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[摘 要]建筑工程项目的成本高低直接影响着企业经济效益和经营目标的实现，对企业市场竞争力的保持具有重要的影响。本文在充分总结我国现阶段建筑业市场面临的各项成本控制问题的基础上，通过作者的从业经验，提出了具有针对性的对策建议，仅供同行参考。
[关键词]建筑工程；成本控制；成本管理
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）30-0142-01
项目成本控制实在保证工程质量、工程期限等要素条件的基础上，对建筑工程项目施工过程中发生的成本支出，通过一系列的计划、实施、协调等活动实现预期的预算目标，并尽最大可能降低成本的管理活动。工程项目成本的高低不仅直接反映建设企业管理、技术水平的高低，对企业的经济效益和经营目标的实现也具有巨大的影响作用，是企业始终保持旺盛市场竞争力的重要手段。成本控制贯穿于工程项目的整个生命周期内，从项目建设前的可行性分析、施工建设、直到最后的竣工验收，每个阶段都可以进行成本控制，不因项目的规模、周期等发生变化，可以说对企业发展有着全局性、关键性的影响。但由于建筑工程项目本身的复杂性，其参与主体、涉及领域广而多变，给成本控制的实施带来了一定的难度，如何发挥成本控制对于节约企业支出的重大作用，始終是建筑业面临的一项长期课题。
一、我国建筑工程项目成本管理中存在的问题
（一）管理层成本管理观念薄弱
建设单位的管理层直接影响着整个建筑工程项目的发展和效益，而由于我国的建筑企业的管理层通常是从承包商发展而来，缺乏战略眼光，过分重视眼前利益，没有从战略高度对项目成本进行管理的规划，甚至片面的认为成本控制是只属于财务部门的责任，从而造成成本管理的过程受阻。
（二）成本管理体制混乱，权责划分不明
一般来说，为了达到更好的激励与管理效果，在企业内部设计成本管理的相关机制时，应该做到各部门所拥有的权力与需承担的责任相匹配，权责一致是管理制度发挥作用的前提和基础。但在我国现行的项目成本管理体系中，权、责、利却并没有被较好地结合起来，各部门各自为战，不成系统。有些部门权、利过大，但责任甚少，另外一些部门则相反，包揽了“脏活累活”，却没有多少权利。在这种管理体制下，当项目成本管理责任发生时，要么简单地将责任归于直接接触的部门，忽视对问题的分析，无法挖掘出深层次的矛盾和解决办法，要么部门之间互相推诿，导致责任划分不清，给成本管理带来了极大的困难。
（三）忽视设计阶段的成本管理工作
建筑工程的设计作为整个项目的指导性文件，对工程项目的质量、工期、风险、成本都有着广泛而关键的影响，但工程设计作为项目周期的一个阶段，相比起施工来说，其支出成本通常所占比例比较小，造成了很多建筑企业的忽视。现阶段，我国很多建筑公司依然存在“头痛医头，脚痛医脚”现象，总觉得只要控制好施工阶段的成本，就算做好了项目成本的控制工作。这种想法的存在大大阻碍了企业降低成本的途径，殊不知，如果企业对项目的设计方案进行仔细规划，反复论证检验，很多施工阶段的问题便可以避免，对项目成本的管理工作通常大有裨益。
（四）缺乏有效的成本管理手段，员工素质不高，成本控制的效率低下
21世纪是科技的世纪，信息、技术和人才作为社会进步的推动力量，其作用将会逐步加大，随着工程项目复杂程度的不断提高，传统的成本管理管理手段越来越不适应时代的要求，必须要不断更新企业的成本管理技术，提高成本管理水平，才能将成本管理工作做好。但是，目前我国很多建筑企业在科技力量方面的投入往往都处于较低水平，即便是有了先进的技术设备，在合理使用方面也存在较大漏洞。如对会计电算化系统的应用，很多企业还不是很熟练，并未发挥电算化会计对工作效率的真正的促进作用。再如ERP管理系统，由于缺乏系统应用的必要知识，无法使系统与企业组织形式相适应，不仅没有提高办事效率，反而增加了建筑企业的运行成本。
三、加强建筑工程成本控制的方法和途径
（一）加强成本控制意识
企业管理层必须认识到成本控制需要从项目施工的各个环节抓起，形成各部门、各参与人员的合力，单纯依靠财务部门是不可能做好成本控制工作的。成本控制的复杂性和重要性，要求建筑企业不断提高对成本控制的重视程度，只有从战略的高度实施成本控制，才能发挥成本控制的预期作用。
