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薪酬管理是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，与企业如何保持竞争力有很大的关系，它不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工的切身利益相关，是员工维持与权益保障的重要内容，对民营企业来说，这方面的意义更为突出。民营企业不像国有企业受很多限制，它们是真正的自主经营、自负盈亏、自我管理、自我发展的市场经济主体，如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地回报为企业做出贡献的劳动者，如何吸引和留住关键人才，成为企业自身必须解决的问题。
民营企业薪酬管理的现状
1．薪酬设计缺乏战略导向原则的指导。在讨论薪酬设计的问题时，民营企业考虑较多的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明性原则等，而对整个薪酬体系的界定缺乏战略思考，没有从企业总体战略和人力资源战略的高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆，即通过薪酬体系中的激励手段将员工的行为引导到为企业战略目标实现而服务的轨道上来。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理，必须顺应企业内、外部环境的变化而调整、改变。然而，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，抱着“走一步看一步，摸着石头过河”的心态，更谈不上思考如何以人力资源发展战略去支撑企业整体经营发展战略的问题了。
与多数民营企业一样，笔者实地调查的Q公司也存在类似的问题。Q公司是一家集设计、生产、销售木工机械设备的专业性企业，拥有自营进出口权，是国内最早研制和生产宽带砂光机的厂家之一。该公司薪酬体系的制定并没有把其经营战略作为指导，其所带来的消极影响也是巨大的。经济发达地区的市场容量大且具有影响全局的战略地位，一直以来Q公司期望在经济发达地区有更好的销售业绩，然而其薪酬政策并没有有效支撑该战略的实现。公司营销人员的薪酬组合是基本工资 销售提成，其中销售提成占较大比重。发达地区的市场竞争远远大于欠发达地区，所以利润率相对较低，而在欠发达地区却有较高的利润，这主要是竞争激烈程度不同造成，营销人员的销售提成是与其完成的销售利润挂钩，因而发达地区营销人员反而拿不到提成，在很大程度上挫伤了这部分区域市场营销人员的工作积极性，直接影响着公司战略目标的完成。
2．缺乏与薪酬制度配套的岗位评价制度。员工的薪酬水平必须反映其岗位责任和能力的大小，要做到这一点，就离不开岗位评估。岗位评估是从岗位的性质、内容、职责、预期目标、完成任务所需知识和能力等方面对岗位价值进行评估，岗位价值不同，岗位工资就不一样。
民营企业的薪酬发放与管理者的主观有很大的关系，没有进行真正的岗位价值评估。上面提到的Q公司也存在这方面的问题，企业没有进行岗位评估，对岗位工资只是一个模糊的定义，没有明确的标准，只是凭以往的经验和班组长的建议发放工资，体现不出岗位价值的不同，这就在很大程度上挫伤具有较高岗位价值员工的积极性。
3．缺乏与薪酬制度配套的考核制度。薪酬管理在企业人力资源管理中的重要性是不言而喻的，但若仅仅依靠薪酬制度，则很难充分发挥其对企业员工的激励作用。现代企业管理理论认为，人力资源管理的核心是3P：人员（People），薪酬（Payment），考核（Performance），三者在逻辑上有层层推进的关系，其中，薪酬与考核的关系最为紧密。民营企业由于受到其成长环境和先天条件的影响，其考核制度往往带有很大的随意性，而且在实际操作中很大程度上会流于形式。首先，考核制度与薪酬制度结合度低，目标不一致。民营企业考核制度通常是“罚多奖少”，“负激励”的功能在其中占据主导地位，这与薪酬制度强调“正激励”的导向之间明显存在冲突和矛盾。其次，操作变形，实施效果差。最常见的情况是考核后奖励不能及时兑现或打折扣，随时修改考核制度，对薪酬制度的奖励部分设置附加条件，而这些条件往往带有很大的主观随意性，让员工无所适从，逐渐丧失对企业的信任。最为严重的是，有些民营企业对员工考核奖励兑现的程度直接取决于老板对员工的好恶程度，“人治”大于“法治”。
民营企业薪酬管理的优化策略与实现方法
1．按照动态的战略导向原则，确立具有外部竞争性的薪酬政策。薪酬制度的战略导向，是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展战略提供有效支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。例如，笔者实地调查的Q公司应将新产品开发部门定位为其发展战略的瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、成长、素质提升设置薪酬水平“无上限”的薪酬特区。该原则实施需经过若干环节：寻找企业发展战略瓶颈、分析相应人力资源瓶颈、制定拓展人力资源瓶颈薪酬体系。
有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器，而企业要提高整体薪酬水平，在薪酬战略原则正确的基础上，势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配，充分发挥其效益，是企业应着重考虑的问题。不同的员工给企业带来的效益是有差异的，企业可根据具体情况分配人工成本。
