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摘要：一个工程项目经理首先应该对管理的内容有清楚的认识，从计划管理、时间管理、决策管理、团队建设等四个方面，采用一定的管理工具和技术，再利用PDCA循环对工程项目进行卓有成效的管理。
关键词：工程建设项目管理、计划管理、时间管理、决策管理、工具与技术、PDCA循环
工程建设项目管理的内容广、头绪多、责任重，牵一发而动全身。如何能够抓大放小、就重避轻、卓有成效的搞好工程管理是每一个有追求的项目经理需要思考的问题。本文从以下几个方面谈些自己的认识，以期对同行有所补益。
1. 卓有成效的管理者
所谓的有效性，就是使管理者的能力和知识等资源能够产生更多、更好的成果、更好地实现组织的使命的一种手段。
彼得.德鲁克认为，卓有成效的管理体现在五个方面：着眼于明日、有效决策、用人之长、时间管理和注重奉献。
2. 工程建设项目管理的内容
我国《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）与美国《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第五版提出项目管理内容二者大同小异，只是在《建设工程项目管理规范》中增加了一些更符合中国国情的内容。抛开一些辅助的管理，结合国家基本建设要求，可以将国内工程建设项目管理内容简化为：项目范围管理、项目安全管理、项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理等5个方面。
3. 卓有成效的工程管理
在搞清了工程建设项目管理内容后，如何进行卓有成效的管理就成为了重点和难点。根据工程建设项目管理的内容和特点，结合彼得.德鲁克的管理理论，笔者认为一个项目经理做好以下4个方面的工作，基本上可以达到卓有成效的工程管理的目的。
3.1重视计划管理
计划像一座桥，连接我们现在所处的位置和我们将要完成的目标，没有一个清晰、完整、切实、可行的计划，很难有好的结果。
重视计划管理首先从认真组织编制工程执行计划（PEP）开始，项目经理必须清楚根据合同约定的项目的范围，结合法律法规、合同条件及企业实力制定工程安全、质量、进度、成本目标，并使之成为工程管理的核心内容。
其次，采用组织结构分解（OBS），制定既适合于项目特点，又能够满足资源配置的项目管理组织机构；采用工作结构分解（WBS），将工程分解为可单独作业的最小单元，工作分解的越细，越有利于全盘的把握和工作安排，与之对应的计划的全面性和可实施性就越强。
再者，根据WBS的结果编制工程进度计划，设计、采购和施工可分开编制，但要互相统一，且满足合同约定。
3.2抓好时间管理
时间是最稀有的资源。而时间管理则是通向有效性的必由之路。若不能将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。
工程建设受制因素较多，相应的工程管理的内容繁杂、琐碎，突发事件也屡见不鲜。一个有成效的项目经理必须管好自己的时间，做自己该做的事，摆脱琐事的缠扰，建议在工程现场每天工作时间安排如下：
（1）1/5的时间用于现场巡视，了解工程进展，发现施工中存在的问题；
（2）1/5的时间用于检查计划的完成、考虑计划的调整以及未来3个月的工作；
（3）1/5的时间用于决策、处理工程建设中的日常事务和问题；
（4）1/5的时间用于与各方的沟通和协调。
也许有人会说，以上的安排很是惬意、轻松，那么时间从哪来？时间通过充分的分级授权，放手把可由团队成员做的事情交付给成员做，自己做必须由自己做而别人无可替代的事。如此这样，你就会有大把的时间。
3.3果断、有效的决策
决策不是个人喜好的竞赛，好的决策并不是在喝彩中决定的，它是以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中靠正确的认知而选择决定。
工程项目一旦开工，就像在计划轨道上行驶一列火车，在行进过程中会遇到各种复杂的路况、不良的天气因素和突发事件。只有不断地及时做出正确的决策，才能保证其平稳、顺利的前行。迟到的决策或是错误的决策将使这列火车走走停停或是出轨，而其惯性又是如此之大……。
工程建设过程中，凡是涉及安全的问题，都应作为重大问题进行决策；涉及质量、进度、成本的问题，要看其对全局影响的程度和本身的大小来区别对待，凡是风险程度高于低风险的都应慎重决策。
3.4团队建设
工程项目管理绝不是一个人的战斗，一个卓有成效的项目经理是项目部的灵魂，但绝不是全部。只有一个团结且追求一致目标的团队才能披荆斩棘、战无不胜地做出卓越的成绩。
