了建立一个公平的竞争环境，海底捞还建立了一个“必升”的晋升模式，每个人在一个岗位连续工作一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格后就正式上任。同时，任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可自动升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可自动升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可自动升为“功勋”。在这近乎“必升”的升迁模式下，使得大部分员工愿意坚持下来。
（三）宽松的工作环境
海底捞的员工相对于其他餐饮企业的员工来说，享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只需口头说明即可。此外，海底捞还鼓励员工在工作中创新，在海底捞的内刊上有这样一句话：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞内那些为人广为称道的细节服务其实都是员工提出的建议，并且创意一旦被采用，就会以员工的名字来命名。这样，员工不仅得到了尊重，而对其他员工也是个很大的鼓励。这样的工作环境，不仅对员工、企业有好处，更为客户对服务的满意度提供了源源不绝的心意。
三、对人本化管理的启示
海底捞的所有做法都是可以被复制的，唯独员工是没法复制的，而这恰恰是其核心竞争力。海底捞服务的标准是要求每位客人觉得服务员是在尽心尽力地服务，很乐意为他服务。比如：有的员工不善交流，但他可以一溜小跑地为客人买冰淇淋；有的员工喜欢说话，就可以跟客人海阔天空地聊天，这种标准不是其他店可以轻易学来的，因为每个这样的服务员都是管理者。海底捞很多具体服务，比如：等位时提供美甲、擦皮鞋服务；为长发女士提供橡皮筋等，虽已经被很多餐馆效仿，但是基本都是形似神离，他们的员工仅仅是用双手为客人服务，而海底捞则培养员工用心关心。
总之，企业要想成功，就应充分重视企业员工满意度培养。但当其他企业在借鉴这种经验时，也应该注意与本企业的实际相结合，而不能盲目照搬照抄，这其中最主要的就是要区分不同性质企业员工的不同需求。员工满意度是员工心理上的主观感受，由于受到个人价值观的影响，不同员工对同一事物会存在不同理解。只有在满足了员工需要的前提下，才可能使其获得较高的工作满意度，从而提高客人的满意度。针对不同行业都对员工的满意度加以关注，做到人本化管理。在此理论之上，企业应根据自己的具体情况提出适合自己的方式方法，对不同的员工采取不同的激励方式，这样才能真正起到激励的作用，真正做到人本化管理。
关键词： 企业管理 人本化 海底捞
一、前言
现代管理者，在面对激烈的市场竞争、人才竞争中正努力创新经营理念，以求能够充分调动员工的积极性，不断提高员工的素质，为企业塑造一个优良的形象从而增强企业的竞争力。人本化管理则是现今企业管理的首选理念，在企业中脱离了人的任何实践都是毫无意义的。如何待人、用人是提高企业管理效率的首要问题。人本化管理就是以人为本，即以人在世俗世界的幸福和发展为根本，经过对人性及人的需求进行探讨研究，发现人虽然是趋利避害的，但在一定的环境下，是可以有所改变的。实际上，人就是通过不断比较、选择满足自己的需要并达到追求的目标。人的这一本性说明人是可以被管理、被改造的，是愿意通过为他人提供服务，与他人和谐交往获得自身的满足的。
在现实中，情感管理是人本管理的基础。人具有丰富的情感需求，且人都是以感情为纽带生活在社会群体中的。因此，在企业管理过程中，与员工的情感交流沟通应是第一位的。
二、海底捞的人本化管理
海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产、荣誉连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。海底捞老总张勇，在1994年还是四川拖拉机厂电焊工，当时他利用业余时间卖起了麻辣烫。经过18年的打拼，海底捞公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳等全国16个城市拥有75家直营店，现有员工15000余人。海底捞公司的成功已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。事实上，海底捞公司的成功主要在于其对员工以情感管理为基础的人本化管理、经营理念的良好运用。
