论文部分内容阅读
一家创业于21年前的公司,从成立之初就与“存储”结下了不解之缘。从卖硬盘到卖磁盘阵列,从简单销售产品到做存储的系统集成,直至今天,终于做到了数据安全产品及方案提供商——这就是同有飞骥。21年的风雨、数次成功的转型,同有飞骥竖起了“中国存储品牌”的大旗。是什么样的信念鼓舞着同有飞骥走到了今天?成功转型的背后又有着怎样的艰难?近日,本报总编辑孙定与同有飞骥公司总经理周泽湘进行了深入交流。
一门心思卖存储
本报总编辑孙定
21年前,在组装PC泛滥的中关村,同有飞骥只专注做硬盘,并完成了从做配件到做系统的转型。
孙定: 同有飞骥已经成立21年了,你是公司的创始人之一,公司创立时中关村组装PC机的公司到处都是,那时的同有飞骥在做什么呢?一开始就做存储吗?
周泽湘: 同有飞骥是1988年成立的。当时,国家鼓励科研院所的技术人员将科研成果转化为生产力,因此,几位老教授创立了“飞骥高科技开发部”,取“老骥伏枥,志在千里”之意。随着公司业务的不断扩大,又加了“同有”二字,表达“共同拥有”的意思,就成了今天的“同有飞骥”。
公司成立之初,租了一个大约30平方米的房间,有五六个人,开始做与电脑相关的业务。当时中关村的大部分公司都在做PC整机,虽然这对技术要求不高,但需要有资金实力和客户关系,而我们想靠技术挣钱,所以选择了做配件业务中的硬盘。那时候的硬盘容量最大只有20MB。之后,我们逐渐转向了为服务器和小型机提供配件,包括高端硬盘、磁带机等,并负责安装。
那时的产品不愁卖,利润也高。不过,到了1994年前后,硬盘的容量变得越来越大,利润也越来越薄了,我们的优势也逐渐不明显了。在这种形势下,同有飞骥开始了公司的第一次转型。
孙定: 一个公司的成长发展中会遇到各种困难和需要抉择的时刻,同有飞骥做了怎样的转型?遇到的最大问题是什么?
周泽湘: 我们决定放弃已经做了多年的磁盘,将目光转向了磁盘阵列,开始了从配件到系统的转型。磁盘阵列的技术含量更高,增值空间也大。从做配件到做系统,无论是客户群还是销售模式都是不一样的。做配件时,我们主要和做服务器的公司打交道,而做系统,就需要直接面对最终客户了,当时的中国存储市场还没有多少人知道磁盘阵列,我们需要自己去开发客户,同时还要教育客户。
这个过程非常痛苦,前后持续了近一年的时间。尽管在技术上有了相当的积累,但是,以前的客户并不需要我们的产品,要重新寻找客户。最困难时,在长达半年的时间里,我们一台磁盘阵列都没有卖出去。
形势逼迫同有飞骥做了一个果断的决定: 停掉配件类业务,不再进货,断了所有退路。同时,我们招聘了几个从来没有做过这方面业务的新人,重新开始。新人从来没有接触过存储行业,没有思想负担,能够一门心思去找集成商,找新的客户群。
就这样,经过了痛苦的磨练,我们成功地进行了第一次转型。到上个世纪90年代末,同有飞骥的规模已经发展到了四五十人。
孙定: 2000年时,互联网泡沫破灭,很多IT公司的生意都不好做了,同有飞骥的情况怎样呢?那时候人们对存储的需求开始多起来了,面对新的市场形势,同有飞骥又发生了哪些变化?
