论文部分内容阅读
我喜欢看球,但我喜欢的是篮球,因为打的多,看的也多。足球因为场地的原因自己踢的少,所以关注的就少。最近在广东和浙江一些区域做培训的时候,我都被问到了如何“踢球射门”的问题。还好,不是足球的问题,问的是关于ERP项目实施的问题——如何踢好“临门一脚”,即ERP项目验收。
正反都有理
先来关注一下,我的学员们都在ERP项目验收上碰到了什么问题呢?
“按照项目实施计划,这个项目本来是三个月内就要上线成功,并进行项目验收的,但客户迟迟不肯进行验收,因为客户觉得验收完了之后我们就走了,他们的系统就没有人管了。而且他们心里还有一个小算盘,只要他们不验收,我们就不能跟他们计算服务开始日期,那么他们可以晚几个月开始交服务费。”
“我们有一个客户更是离谱,我们的系统都已经走到项目上线的阶段了,他们已经开始用系统跑数据快跑了两个月了,我说验收,他们非说还是属于试运行阶段,要等到试运行三个月之后才验收,我都快要崩溃了。”
“项目上线了,客户所有提的需求我们也满足了,客户也认为可以验收了。但在验收的时候客户要我们提供所有的项目文档,列了一个资料清单给我,足足有一页纸的资料,我哪来这么多的资料给他们呀?所以验收又成了扯不清的事情。”
听完我们学员的抱怨,我们再来看一下客户方,在项目验收的问题上,又是怎么说的呢?
“我们的一个项目实施了三个月,我们有几个很重要的需求都不帮我们解决,一直就拖着,我们也很着急地要求他们解决问题,可他们就是置之不理,到了收钱(注:这里就指项目验收)的时候就很积极。既然他们会拖,我们就不会拖吗?看谁会拖谁吧。”
“项目验收不验收对于我们来说不重要,反正我们的系统已经开始用了,用了2个多月的时间,目前也没有发现什么问题。用得挺好,就没有什么必要开项目的验收会了吧,反而开个项目验收会还要这个领导那个领导到场,组织起来太麻烦。”
“我们也急着想验收项目,可是当初软件公司承诺我们上了系统之后会得到这样那样的管理提升和改进,我现在可是一点也没有看到,软件公司也给不出一个有效的数据来反映这个系统到底起什么作用。我们老板也在问我系统用了之后有些什么价值,软件公司答不上来,我也答不上来,我怎么敢和我们老板说验收的事情?”
从项目实施方到客户方,双方都在项目实施上面碰到了各自的难题,双方对项目验收的理解也不一样,而且非常重要的一点是验收的时间点、验收的内容,以及项目验收的标准都是标准不一,从这一点上说,这也是项目验收难的关键所在。
为什么拖着不肯验收
“客户是上帝!”这句话没有错吧,肯定没错!但在碰上客户对ERP 项目迟迟不肯验收,公司对这个项目的验收及结案又催得很急的时候,就恨不得冲进客户老总的办公室,抢出公章直接在验收书上盖章了。
对于实施顾问来说,是否需要反思一下,客户为什么不肯对项目进行验收呢?只有知道原因,才好出对策,并且才有可能在具体的项目实施过程中规避这些问题,为客户提供满意的服务来打动客户。
分析一下客户为什么不对项目进行验收,我和我的学员们总结了如下几个常见的原因,但也有一些个案的原因不是太具有代表性,所以在这里就没有列出来了:
1.验收标准不统一:很多时候,ERP实施顾问是把项目推进到上线,就认为是可以进行项目验收了,而客户认为是ERP项目中所有的问题都解决清楚了,这个时间才可以进行项目验收,这个时候就有项目验收的时间标准不统一的问题。
还有,很多时候客户认为ERP项目验收标准是解决了他的所有需求,而软件公司的验收标准是解决了客户的标准需求,这些需求是指在合同中明确规定的内容,没有包括客户的个性化需求,这里也有一个项目验收的评价标准不统一的问题。
还有非常重要的一点就是:ERP软件厂商往往把项目验收作为收取尾款的一个评价标准,而客户担心的是收完了尾款,有什么问题再让ERP软件公司来干活的话,就有难度了,所以ERP软件公司是把验收和收款挂钩的,而企业方不想把这两个事情挂到一块。
2.客户需求不满足:客户对ERP项目不验收的一个重要理由就是其需求没有得到满足。很多时候ERP软件公司的实施顾问认为已经解决了客户大部分的问题,剩下的问题也就是几个操作性问题,或者只是简单的报表及统计问题,对问题的重要性没有充分的认识。这样的话双方的分歧就越来越大,想在这个时间就谈验收,自然不合适了。
3.项目成果不明确:ERP项目在上线之初都有明确的目标,但很多企业在ERP上线了之后,突然发现各个操作岗位的人员更忙了,甚至有些原来很有条理的地方也出乱子了。还有上ERP系统当初所说的库存周转提高多少天,库存降低多少金额,应收账款减少多少钱,这些目标通通都没有实现。能实现的无非就是很多是手工操作的工作,现在变成了用电脑操作而已。整体而言没有体现出有什么效果,这个时候如果要说ERP项目验收,自然就觉得没有达成目标,不能验收了。同时这里也有一个项目目标不明确的原因存在,因为目标不明确,导致双方的评估标准不统一,项目双方对于项目的成果认知也是不一样的。
4.客户满意度不够:为什么ERP项目实施需要顾问?顾问最大的作用就是利用其专业知识、企业管理知识、技术能力以及沟通能力推动项目的前进。而很多实施顾问因为能力不到位,一个项目做的是七上八下,整个的过程极其不顺。而且与客户在项目沟通的过程中也没有发挥顾问的作
正反都有理
先来关注一下,我的学员们都在ERP项目验收上碰到了什么问题呢?