（二）建立以项目经理部为核心的成本管理体制机制
对于现阶段我国建筑企业管理体制混乱，权、责、利不对等的现象，建立施工项目经理部并负责统筹协调项目的整个建设工作，是一种值得借鉴的做法。在这种管理模式下，项目经理部作为整个工程项目的中暑管理系统，而全体管理及施工人员是成本控制的主体。通过对不同部门和个人的工作职责和范围的明确界定，将管理责任层层下放落实，并根据责任大小赋予相匹配的权利，作为激励部门、员工完成本职工作的激励，最总实现企业项目成本控制的总体目标。这种做法有效地放反了权、责不清的现象，各单位各司其职，效果比较显著。
（三）同时加强对项目设计阶段和施工阶段的成本控制的重视程度
设计阶段作为整个项目成本管理的源头，对项目成本的高低有重要的影响。在项目方案确定之前，必须要经过反复论证、科学研讨，保证方案的正确性和科学性，杜绝设计问题的出现，为项目施工打下良好的基础。同样，施工阶段作为项目的建造阶段，要面临各种材料、人员的处理，可以说是项目成本控制工作的重中之重。要建立建筑材料的跟踪机制，对材料使用的来源、取向做细致的记录，杜绝材料浪费与丢失。还可以建立针对每名员工的工作评价系统，对员工工作任务的完成程度和质量进行评价追踪，确保每位员工都发挥自己的作用，减少“无业游民”的数量。
（四）加强科技、人才方面的投入，发挥科技第一生产力的关键作用
现代建筑工程对技术条件的要求愈来愈高，同样的，项目工程的成本控制也需要具有一定科技含量的工作设备和众多高素质的人才。传统的手工记录、人工复核的方式不能满足成本管理对于信息的需求，企业必须重视技术设备和人才的引进，如前文提到的会计电算化系统和ERP系统等，只有充分发挥科技的力量，才能在降低成本的同时提高工程质量，为人民群众建造出合格的工程建筑。
参考文献
[1] 郑豪民.建筑工程项目成本控制浅析[J].平顶山工学院学报，2006，15（2）：19-21.
[2] 赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011：63-64.
[3] 李跃林.浅谈如何强化建筑工程成本管理[J].财金研究，2010：56-58.
[4] 运胜涛.建筑工程成本控制分析[J].山西建筑，2009，35（25）：250-251.
[关键词]建筑工程；成本控制；成本管理
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）30-0142-01
项目成本控制实在保证工程质量、工程期限等要素条件的基础上，对建筑工程项目施工过程中发生的成本支出，通过一系列的计划、实施、协调等活动实现预期的预算目标，并尽最大可能降低成本的管理活动。工程项目成本的高低不仅直接反映建设企业管理、技术水平的高低，对企业的经济效益和经营目标的实现也具有巨大的影响作用，是企业始终保持旺盛市场竞争力的重要手段。成本控制贯穿于工程项目的整个生命周期内，从项目建设前的可行性分析、施工建设、直到最后的竣工验收，每个阶段都可以进行成本控制，不因项目的规模、周期等发生变化，可以说对企业发展有着全局性、关键性的影响。但由于建筑工程项目本身的复杂性，其参与主体、涉及领域广而多变，给成本控制的实施带来了一定的难度，如何发挥成本控制对于节约企业支出的重大作用，始終是建筑业面临的一项长期课题。
一、我国建筑工程项目成本管理中存在的问题
（一）管理层成本管理观念薄弱
建设单位的管理层直接影响着整个建筑工程项目的发展和效益，而由于我国的建筑企业的管理层通常是从承包商发展而来，缺乏战略眼光，过分重视眼前利益，没有从战略高度对项目成本进行管理的规划，甚至片面的认为成本控制是只属于财务部门的责任，从而造成成本管理的过程受阻。
（二）成本管理体制混乱，权责划分不明
一般来说，为了达到更好的激励与管理效果，在企业内部设计成本管理的相关机制时，应该做到各部门所拥有的权力与需承担的责任相匹配，权责一致是管理制度发挥作用的前提和基础。但在我国现行的项目成本管理体系中，权、责、利却并没有被较好地结合起来，各部门各自为战，不成系统。有些部门权、利过大，但责任甚少，另外一些部门则相反，包揽了“脏活累活”，却没有多少权利。在这种管理体制下，当项目成本管理责任发生时，要么简单地将责任归于直接接触的部门，忽视对问题的分析，无法挖掘出深层次的矛盾和解决办法，要么部门之间互相推诿，导致责任划分不清，给成本管理带来了极大的困难。