周泽湘: 互联网泡沫破灭对同有飞骥的影响不大,但我们又遇到了新的问题,当然也是新的机会。
上世纪90年代末,我们当时的主要业务有两项,一是磁盘阵列,竞争对手不多,利润稳定; 二是系统集成业务。当时系统集成的客户基本上来自银行、电信、石油、科研院所等,对盘阵的需求量非常大,对技术要求也高。因此,我们确定了下一个目标: 做存储系统,包括软件、解决方案,做企业级客户。恰在这时,美国存储软件厂商VERITAS(后被赛门铁克收购)进入了中国市场。如果我们和他们合作,就能弥补软件方面的不足,同时借助他们进入企业级市场。因此,我们成立了系统集成部,主要做基于Unix系统的高端产品和解决方案。
之后,我们花了1～2年的时间做准备,学习新产品和技术,不求马上就能赚钱。后来,积累了一些企业级客户时,VERITAS、昆腾等国外的存储厂商就开始与我们合作,而之后,同有飞骥又有了更大的客户,公司进入了良性循环。
圆自有品牌之梦
代理别人的产品,做得再好也是替人做嫁衣。同有飞骥不改初衷地在存储行当里摸爬滚打,是为了心中一直萦绕着的“自有品牌”梦想。
孙定: 在国内存储领域中,大部分存储厂商都是做代理、做系统集成起家的。同有飞骥在系统集成和代理方面做得颇有成绩,为什么又开始走做自有品牌这条看起来并不平坦的路呢?
周泽湘: 的确如您所说,我们系统集成业务只做了一年,业绩就高于盘阵业务了。不过,到了2002年前后,在系统集成方面已经看不到太多的前景了,纵观这些年做网络集成的公司,最后大部分都销声匿迹了。做系统集成和代理别人的产品永远不能成为公司的核心竞争力,只有品牌才是公司的核心竞争力。所以我们决定,一定要做自己的品牌产品。
孙定: 做代理和系统集成与做品牌有哪些不同?你如何平衡二者之间的关系?在技术和产品规划上如何布局?
周泽湘: 这次转型确实非常困难。从2001年起,同有飞骥就开始做自有品牌方面的准备了。但到2003年,我们发现,自有品牌和集成两部分业务难免发生冲突,一是公司内部资源的冲突,二是文化上的冲突,还有市场上的冲突。因此,2005年,我又做了一个决定,削减集成事业部的人员和规模,把更多的资源向自有品牌倾斜。那时的集成事业部正如日中天,真是忍痛割爱!
做自有品牌的转变是巨大的,最重要的转变来自我们内部。从代理变为厂商,无论公司体系还是企业文化都要转变,还要有一个坚固的后端支持体系,包括服务体系、研发体系等,这些年我们一直致力于建立这样一个后端体系。
我们首先做的是完善服务体系。2003年,同有飞骥就建立起了存储行业第一个800服务专线,包括报备、故障处理等环节。自有品牌的服务是最重要的,到目前为止,我们在全国范围内建立了服务体系,包括八大服务平台、20多家省级中心、100家认证服务代理商。
其次,就是建立产品质量体系。我们建立了自己的生产质控中心,所有产品都要经过生产质控中心的严格检测,合格后才可以出厂。对于OEM提供的设备,我们也要对产品的兼容性、稳定性、与客户软件系统是否兼容等问题进行检测。
第三就是建立研发体系。我们在上地成立了专门的研发中心,包括对原始设备选型、测试,以及进行自主知识产权产品的研发,主要是对各种资源的集成创新。
此外,我们还在不断完善商务体系、渠道体系等。
其实,更难的是销售模式和企业文化的转变。以前同有飞骥是集成商,其销售模式和销售文化都与品牌厂商大相径庭。我们狠下心来收缩集成事业部,也是为了避免两部分业务冲突,防止集成业务影响自有品牌业务,或者伤害了渠道和市场。
经过近3年的艰难转型,直到去年,大家才慢慢适应了现在的体系和模式,真正实现了“同有人”做自主品牌的梦想。
技术创新是源泉
一个企业如果不掌握核心技术,如果没有创新和研发,就永远不可能持久发展,或只是昙花一现,或在低水平徘徊。
孙定: 中国与国外大企业的差距很重要的一点就是没有核心技术,不重视技术创新和技术研发。同有飞骥虽然成功地进行了一次次的转型,最终成为了存储产品和解决方案的提供商,但是如何保证公司今后的持续发展呢?
