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日本传统文化的许多东西,是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想,特别是儒家的伦理文化,至今仍然是日本文化传统中的重要构成因素,它形成了日本企业的一种管理模式:它不同于西方个人至上而强调群体意识,强调把人本作为企业管理的出发点。
日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首,从“企业即人”出发,认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来,人本管理就是一种依靠互相交心的方法,使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任;同时,必须使他们能最大限度地发挥他们的能力,使在组织中劳动的个人感到满意,体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲,这方能说是高明的管理;被管理者不觉得自己是被人管理,每人都向自己喜爱的方面奋发努力,这时自然能达到集体或组织的目标。
人本管理把对人的管理分成两个层次来理解:
一是“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心,可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。
“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康,可通过读书以学习前人的教诲,或接受信仰（宗教）以改变心境,求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象,又把自己当作管理者。
“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它是车间的作业集体,为提高作业效率,防止次品和提高质量,用特性因果分析图等方法,通过讨论,自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别,通过自己的努力来自行控制全体成员的集体行为。
二是“集体管理”。即以集体为对象的管理,强调等级职务和服从。资本主义社会通常给管理者以高薪,组织中的成员也为有朝一日成为管理者而刻苦努力。这样做,从某种意义上说,可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中,采取的方法首先是提高成员的自觉性,其中首先是自我批评。在集体管理中,如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系,那么,进行自我批评就不用担心这种情况。
人本管理相当于集体管理中的“自我管理”,而且被越来越多的企业所接受和运用。事实上,这是集体管理的一种巧妙方法。日本有些企业废除了部、科长制,分成不同的功能集团,以小组为单位推行自我管理。此外,不少企业还因为采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调。
日本企业管理之所以取得成功,很大程度上还是得益于人本管理。具体说来,在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这五个方面贯穿着人本管理的基本内涵:
1.人力调配最优化。日本大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才,以便进可“抢人”、退可“留人”,对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。
一是以职位的平等竞争来推动企业的发展。
二是利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺,或开拓新事业所需的人才,除照常录用大学生外,还实行内部公开招考制,选拔中层干部及新事业的负责人。
三是为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”,许多大企业相继撤除组织间的壁垒,使人员流动更为顺畅,使每个人的个性和创造性得到充分发挥。
2.工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用,为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化,企业劳动工作制度正在发生深刻的变革,劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
人本管理文化模式认为,人的个性机能决定了人在不同时间具有不同的工作效率。如果规定统一的工作时间,就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能。因此,许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员,可根据工作需要和生活习惯,完全自由地安排工作时间,为一部分“宝贵人才”提供一个宽松的工作环境,促使他们在最佳时间内发挥最佳的创造效能和工作效能。
这种模式有利于发挥人的主观能动性,可以最大限度地挖掘人的创造潜能。心理学家认为,人的创造潜能永无止境,高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种,即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的,后者是被动的,受外部意志支配驱动的,非自觉的。很显然,改革工作制度能使人们主动地发挥自己的创造潜能。尤其是当自己的权益、义务与其所从事的职业的变化相联系并获得理想效果时,这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。
人本管理文化模式认为,生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度,可给劳动者适当的空间调节,既可使劳动者科学安排劳动时间,提高岗位劳动效率,又可适量增加社会劳动时间,根据需要协调劳动过程,提高综合劳动效能,也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展,多方位地实现人的价值。人的才能是多方面的,价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位、老死于一家单位一个岗位的工作制度,只能禁锢人的思维、抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度,允许人们兼职服务、交叉任职等,不仅有利于人才发挥多种智能优势,施展多方面的才华,而且也有利于推动企业的发展,多方位地实现人的价值。
3.产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求,许多日本大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略,以反映各种人的需求。
4.人的积极性激励。许多日本大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股,是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里,就是说,日本大部分股份制企业是企业间相互持股的。对此,日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。事实证明,这样做可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利,而是为了加强企业间的利益联系。因此,法人股东虽然也参与和监督企业决策,但一般不干预企业的决策和经营。此外,法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合,既能将企业之间的利益捆在一起,又不至于削弱某一企业的经营自主权。
淡化所有权后,企业的命运就掌握在经营者手中。企业经营者通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法,让员工参与企业管理,共同分担经营风险,并在员工中宣传“企业是大家”的思想,从而形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。
5.参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理,强调企业发展与员工的关系,强调以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动,全员参加管理,充分发挥每个人的积极性,尊重每个人的个性与特长,从而形成企业既有共性又有个性的全员管理模式。质量管理小组的选题也是广泛多样的,如效率、安全、质量、设备、节能等。最重要的是企业家要从实际出发,不搞形式主义,讲求实效。目标规定要明确具体,措施也要得力。