（一）以人为本的内部环境
创造一个以人为本的企业内部环境，使员工在企业和谐向上的管理氛围中实现自我、激发其创造力，从而使其能够更好地为消费者提供满意的服务。具体的：第一，从企业员工工作、生活所需的物理环境入手，为员工营造一个舒适的工作、生活环境，有助于保护企业员工的身心健康，从而提高员工的工作效率。第二，为企业建立一个良好的、积极的精神心理环境。组织内部员工通过人际关系的协调，归属感、奉献等精神的培养，提高员工间的合作程度，能够达到部分之和大于整体的效果。第三，创造反映企业组织文化精神的文化环境。着眼人的需求尊重员工、关心员工，通过组织的制度文化和精神文化的建设，使企业形成积极向上、思维活跃的文化氛围，以使员工树立积极的人生观和正确的价值观，进而提高其工作的积极性。
海底捞公司给员工住正规住宅，有空调、暖气，可免费上网，每天步行20分钟就能到工作的地方。除此之外，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。在四川简阳，海底捞还建了海底捞寄宿学校，为员工解决教育问题。优秀员工的一部分奖金还会每月由公司汇给在老家员工的父母。这一套工序下来，员工就可以把心全部放在工作上。这一系列行为就是努力为员工创造一个满意的、舒适的工作环境。海底捞的独特管理方式使得员工在工作中充满激情，于是创新意识不断涌出。如何加强与员工的情感交流与沟通，如张勇说，答案很简单：把员工当成家里人。
（二）良性的晋升渠道
海底捞的管理者深知一个道理，良性的升迁制度必须以公平为前提，就是要给所有员工一个公平公正的环境。在海底捞内，只有财务总监和采购总监是从外聘请回来的，其他所有干部都是从基层做起。其内部实则是“师徒制”的传承模式。而除了建立一个公平的竞争环境，海底捞还建立了一个“必升”的晋升模式，每个人在一个岗位连续工作一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格后就正式上任。同时，任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可自动升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可自动升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可自动升为“功勋”。在这近乎“必升”的升迁模式下，使得大部分员工愿意坚持下来。
（三）宽松的工作环境
海底捞的员工相对于其他餐饮企业的员工来说，享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只需口头说明即可。此外，海底捞还鼓励员工在工作中创新，在海底捞的内刊上有这样一句话：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞内那些为人广为称道的细节服务其实都是员工提出的建议，并且创意一旦被采用，就会以员工的名字来命名。这样，员工不仅得到了尊重，而对其他员工也是个很大的鼓励。这样的工作环境，不仅对员工、企业有好处，更为客户对服务的满意度提供了源源不绝的心意。
三、对人本化管理的启示
海底捞的所有做法都是可以被复制的，唯独员工是没法复制的，而这恰恰是其核心竞争力。海底捞服务的标准是要求每位客人觉得服务员是在尽心尽力地服务，很乐意为他服务。比如：有的员工不善交流，但他可以一溜小跑地为客人买冰淇淋；有的员工喜欢说话，就可以跟客人海阔天空地聊天，这种标准不是其他店可以轻易学来的，因为每个这样的服务员都是管理者。海底捞很多具体服务，比如：等位时提供美甲、擦皮鞋服务；为长发女士提供橡皮筋等，虽已经被很多餐馆效仿，但是基本都是形似神离，他们的员工仅仅是用双手为客人服务，而海底捞则培养员工用心关心。
总之，企业要想成功，就应充分重视企业员工满意度培养。但当其他企业在借鉴这种经验时，也应该注意与本企业的实际相结合，而不能盲目照搬照抄，这其中最主要的就是要区分不同性质企业员工的不同需求。员工满意度是员工心理上的主观感受，由于受到个人价值观的影响，不同员工对同一事物会存在不同理解。只有在满足了员工需要的前提下，才可能使其获得较高的工作满意度，从而提高客人的满意度。针对不同行业都对员工的满意度加以关注，做到人本化管理。在此理论之上，企业应根据自己的具体情况提出适合自己的方式方法，对不同的员工采取不同的激励方式，这样才能真正起到激励的作用，真正做到人本化管理。