周泽湘: 现在我们已经具备了比较完善的服务体系和渠道体系,在研发方面,我们将会有更多的投入,同有飞骥最终一定要拥有自己的自主知识产权。2005年,我们在北京上地留学生创业园建成了占地面积约600平方米的产品研发和生产中心。NetStor系列产品的研发、设计、总装、测试、检验、系统优化、软件开发等都是在这里完成的。今年我们又建成了软件研发中心,主要用来研究开发软件类产品。我认为,技术领域最核心的竞争还是在软件方面。
同时,我们还与国内各科研院所进行合作,共同研发与存储相关的技术和产品。最近,同有飞骥的“NetStor NRS容灾产品产业化项目”被列入2009年国家高新技术产业化发展项目计划,并得到国家800万元的无偿资金支持; 另外,我们还与北京理工大学共同成立了“北京理工大学—同有飞骥数据安全技术联合实验室”,加强与科研院校的技术交流合作。
孙定: 未来的三到五年,同有飞骥有什么发展计划吗?
周泽湘: 做企业永无尽头,很多目标只是阶段性的,达到了这个目标再去设定更高的目标。进取心驱使我们去攀上更高的山峰。
我们近期的目标是: 成为一个真正的品牌厂商,在市场上具有一定的影响力和市场份额,这需要依靠渠道和我们的自主知识产权,也就是核心竞争力。我希望中国的存储行业能够早日出现领军的国内公司,而同有飞骥能够在这个领军阵营中位列前三名,成为一个有规模的厂商,这样才会有品牌,有影响力。
采访手记
民族产业情结
周泽湘是一个极其稳重的人,这与他一贯踏踏实实做事的风格相一致,从外表看,他似乎更像一个CTO,而不像领导着一个存储企业走过20年风雨路的掌舵人,没有夸夸其谈,始终微笑地述说往事和未来。
这可能就是同有飞骥的企业文化,把做自有品牌和民族产业的大任扛在肩上,落实在行动上,而不是放在嘴上。
在当今的国内存储领域,基本上是国外厂商占主导地位,能在这一领域与洋厂商形成竞争的国内厂商真是凤毛麟角,这使得像同有飞骥这样“土生土长”的公司承载了更大的责任。周泽湘说,从大的方面说,做一个能与国外品牌抗衡的民族存储品牌,是一种社会责任; 从小的方面说,自主品牌就是一个载体,它承载了公司的文化,承载了公司的服务体系和价值。
同有飞骥公司总经理周泽湘
面对强大的竞争对手,同有飞骥如何生存?周泽湘有自己的观点和做法。国外企业确实非常强大,但是他们不可能垄断整个行业,市场总会被细分,而同有飞骥要去占领的就是那些细分的还没有被跨国企业称霸的市场。市场竞争激烈又残酷,如果不这样做,迟早要被淘汰,与其坐着等死,为什么不去放手一搏呢?(文/郭平)
总裁感悟
专注使我们得以生存
伴随着同有飞骥走过21年的历程,回忆这其中的一切,周泽湘感慨道,同有飞骥之所以能够在如此激烈的市场竞争中生存下来,最关键的一点就是专注。一是专注做存储,无论是最初的做硬盘,还是后来做磁盘阵列,无论是做代理,还是做自有品牌,同有飞骥的身影从没有离开过存储业,可以说,同有飞骥是与中国的存储产业一起成长的,它见证了中国存储产业的发展。周泽湘说,专注的另一个方面是在做任何一件事时都专心做好,一旦决定了,就执着地去干,并且敢于冒风险,敢于投入,不在乎是否一下子就成功,脚踏实地地走下去就一定能成功。
周泽湘还认为,一个公司专注去做一件事,对于员工来说也很重要,员工对公司的期望不仅仅是赚钱,更重要的是公司各方面的稳定。
其实还有一个专注周泽湘没有说,那就是他本人对存储、对同有飞骥的专注。从研究生毕业开始,怀揣着梦想,三五个人一起创业,一路上有多少困难和挫折,有多少喜悦和欢笑,恐怕只有周泽湘自己心里清楚。如果不是那份对存储的专注,如果不是那个要做自有品牌的梦想,也就没有今天的周泽湘天和同有飞骥。(文/郭平)
一门心思卖存储
本报总编辑孙定
21年前,在组装PC泛滥的中关村,同有飞骥只专注做硬盘,并完成了从做配件到做系统的转型。
孙定: 同有飞骥已经成立21年了,你是公司的创始人之一,公司创立时中关村组装PC机的公司到处都是,那时的同有飞骥在做什么呢?一开始就做存储吗?
