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近年来，按照交通部、省政府、市政府的要求，各地公路部门相继进行了公路体制改革，打破了原有的计划建养模式、管养模式，使工作建设、公路养护逐步与市场接轨。我们看到，改革给企业注入了新的活力，但也受到了较大的冲击，改革后的企业无法适应新的管理模式，主要原因还是人的问题没有解决好、员工思想不解放、“铁饭碗”打破后不适应、事业单位管理模式摆脱不了、绩效不佳、企业整体效益不好等等。这主要是企业改革后，没有发挥好员工能力，使企业绩效管理显得无力的缘故。
纵观社会上的其他企业，企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。刚改革后的企业，更需要通过各种方式来提高职工个人能力，只有每个人的能力强了，企业团队的凝聚力才能变得更强，更有竞争力，企业的业绩才能蒸蒸日上。
1.绩效管理理论概述
1.1员工能力在绩效改进中的作用
个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同。个人的绩效又直接影响到组织的绩效。具体可分解为以下三个方面：
一是知识在绩效改进中的作用。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。只有具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，就会阻碍任务的完成，甚至不能够胜任这项工作。
二是技能在绩效改进中的作用。技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。
三是经验在绩效改进中的作用。经验是随着时间的推移在实践的基础上总结形成的。设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案 的效率和效果。它对很多工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。
1.2目标设定
要改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标。能力目标即是那些和员工完成工作以及创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。
怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应该符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表specific，是指具体的，M代表Measure，是指可度量的；A代表At_ tainable ，是指可实现的；R代表Realistic，是指“现实的”；T代表Time_bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务；可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度；可实现并具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能；有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好地对目标完成情况进行有效的评估。
1.3解决能力发展中存在的问题和障碍
（1）知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。
（2）技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。
（3）过程障碍。如果员工不能有效地处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。
（4）情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。
2.提高公路改革企业员工能力，改进绩效的对策
基于以上绩效管理理论，对刚改革后的公路企业，应该从以下几个方面来提高员工能力，改进绩效。
2.1坚持以人为本，引入激励机制，调动员工积极性
改革后要深入细致地做好职工思想工作，多正面宣传改革的必要性、正确性和导向性，帮助职工树立正确的信念，让他们相信公司的明天会更加美好。在做法上就是要体现企业分配的不同性，鼓励职工主动参与企业经营，工资与效益挂钩。在制度上要引入新的激励机制，收入与个人效用最大化的目标联系起来，工资报酬可采用“奖金+提成”的办法。奖金的灵活性最高，它可以根据经营业绩而经常变化，但奖金很容易刺激经理人员的短期行为，提成，即允诺员工的经营业绩与公司的业绩保持密切的联系，具有长期的性质。通过调整这两种形式的支付，可以在较大程度上实现对员工的激励。
在物质激励的同时，注重文化激励。企业文化不是企业搞文化活动、搞形象设计，它是一种价值理念。在平常的工作中，要十分注重培训工作，主要灌输企业文化，让每个员工服从企业文化，增强企业的凝聚力，树立立德、立信、立功的企业精神。“授人以鱼，莫若授人以渔”，坚持“最好的奖励是教育，最好的福利是培训”的思想，逐步通过培训、学历教育、正面宣传等形式来解决员工的知识障碍和技能障碍，最大限度提高员工的个人能力，凝聚他们的力量，调动他们的积极性，从而极大地提高公司的整体管理水平。
2.2合理制定发展目标，注重业绩考核
公司要制定长期目标和短期目标，年度目标和年中目标，及时向员工进行公布和沟通。制定目标时，要与当年经济形势和行业发展目标联系起来，特别是与员工激励机制结合起来，层层分解、层层落实，层层考核。从理论上讲，目标的制定要符合SMART原则，要利于考核，尤其是容易量化。比如说，今年根据公路工作会议的部署，要对某条干线公路进行大修，这个招投标任务就应该落实到工程养护部，让他们密切关注，制定切实可行的投标书，争取一举中标。这个目标就很细化，也很量化，容易考核，对拿到这个项目的员工可以进行奖励，而对没拿到这个项目的原因也可以进行分析，更可以进行相应的处罚，以示警戒。
2.3改革用工形式，建立以岗位工资为主的基本工资制度
着力推进用工制度改革，实行用工社会化管理。事业机构推行岗位管理，实行合同聘用制度，形式能进能出、择优录用、按岗定薪、岗变薪变的人事用工管理机制。企业用工实行全员社会化。通过建立新的人事用工管理体系和激励机制，促进人才合理流动。这是适应新形势的用工制度，不改变这个用工制度，而一味地套用事业单位的模式，必然会使企业丧失竞争力，也必然会重新走到“人员涣散，出工不出力”的大锅饭时期。
用工形式的改变，主要显示在工资制度改革上。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。岗位工资标准参照劳动力市场工资指导价位，与本企业经济效益相联系，与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。在员工整体收入水平上，可继续选择与事业单位同酬的策略，稳步过度，对现行工资制度进行较大改革，通过相对科学的岗位评估和业绩考核，以岗位、业绩定薪，优化收入分配方式，实现即期分配与预期分配、短期分配与长期分配的有机结合，工资、奖金、福利、保险等多种形式的合理组合，同时还包括培训补助、带薪休假、先进个人公费旅游及领导干部的交通、通讯工具费用补助等多种分配方式。
结合我们郑州公路行业的实际，可对企业员工定为两类，一类是企业，即一线员工，一类是内业，即机关服务人员。对一类员工以激励为主，固定工资占小头，绩效工资占大头；对二线员工
以稳定为主，固定工资占大頭，绩效工资占小头。工作中进一步扩大员工之间的收入差距，下要保底，上不封顶，不断扩大绩效工资的比重，工资水平随着效益的增减而增减。这样会促进企业绩效的不断提高。