2．确立合理的薪酬标准。要确立合理的薪酬标准，就要进行正确的岗位价值评估，这样才能实现内部公平。民营企业在进行岗位价值评估时采用的方法主要有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法以及因素比较法等等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法和因素比较法属于定量评估。这些方法虽然操作简单易行,但卻都有一定的局限性。海氏法却令人信服的解决了诸多难题。海氏( Hay) 职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫做“指导图---形态构成法”( GuideChart - profile) ,它是由美国薪酬设计专家艾德华海( Edward Hay)研究开发出来的,着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。笔者实地调查的Q公司的核心业务以生产和销售SR双面定厚系列宽带砂光机、S系列输送带送料宽带砂光机、辊式送料宽带砂光机、宽带刨木砂光机、自动铣槽机为主,业务较为单一,企业员工人数相对较少,岗位层级较为简单。根据海氏方法,客观和科学地对每一岗位进行评价。根据岗位的知识水平和技能技巧（专业理论知识、管理诀窍、人际技能）、解决问题的能力（思维环境、思维难度）及承担的职位责任（行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任）等八大因素，对公司所有岗位进行评估、排序。为了体现不同部门和岗位在工作性质、工作难易程度以及对企业价值贡献等方面的差异，根据岗位评估结果和市场薪酬情况确定公司内部岗位薪酬标准。
3．确立合理的薪酬结构。薪酬由基本工资、浮动工资（含奖金）、员工福利、长期激励构成，企业的薪酬结构能反应企业薪酬的导向作用，企业鼓励员工何种行为，可以通过薪酬结构的设计来体现。由于薪酬具有保健效应和激励效应，采用过于刚性的工资会大大弱化薪酬的激励效应。因此，在设计薪酬结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励效应。在设计绩效工资所占工资比例时应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。
4．建立合适的绩效考核方法。岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，但如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、无源之水。进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励作用来最大限度的调动员工的积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与绩效挂钩、与贡献挂钩、与能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。
民营企业使用较多的绩效考核方法有，分级法、考核清单法、量表考绩法、关键事件法、平衡记分卡等等。我国民营企业管理层次少、管理成本低、决策快、易于抓住市场机会，这些现实特点决定不是所有的绩效考核方法都适合民营企业。因此，要解决民营企业绩效考核中的问题不是照搬一套最科学详尽的绩效考核制度就可以，而是要结合其自身特点，摸索出行之有效的绩效考核体系。
通过对民营企业薪酬管理现状的分析, 发现在竞争激烈的市场环境下，民营企业必须重视对人才的管理和激励，重视薪酬管理，以现代企业薪酬管理理论为指导，建立支持企业战略的薪酬体系，对工作岗位进行科学合理的评估，确立合理的薪酬标准和薪酬结构，并在此基础上建立适合企业实际的绩效考核方法。
（作者单位：中国海洋大学管理学院）
民营企业薪酬管理的现状
1．薪酬设计缺乏战略导向原则的指导。在讨论薪酬设计的问题时，民营企业考虑较多的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明性原则等，而对整个薪酬体系的界定缺乏战略思考，没有从企业总体战略和人力资源战略的高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆，即通过薪酬体系中的激励手段将员工的行为引导到为企业战略目标实现而服务的轨道上来。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理，必须顺应企业内、外部环境的变化而调整、改变。然而，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，抱着“走一步看一步，摸着石头过河”的心态，更谈不上思考如何以人力资源发展战略去支撑企业整体经营发展战略的问题了。
与多数民营企业一样，笔者实地调查的Q公司也存在类似的问题。Q公司是一家集设计、生产、销售木工机械设备的专业性企业，拥有自营进出口权，是国内最早研制和生产宽带砂光机的厂家之一。该公司薪酬体系的制定并没有把其经营战略作为指导，其所带来的消极影响也是巨大的。经济发达地区的市场容量大且具有影响全局的战略地位，一直以来Q公司期望在经济发达地区有更好的销售业绩，然而其薪酬政策并没有有效支撑该战略的实现。公司营销人员的薪酬组合是基本工资 销售提成，其中销售提成占较大比重。发达地区的市场竞争远远大于欠发达地区，所以利润率相对较低，而在欠发达地区却有较高的利润，这主要是竞争激烈程度不同造成，营销人员的销售提成是与其完成的销售利润挂钩，因而发达地区营销人员反而拿不到提成，在很大程度上挫伤了这部分区域市场营销人员的工作积极性，直接影响着公司战略目标的完成。
2．缺乏与薪酬制度配套的岗位评价制度。员工的薪酬水平必须反映其岗位责任和能力的大小，要做到这一点，就离不开岗位评估。岗位评估是从岗位的性质、内容、职责、预期目标、完成任务所需知识和能力等方面对岗位价值进行评估，岗位价值不同，岗位工资就不一样。
民营企业的薪酬发放与管理者的主观有很大的关系，没有进行真正的岗位价值评估。上面提到的Q公司也存在这方面的问题，企业没有进行岗位评估，对岗位工资只是一个模糊的定义，没有明确的标准，只是凭以往的经验和班组长的建议发放工资，体现不出岗位价值的不同，这就在很大程度上挫伤具有较高岗位价值员工的积极性。