周泽湘: 同有飞骥是1988年成立的。当时,国家鼓励科研院所的技术人员将科研成果转化为生产力,因此,几位老教授创立了“飞骥高科技开发部”,取“老骥伏枥,志在千里”之意。随着公司业务的不断扩大,又加了“同有”二字,表达“共同拥有”的意思,就成了今天的“同有飞骥”。
公司成立之初,租了一个大约30平方米的房间,有五六个人,开始做与电脑相关的业务。当时中关村的大部分公司都在做PC整机,虽然这对技术要求不高,但需要有资金实力和客户关系,而我们想靠技术挣钱,所以选择了做配件业务中的硬盘。那时候的硬盘容量最大只有20MB。之后,我们逐渐转向了为服务器和小型机提供配件,包括高端硬盘、磁带机等,并负责安装。
那时的产品不愁卖,利润也高。不过,到了1994年前后,硬盘的容量变得越来越大,利润也越来越薄了,我们的优势也逐渐不明显了。在这种形势下,同有飞骥开始了公司的第一次转型。
孙定: 一个公司的成长发展中会遇到各种困难和需要抉择的时刻,同有飞骥做了怎样的转型?遇到的最大问题是什么?
周泽湘: 我们决定放弃已经做了多年的磁盘,将目光转向了磁盘阵列,开始了从配件到系统的转型。磁盘阵列的技术含量更高,增值空间也大。从做配件到做系统,无论是客户群还是销售模式都是不一样的。做配件时,我们主要和做服务器的公司打交道,而做系统,就需要直接面对最终客户了,当时的中国存储市场还没有多少人知道磁盘阵列,我们需要自己去开发客户,同时还要教育客户。
这个过程非常痛苦,前后持续了近一年的时间。尽管在技术上有了相当的积累,但是,以前的客户并不需要我们的产品,要重新寻找客户。最困难时,在长达半年的时间里,我们一台磁盘阵列都没有卖出去。
形势逼迫同有飞骥做了一个果断的决定: 停掉配件类业务,不再进货,断了所有退路。同时,我们招聘了几个从来没有做过这方面业务的新人,重新开始。新人从来没有接触过存储行业,没有思想负担,能够一门心思去找集成商,找新的客户群。
就这样,经过了痛苦的磨练,我们成功地进行了第一次转型。到上个世纪90年代末,同有飞骥的规模已经发展到了四五十人。
孙定: 2000年时,互联网泡沫破灭,很多IT公司的生意都不好做了,同有飞骥的情况怎样呢?那时候人们对存储的需求开始多起来了,面对新的市场形势,同有飞骥又发生了哪些变化?