总之，绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过基于能力的绩效改进，企业可以在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的能力，从而制定全面、有效的改进策略，科学地加以实施，以实现组织绩效迅速提高，新改革后的公路企业更应该如此。 [科]
纵观社会上的其他企业，企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。刚改革后的企业，更需要通过各种方式来提高职工个人能力，只有每个人的能力强了，企业团队的凝聚力才能变得更强，更有竞争力，企业的业绩才能蒸蒸日上。
1.绩效管理理论概述
1.1员工能力在绩效改进中的作用
个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同。个人的绩效又直接影响到组织的绩效。具体可分解为以下三个方面：
一是知识在绩效改进中的作用。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。只有具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，就会阻碍任务的完成，甚至不能够胜任这项工作。
二是技能在绩效改进中的作用。技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。
三是经验在绩效改进中的作用。经验是随着时间的推移在实践的基础上总结形成的。设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案 的效率和效果。它对很多工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。
1.2目标设定
要改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标。能力目标即是那些和员工完成工作以及创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。
怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应该符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表specific，是指具体的，M代表Measure，是指可度量的；A代表At_ tainable ，是指可实现的；R代表Realistic，是指“现实的”；T代表Time_bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务；可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度；可实现并具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能；有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好地对目标完成情况进行有效的评估。
1.3解决能力发展中存在的问题和障碍
（1）知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。
（2）技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。
（3）过程障碍。如果员工不能有效地处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。
（4）情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。
2.提高公路改革企业员工能力，改进绩效的对策
基于以上绩效管理理论，对刚改革后的公路企业，应该从以下几个方面来提高员工能力，改进绩效。
2.1坚持以人为本，引入激励机制，调动员工积极性
改革后要深入细致地做好职工思想工作，多正面宣传改革的必要性、正确性和导向性，帮助职工树立正确的信念，让他们相信公司的明天会更加美好。在做法上就是要体现企业分配的不同性，鼓励职工主动参与企业经营，工资与效益挂钩。在制度上要引入新的激励机制，收入与个人效用最大化的目标联系起来，工资报酬可采用“奖金+提成”的办法。奖金的灵活性最高，它可以根据经营业绩而经常变化，但奖金很容易刺激经理人员的短期行为，提成，即允诺员工的经营业绩与公司的业绩保持密切的联系，具有长期的性质。通过调整这两种形式的支付，可以在较大程度上实现对员工的激励。
在物质激励的同时，注重文化激励。企业文化不是企业搞文化活动、搞形象设计，它是一种价值理念。在平常的工作中，要十分注重培训工作，主要灌输企业文化，让每个员工服从企业文化，增强企业的凝聚力，树立立德、立信、立功的企业精神。“授人以鱼，莫若授人以渔”，坚持“最好的奖励是教育，最好的福利是培训”的思想，逐步通过培训、学历教育、正面宣传等形式来解决员工的知识障碍和技能障碍，最大限度提高员工的个人能力，凝聚他们的力量，调动他们的积极性，从而极大地提高公司的整体管理水平。
2.2合理制定发展目标，注重业绩考核
公司要制定长期目标和短期目标，年度目标和年中目标，及时向员工进行公布和沟通。制定目标时，要与当年经济形势和行业发展目标联系起来，特别是与员工激励机制结合起来，层层分解、层层落实，层层考核。从理论上讲，目标的制定要符合SMART原则，要利于考核，尤其是容易量化。比如说，今年根据公路工作会议的部署，要对某条干线公路进行大修，这个招投标任务就应该落实到工程养护部，让他们密切关注，制定切实可行的投标书，争取一举中标。这个目标就很细化，也很量化，容易考核，对拿到这个项目的员工可以进行奖励，而对没拿到这个项目的原因也可以进行分析，更可以进行相应的处罚，以示警戒。
2.3改革用工形式，建立以岗位工资为主的基本工资制度
着力推进用工制度改革，实行用工社会化管理。事业机构推行岗位管理，实行合同聘用制度，形式能进能出、择优录用、按岗定薪、岗变薪变的人事用工管理机制。企业用工实行全员社会化。通过建立新的人事用工管理体系和激励机制，促进人才合理流动。这是适应新形势的用工制度，不改变这个用工制度，而一味地套用事业单位的模式，必然会使企业丧失竞争力，也必然会重新走到“人员涣散，出工不出力”的大锅饭时期。
用工形式的改变，主要显示在工资制度改革上。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。岗位工资标准参照劳动力市场工资指导价位，与本企业经济效益相联系，与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。在员工整体收入水平上，可继续选择与事业单位同酬的策略，稳步过度，对现行工资制度进行较大改革，通过相对科学的岗位评估和业绩考核，以岗位、业绩定薪，优化收入分配方式，实现即期分配与预期分配、短期分配与长期分配的有机结合，工资、奖金、福利、保险等多种形式的合理组合，同时还包括培训补助、带薪休假、先进个人公费旅游及领导干部的交通、通讯工具费用补助等多种分配方式。
结合我们郑州公路行业的实际，可对企业员工定为两类，一类是企业，即一线员工，一类是内业，即机关服务人员。对一类员工以激励为主，固定工资占小头，绩效工资占大头；对二线员工
以稳定为主，固定工资占大頭，绩效工资占小头。工作中进一步扩大员工之间的收入差距，下要保底，上不封顶，不断扩大绩效工资的比重，工资水平随着效益的增减而增减。这样会促进企业绩效的不断提高。
总之，绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过基于能力的绩效改进，企业可以在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的能力，从而制定全面、有效的改进策略，科学地加以实施，以实现组织绩效迅速提高，新改革后的公路企业更应该如此。 [科]