人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势,它不仅在西方影响深远,而且也开始受到我国企业界的普遍重视。
日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首,从“企业即人”出发,认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来,人本管理就是一种依靠互相交心的方法,使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任;同时,必须使他们能最大限度地发挥他们的能力,使在组织中劳动的个人感到满意,体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲,这方能说是高明的管理;被管理者不觉得自己是被人管理,每人都向自己喜爱的方面奋发努力,这时自然能达到集体或组织的目标。
人本管理把对人的管理分成两个层次来理解:
一是“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心,可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。
“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康,可通过读书以学习前人的教诲,或接受信仰（宗教）以改变心境,求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象,又把自己当作管理者。
“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它是车间的作业集体,为提高作业效率,防止次品和提高质量,用特性因果分析图等方法,通过讨论,自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别,通过自己的努力来自行控制全体成员的集体行为。
二是“集体管理”。即以集体为对象的管理,强调等级职务和服从。资本主义社会通常给管理者以高薪,组织中的成员也为有朝一日成为管理者而刻苦努力。这样做,从某种意义上说,可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中,采取的方法首先是提高成员的自觉性,其中首先是自我批评。在集体管理中,如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系,那么,进行自我批评就不用担心这种情况。
人本管理相当于集体管理中的“自我管理”,而且被越来越多的企业所接受和运用。事实上,这是集体管理的一种巧妙方法。日本有些企业废除了部、科长制,分成不同的功能集团,以小组为单位推行自我管理。此外,不少企业还因为采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调。
日本企业管理之所以取得成功,很大程度上还是得益于人本管理。具体说来,在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这五个方面贯穿着人本管理的基本内涵:
1.人力调配最优化。日本大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才,以便进可“抢人”、退可“留人”,对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。
一是以职位的平等竞争来推动企业的发展。
二是利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺,或开拓新事业所需的人才,除照常录用大学生外,还实行内部公开招考制,选拔中层干部及新事业的负责人。
三是为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”,许多大企业相继撤除组织间的壁垒,使人员流动更为顺畅,使每个人的个性和创造性得到充分发挥。
2.工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用,为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化,企业劳动工作制度正在发生深刻的变革,劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
人本管理文化模式认为,人的个性机能决定了人在不同时间具有不同的工作效率。如果规定统一的工作时间,就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能。因此,许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员,可根据工作需要和生活习惯,完全自由地安排工作时间,为一部分“宝贵人才”提供一个宽松的工作环境,促使他们在最佳时间内发挥最佳的创造效能和工作效能。
这种模式有利于发挥人的主观能动性,可以最大限度地挖掘人的创造潜能。心理学家认为,人的创造潜能永无止境,高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种,即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的,后者是被动的,受外部意志支配驱动的,非自觉的。很显然,改革工作制度能使人们主动地发挥自己的创造潜能。尤其是当自己的权益、义务与其所从事的职业的变化相联系并获得理想效果时,这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。
人本管理文化模式认为,生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度,可给劳动者适当的空间调节,既可使劳动者科学安排劳动时间,提高岗位劳动效率,又可适量增加社会劳动时间,根据需要协调劳动过程,提高综合劳动效能,也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展,多方位地实现人的价值。人的才能是多方面的,价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位、老死于一家单位一个岗位的工作制度,只能禁锢人的思维、抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度,允许人们兼职服务、交叉任职等,不仅有利于人才发挥多种智能优势,施展多方面的才华,而且也有利于推动企业的发展,多方位地实现人的价值。
3.产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求,许多日本大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略,以反映各种人的需求。
4.人的积极性激励。许多日本大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股,是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里,就是说,日本大部分股份制企业是企业间相互持股的。对此,日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。事实证明,这样做可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利,而是为了加强企业间的利益联系。因此,法人股东虽然也参与和监督企业决策,但一般不干预企业的决策和经营。此外,法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合,既能将企业之间的利益捆在一起,又不至于削弱某一企业的经营自主权。
淡化所有权后,企业的命运就掌握在经营者手中。企业经营者通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法,让员工参与企业管理,共同分担经营风险,并在员工中宣传“企业是大家”的思想,从而形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。
5.参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理,强调企业发展与员工的关系,强调以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动,全员参加管理,充分发挥每个人的积极性,尊重每个人的个性与特长,从而形成企业既有共性又有个性的全员管理模式。质量管理小组的选题也是广泛多样的,如效率、安全、质量、设备、节能等。最重要的是企业家要从实际出发,不搞形式主义,讲求实效。目标规定要明确具体,措施也要得力。
人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势,它不仅在西方影响深远,而且也开始受到我国企业界的普遍重视。