周泽湘: 互联网泡沫破灭对同有飞骥的影响不大,但我们又遇到了新的问题,当然也是新的机会。
上世纪90年代末,我们当时的主要业务有两项,一是磁盘阵列,竞争对手不多,利润稳定; 二是系统集成业务。当时系统集成的客户基本上来自银行、电信、石油、科研院所等,对盘阵的需求量非常大,对技术要求也高。因此,我们确定了下一个目标: 做存储系统,包括软件、解决方案,做企业级客户。恰在这时,美国存储软件厂商VERITAS(后被赛门铁克收购)进入了中国市场。如果我们和他们合作,就能弥补软件方面的不足,同时借助他们进入企业级市场。因此,我们成立了系统集成部,主要做基于Unix系统的高端产品和解决方案。
之后,我们花了1～2年的时间做准备,学习新产品和技术,不求马上就能赚钱。后来,积累了一些企业级客户时,VERITAS、昆腾等国外的存储厂商就开始与我们合作,而之后,同有飞骥又有了更大的客户,公司进入了良性循环。
圆自有品牌之梦
代理别人的产品,做得再好也是替人做嫁衣。同有飞骥不改初衷地在存储行当里摸爬滚打,是为了心中一直萦绕着的“自有品牌”梦想。
孙定: 在国内存储领域中,大部分存储厂商都是做代理、做系统集成起家的。同有飞骥在系统集成和代理方面做得颇有成绩,为什么又开始走做自有品牌这条看起来并不平坦的路呢?
周泽湘: 的确如您所说,我们系统集成业务只做了一年,业绩就高于盘阵业务了。不过,到了2002年前后,在系统集成方面已经看不到太多的前景了,纵观这些年做网络集成的公司,最后大部分都销声匿迹了。做系统集成和代理别人的产品永远不能成为公司的核心竞争力,只有品牌才是公司的核心竞争力。所以我们决定,一定要做自己的品牌产品。
孙定: 做代理和系统集成与做品牌有哪些不同?你如何平衡二者之间的关系?在技术和产品规划上如何布局?
周泽湘: 这次转型确实非常困难。从2001年起,同有飞骥就开始做自有品牌方面的准备了。但到2003年,我们发现,自有品牌和集成两部分业务难免发生冲突,一是公司内部资源的冲突,二是文化上的冲突,还有市场上的冲突。因此,2005年,我又做了一个决定,削减集成事业部的人员和规模,把更多的资源向自有品牌倾斜。那时的集成事业部正如日中天,真是忍痛割爱!
做自有品牌的转变是巨大的,最重要的转变来自我们内部。从代理变为厂商,无论公司体系还是企业文化都要转变,还要有一个坚固的后端支持体系,包括服务体系、研发体系等,这些年我们一直致力于建立这样一个后端体系。
我们首先做的是完善服务体系。2003年,同有飞骥就建立起了存储行业第一个800服务专线,包括报备、故障处理等环节。自有品牌的服务是最重要的,到目前为止,我们在全国范围内建立了服务体系,包括八大服务平台、20多家省级中心、100家认证服务代理商。
其次,就是建立产品质量体系。我们建立了自己的生产质控中心,所有产品都要经过生产质控中心的严格检测,合格后才可以出厂。对于OEM提供的设备,我们也要对产品的兼容性、稳定性、与客户软件系统是否兼容等问题进行检测。
第三就是建立研发体系。我们在上地成立了专门的研发中心,包括对原始设备选型、测试,以及进行自主知识产权产品的研发,主要是对各种资源的集成创新。
此外,我们还在不断完善商务体系、渠道体系等。
其实,更难的是销售模式和企业文化的转变。以前同有飞骥是集成商,其销售模式和销售文化都与品牌厂商大相径庭。我们狠下心来收缩集成事业部,也是为了避免两部分业务冲突,防止集成业务影响自有品牌业务,或者伤害了渠道和市场。
经过近3年的艰难转型,直到去年,大家才慢慢适应了现在的体系和模式,真正实现了“同有人”做自主品牌的梦想。
技术创新是源泉
一个企业如果不掌握核心技术,如果没有创新和研发,就永远不可能持久发展,或只是昙花一现,或在低水平徘徊。
孙定: 中国与国外大企业的差距很重要的一点就是没有核心技术,不重视技术创新和技术研发。同有飞骥虽然成功地进行了一次次的转型,最终成为了存储产品和解决方案的提供商,但是如何保证公司今后的持续发展呢?