3．缺乏与薪酬制度配套的考核制度。薪酬管理在企业人力资源管理中的重要性是不言而喻的，但若仅仅依靠薪酬制度，则很难充分发挥其对企业员工的激励作用。现代企业管理理论认为，人力资源管理的核心是3P：人员（People），薪酬（Payment），考核（Performance），三者在逻辑上有层层推进的关系，其中，薪酬与考核的关系最为紧密。民营企业由于受到其成长环境和先天条件的影响，其考核制度往往带有很大的随意性，而且在实际操作中很大程度上会流于形式。首先，考核制度与薪酬制度结合度低，目标不一致。民营企业考核制度通常是“罚多奖少”，“负激励”的功能在其中占据主导地位，这与薪酬制度强调“正激励”的导向之间明显存在冲突和矛盾。其次，操作变形，实施效果差。最常见的情况是考核后奖励不能及时兑现或打折扣，随时修改考核制度，对薪酬制度的奖励部分设置附加条件，而这些条件往往带有很大的主观随意性，让员工无所适从，逐渐丧失对企业的信任。最为严重的是，有些民营企业对员工考核奖励兑现的程度直接取决于老板对员工的好恶程度，“人治”大于“法治”。
民营企业薪酬管理的优化策略与实现方法
1．按照动态的战略导向原则，确立具有外部竞争性的薪酬政策。薪酬制度的战略导向，是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展战略提供有效支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。例如，笔者实地调查的Q公司应将新产品开发部门定位为其发展战略的瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、成长、素质提升设置薪酬水平“无上限”的薪酬特区。该原则实施需经过若干环节：寻找企业发展战略瓶颈、分析相应人力资源瓶颈、制定拓展人力资源瓶颈薪酬体系。
有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器，而企业要提高整体薪酬水平，在薪酬战略原则正确的基础上，势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配，充分发挥其效益，是企业应着重考虑的问题。不同的员工给企业带来的效益是有差异的，企业可根据具体情况分配人工成本。
2．确立合理的薪酬标准。要确立合理的薪酬标准，就要进行正确的岗位价值评估，这样才能实现内部公平。民营企业在进行岗位价值评估时采用的方法主要有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法以及因素比较法等等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法和因素比较法属于定量评估。这些方法虽然操作简单易行,但卻都有一定的局限性。海氏法却令人信服的解决了诸多难题。海氏( Hay) 职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫做“指导图---形态构成法”( GuideChart - profile) ,它是由美国薪酬设计专家艾德华海( Edward Hay)研究开发出来的,着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。笔者实地调查的Q公司的核心业务以生产和销售SR双面定厚系列宽带砂光机、S系列输送带送料宽带砂光机、辊式送料宽带砂光机、宽带刨木砂光机、自动铣槽机为主,业务较为单一,企业员工人数相对较少,岗位层级较为简单。根据海氏方法,客观和科学地对每一岗位进行评价。根据岗位的知识水平和技能技巧（专业理论知识、管理诀窍、人际技能）、解决问题的能力（思维环境、思维难度）及承担的职位责任（行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任）等八大因素，对公司所有岗位进行评估、排序。为了体现不同部门和岗位在工作性质、工作难易程度以及对企业价值贡献等方面的差异，根据岗位评估结果和市场薪酬情况确定公司内部岗位薪酬标准。
3．确立合理的薪酬结构。薪酬由基本工资、浮动工资（含奖金）、员工福利、长期激励构成，企业的薪酬结构能反应企业薪酬的导向作用，企业鼓励员工何种行为，可以通过薪酬结构的设计来体现。由于薪酬具有保健效应和激励效应，采用过于刚性的工资会大大弱化薪酬的激励效应。因此，在设计薪酬结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励效应。在设计绩效工资所占工资比例时应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。
4．建立合适的绩效考核方法。岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，但如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、无源之水。进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励作用来最大限度的调动员工的积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与绩效挂钩、与贡献挂钩、与能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。
民营企业使用较多的绩效考核方法有，分级法、考核清单法、量表考绩法、关键事件法、平衡记分卡等等。我国民营企业管理层次少、管理成本低、决策快、易于抓住市场机会，这些现实特点决定不是所有的绩效考核方法都适合民营企业。因此，要解决民营企业绩效考核中的问题不是照搬一套最科学详尽的绩效考核制度就可以，而是要结合其自身特点，摸索出行之有效的绩效考核体系。
通过对民营企业薪酬管理现状的分析, 发现在竞争激烈的市场环境下，民营企业必须重视对人才的管理和激励，重视薪酬管理，以现代企业薪酬管理理论为指导，建立支持企业战略的薪酬体系，对工作岗位进行科学合理的评估，确立合理的薪酬标准和薪酬结构，并在此基础上建立适合企业实际的绩效考核方法。
（作者单位：中国海洋大学管理学院）