（三）忽视设计阶段的成本管理工作
建筑工程的设计作为整个项目的指导性文件，对工程项目的质量、工期、风险、成本都有着广泛而关键的影响，但工程设计作为项目周期的一个阶段，相比起施工来说，其支出成本通常所占比例比较小，造成了很多建筑企业的忽视。现阶段，我国很多建筑公司依然存在“头痛医头，脚痛医脚”现象，总觉得只要控制好施工阶段的成本，就算做好了项目成本的控制工作。这种想法的存在大大阻碍了企业降低成本的途径，殊不知，如果企业对项目的设计方案进行仔细规划，反复论证检验，很多施工阶段的问题便可以避免，对项目成本的管理工作通常大有裨益。
（四）缺乏有效的成本管理手段，员工素质不高，成本控制的效率低下
21世纪是科技的世纪，信息、技术和人才作为社会进步的推动力量，其作用将会逐步加大，随着工程项目复杂程度的不断提高，传统的成本管理管理手段越来越不适应时代的要求，必须要不断更新企业的成本管理技术，提高成本管理水平，才能将成本管理工作做好。但是，目前我国很多建筑企业在科技力量方面的投入往往都处于较低水平，即便是有了先进的技术设备，在合理使用方面也存在较大漏洞。如对会计电算化系统的应用，很多企业还不是很熟练，并未发挥电算化会计对工作效率的真正的促进作用。再如ERP管理系统，由于缺乏系统应用的必要知识，无法使系统与企业组织形式相适应，不仅没有提高办事效率，反而增加了建筑企业的运行成本。
三、加强建筑工程成本控制的方法和途径
（一）加强成本控制意识
企业管理层必须认识到成本控制需要从项目施工的各个环节抓起，形成各部门、各参与人员的合力，单纯依靠财务部门是不可能做好成本控制工作的。成本控制的复杂性和重要性，要求建筑企业不断提高对成本控制的重视程度，只有从战略的高度实施成本控制，才能发挥成本控制的预期作用。
（二）建立以项目经理部为核心的成本管理体制机制
对于现阶段我国建筑企业管理体制混乱，权、责、利不对等的现象，建立施工项目经理部并负责统筹协调项目的整个建设工作，是一种值得借鉴的做法。在这种管理模式下，项目经理部作为整个工程项目的中暑管理系统，而全体管理及施工人员是成本控制的主体。通过对不同部门和个人的工作职责和范围的明确界定，将管理责任层层下放落实，并根据责任大小赋予相匹配的权利，作为激励部门、员工完成本职工作的激励，最总实现企业项目成本控制的总体目标。这种做法有效地放反了权、责不清的现象，各单位各司其职，效果比较显著。
（三）同时加强对项目设计阶段和施工阶段的成本控制的重视程度
设计阶段作为整个项目成本管理的源头，对项目成本的高低有重要的影响。在项目方案确定之前，必须要经过反复论证、科学研讨，保证方案的正确性和科学性，杜绝设计问题的出现，为项目施工打下良好的基础。同样，施工阶段作为项目的建造阶段，要面临各种材料、人员的处理，可以说是项目成本控制工作的重中之重。要建立建筑材料的跟踪机制，对材料使用的来源、取向做细致的记录，杜绝材料浪费与丢失。还可以建立针对每名员工的工作评价系统，对员工工作任务的完成程度和质量进行评价追踪，确保每位员工都发挥自己的作用，减少“无业游民”的数量。
（四）加强科技、人才方面的投入，发挥科技第一生产力的关键作用
现代建筑工程对技术条件的要求愈来愈高，同样的，项目工程的成本控制也需要具有一定科技含量的工作设备和众多高素质的人才。传统的手工记录、人工复核的方式不能满足成本管理对于信息的需求，企业必须重视技术设备和人才的引进，如前文提到的会计电算化系统和ERP系统等，只有充分发挥科技的力量，才能在降低成本的同时提高工程质量，为人民群众建造出合格的工程建筑。
参考文献
[1] 郑豪民.建筑工程项目成本控制浅析[J].平顶山工学院学报，2006，15（2）：19-21.
[2] 赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011：63-64.
[3] 李跃林.浅谈如何强化建筑工程成本管理[J].财金研究，2010：56-58.
[4] 运胜涛.建筑工程成本控制分析[J].山西建筑，2009，35（25）：250-251.