周泽湘: 现在我们已经具备了比较完善的服务体系和渠道体系,在研发方面,我们将会有更多的投入,同有飞骥最终一定要拥有自己的自主知识产权。2005年,我们在北京上地留学生创业园建成了占地面积约600平方米的产品研发和生产中心。NetStor系列产品的研发、设计、总装、测试、检验、系统优化、软件开发等都是在这里完成的。今年我们又建成了软件研发中心,主要用来研究开发软件类产品。我认为,技术领域最核心的竞争还是在软件方面。
同时,我们还与国内各科研院所进行合作,共同研发与存储相关的技术和产品。最近,同有飞骥的“NetStor NRS容灾产品产业化项目”被列入2009年国家高新技术产业化发展项目计划,并得到国家800万元的无偿资金支持; 另外,我们还与北京理工大学共同成立了“北京理工大学—同有飞骥数据安全技术联合实验室”,加强与科研院校的技术交流合作。
孙定: 未来的三到五年,同有飞骥有什么发展计划吗?
周泽湘: 做企业永无尽头,很多目标只是阶段性的,达到了这个目标再去设定更高的目标。进取心驱使我们去攀上更高的山峰。
我们近期的目标是: 成为一个真正的品牌厂商,在市场上具有一定的影响力和市场份额,这需要依靠渠道和我们的自主知识产权,也就是核心竞争力。我希望中国的存储行业能够早日出现领军的国内公司,而同有飞骥能够在这个领军阵营中位列前三名,成为一个有规模的厂商,这样才会有品牌,有影响力。
采访手记
民族产业情结
周泽湘是一个极其稳重的人,这与他一贯踏踏实实做事的风格相一致,从外表看,他似乎更像一个CTO,而不像领导着一个存储企业走过20年风雨路的掌舵人,没有夸夸其谈,始终微笑地述说往事和未来。
这可能就是同有飞骥的企业文化,把做自有品牌和民族产业的大任扛在肩上,落实在行动上,而不是放在嘴上。
在当今的国内存储领域,基本上是国外厂商占主导地位,能在这一领域与洋厂商形成竞争的国内厂商真是凤毛麟角,这使得像同有飞骥这样“土生土长”的公司承载了更大的责任。周泽湘说,从大的方面说,做一个能与国外品牌抗衡的民族存储品牌,是一种社会责任; 从小的方面说,自主品牌就是一个载体,它承载了公司的文化,承载了公司的服务体系和价值。
同有飞骥公司总经理周泽湘
面对强大的竞争对手,同有飞骥如何生存?周泽湘有自己的观点和做法。国外企业确实非常强大,但是他们不可能垄断整个行业,市场总会被细分,而同有飞骥要去占领的就是那些细分的还没有被跨国企业称霸的市场。市场竞争激烈又残酷,如果不这样做,迟早要被淘汰,与其坐着等死,为什么不去放手一搏呢?(文/郭平)
总裁感悟
专注使我们得以生存
伴随着同有飞骥走过21年的历程,回忆这其中的一切,周泽湘感慨道,同有飞骥之所以能够在如此激烈的市场竞争中生存下来,最关键的一点就是专注。一是专注做存储,无论是最初的做硬盘,还是后来做磁盘阵列,无论是做代理,还是做自有品牌,同有飞骥的身影从没有离开过存储业,可以说,同有飞骥是与中国的存储产业一起成长的,它见证了中国存储产业的发展。周泽湘说,专注的另一个方面是在做任何一件事时都专心做好,一旦决定了,就执着地去干,并且敢于冒风险,敢于投入,不在乎是否一下子就成功,脚踏实地地走下去就一定能成功。
周泽湘还认为,一个公司专注去做一件事,对于员工来说也很重要,员工对公司的期望不仅仅是赚钱,更重要的是公司各方面的稳定。
其实还有一个专注周泽湘没有说,那就是他本人对存储、对同有飞骥的专注。从研究生毕业开始,怀揣着梦想,三五个人一起创业,一路上有多少困难和挫折,有多少喜悦和欢笑,恐怕只有周泽湘自己心里清楚。如果不是那份对存储的专注,如果不是那个要做自有品牌的梦想,也就没有今天的周泽湘天和同有飞骥。(文/郭平)