“按照项目实施计划,这个项目本来是三个月内就要上线成功,并进行项目验收的,但客户迟迟不肯进行验收,因为客户觉得验收完了之后我们就走了,他们的系统就没有人管了。而且他们心里还有一个小算盘,只要他们不验收,我们就不能跟他们计算服务开始日期,那么他们可以晚几个月开始交服务费。”
“我们有一个客户更是离谱,我们的系统都已经走到项目上线的阶段了,他们已经开始用系统跑数据快跑了两个月了,我说验收,他们非说还是属于试运行阶段,要等到试运行三个月之后才验收,我都快要崩溃了。”
“项目上线了,客户所有提的需求我们也满足了,客户也认为可以验收了。但在验收的时候客户要我们提供所有的项目文档,列了一个资料清单给我,足足有一页纸的资料,我哪来这么多的资料给他们呀?所以验收又成了扯不清的事情。”
听完我们学员的抱怨,我们再来看一下客户方,在项目验收的问题上,又是怎么说的呢?
“我们的一个项目实施了三个月,我们有几个很重要的需求都不帮我们解决,一直就拖着,我们也很着急地要求他们解决问题,可他们就是置之不理,到了收钱(注:这里就指项目验收)的时候就很积极。既然他们会拖,我们就不会拖吗?看谁会拖谁吧。”
“项目验收不验收对于我们来说不重要,反正我们的系统已经开始用了,用了2个多月的时间,目前也没有发现什么问题。用得挺好,就没有什么必要开项目的验收会了吧,反而开个项目验收会还要这个领导那个领导到场,组织起来太麻烦。”
“我们也急着想验收项目,可是当初软件公司承诺我们上了系统之后会得到这样那样的管理提升和改进,我现在可是一点也没有看到,软件公司也给不出一个有效的数据来反映这个系统到底起什么作用。我们老板也在问我系统用了之后有些什么价值,软件公司答不上来,我也答不上来,我怎么敢和我们老板说验收的事情?”
从项目实施方到客户方,双方都在项目实施上面碰到了各自的难题,双方对项目验收的理解也不一样,而且非常重要的一点是验收的时间点、验收的内容,以及项目验收的标准都是标准不一,从这一点上说,这也是项目验收难的关键所在。
为什么拖着不肯验收
“客户是上帝!”这句话没有错吧,肯定没错!但在碰上客户对ERP 项目迟迟不肯验收,公司对这个项目的验收及结案又催得很急的时候,就恨不得冲进客户老总的办公室,抢出公章直接在验收书上盖章了。
对于实施顾问来说,是否需要反思一下,客户为什么不肯对项目进行验收呢?只有知道原因,才好出对策,并且才有可能在具体的项目实施过程中规避这些问题,为客户提供满意的服务来打动客户。
分析一下客户为什么不对项目进行验收,我和我的学员们总结了如下几个常见的原因,但也有一些个案的原因不是太具有代表性,所以在这里就没有列出来了:
1.验收标准不统一:很多时候,ERP实施顾问是把项目推进到上线,就认为是可以进行项目验收了,而客户认为是ERP项目中所有的问题都解决清楚了,这个时间才可以进行项目验收,这个时候就有项目验收的时间标准不统一的问题。
还有,很多时候客户认为ERP项目验收标准是解决了他的所有需求,而软件公司的验收标准是解决了客户的标准需求,这些需求是指在合同中明确规定的内容,没有包括客户的个性化需求,这里也有一个项目验收的评价标准不统一的问题。
还有非常重要的一点就是:ERP软件厂商往往把项目验收作为收取尾款的一个评价标准,而客户担心的是收完了尾款,有什么问题再让ERP软件公司来干活的话,就有难度了,所以ERP软件公司是把验收和收款挂钩的,而企业方不想把这两个事情挂到一块。
2.客户需求不满足:客户对ERP项目不验收的一个重要理由就是其需求没有得到满足。很多时候ERP软件公司的实施顾问认为已经解决了客户大部分的问题,剩下的问题也就是几个操作性问题,或者只是简单的报表及统计问题,对问题的重要性没有充分的认识。这样的话双方的分歧就越来越大,想在这个时间就谈验收,自然不合适了。
3.项目成果不明确:ERP项目在上线之初都有明确的目标,但很多企业在ERP上线了之后,突然发现各个操作岗位的人员更忙了,甚至有些原来很有条理的地方也出乱子了。还有上ERP系统当初所说的库存周转提高多少天,库存降低多少金额,应收账款减少多少钱,这些目标通通都没有实现。能实现的无非就是很多是手工操作的工作,现在变成了用电脑操作而已。整体而言没有体现出有什么效果,这个时候如果要说ERP项目验收,自然就觉得没有达成目标,不能验收了。同时这里也有一个项目目标不明确的原因存在,因为目标不明确,导致双方的评估标准不统一,项目双方对于项目的成果认知也是不一样的。
4.客户满意度不够:为什么ERP项目实施需要顾问?顾问最大的作用就是利用其专业知识、企业管理知识、技术能力以及沟通能力推动项目的前进。而很多实施顾问因为能力不到位,一个项目做的是七上八下,整个的过程极其不顺。而且与客户在项目沟通的过程中也没有发挥顾问的作