一个卓有成效的工程项目经理首先要明确项目团队的目标，即工程项目管理的目标，目标的制定要结合工程特点、环境因素、企业实力以及相似工程的实践经验，具有可实施性并具有一定的挑战性。
其次要建立好团队内部规则。如岗位职责、权利的界定、工作接口、沟通交流的方式等，建立的规则要能保证项目团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力和战斗力。在此基础上帮助团队成员进行工作定位，使其力尽所能，少走弯路。
最后要知人善用、用人之长、宽人之短，这也是最重要和最难做的。管理其本质就是管人，达到整体大于局部之和的效果。因此在团队组建时要选对人，选择那些认同团队价值观、优势互补、正直协作的人进入团队，宁可要一个可以培养的新人，也不要一个有经验但问题突出的人，原因很简单：改造一个人几乎是不可能的。还有一点需要注意，工程项目经理可以是一个完美主义者，但不要要求团队成员都是完美主义者，要能宽人之短，不拘小节。
4. 管理的工具与技术
有道是兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个卓有成效的工程项目经理，应该是一个实干家和统帅的统一体，除了精通工程项目管理的基本知识外，掌握一定的工程管理的工具和技术是必不可少的，这一点对特大型工程项目管理尤为重要，因为对特大型工程项目已很难进行直观上的全局把握。
例如用于进度管理的Project和P3软件，用于进度和投资控制的赢得值原理及香蕉曲线，工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），用于风险识别的头脑风暴法、德尔菲技术、鱼骨图等。
当然，一个人的精力是有限的，一个卓有成效的工程项目经理不能也不应该做太多具体的技术工作。工具与技术只是认识事物的手段，其主要任务是思考、计划于决策。
5. 渐进明细的PDCA循环
对于一个工程建设项目，其建设过程总是从无到有，从感性到理性，从宏观到具体。项目的目标也是从大目标分解到小目标，通过控制小目标的实现来保证大目标的达成；项目的进度计划从宏观的里程碑计划（一级进度计划）开始，到具体一点的二级进度计划，再到控制的三级进度计划、四级进度计划等等。
上诉过程本身就是一个渐进具体和明细的过程，只是这个认知和管控的过程是事前的、主动的、动态的。所以工程项目管理的过程就是一个渐进明细的PDCA循环，直到达成项目建设目标。
一个卓有成效的工程项目经理就是这个渐进明细的PDCA循环的计划者和控制者。
参考文献：
《建设项目管理规范》（GB/T50326-2006）中国建筑工业出版社 2006
《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第五版）电子工业出版社 2014
《卓有成效的管理者》美. 彼得.德鲁克 机械工业出版社 2014
作者简介：齐国春、男、1969年4月、汉族、工程硕士、高级工程师、致力于工程项目管理研究。快递地址：河南省郑州市中原路96号
关键词：工程建设项目管理、计划管理、时间管理、决策管理、工具与技术、PDCA循环
工程建设项目管理的内容广、头绪多、责任重，牵一发而动全身。如何能够抓大放小、就重避轻、卓有成效的搞好工程管理是每一个有追求的项目经理需要思考的问题。本文从以下几个方面谈些自己的认识，以期对同行有所补益。
1. 卓有成效的管理者
所谓的有效性，就是使管理者的能力和知识等资源能够产生更多、更好的成果、更好地实现组织的使命的一种手段。
彼得.德鲁克认为，卓有成效的管理体现在五个方面：着眼于明日、有效决策、用人之长、时间管理和注重奉献。
2. 工程建设项目管理的内容
我国《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）与美国《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第五版提出项目管理内容二者大同小异，只是在《建设工程项目管理规范》中增加了一些更符合中国国情的内容。抛开一些辅助的管理，结合国家基本建设要求，可以将国内工程建设项目管理内容简化为：项目范围管理、项目安全管理、项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理等5个方面。
3. 卓有成效的工程管理
在搞清了工程建设项目管理内容后，如何进行卓有成效的管理就成为了重点和难点。根据工程建设项目管理的内容和特点，结合彼得.德鲁克的管理理论，笔者认为一个项目经理做好以下4个方面的工作，基本上可以达到卓有成效的工程管理的目的。
3.1重视计划管理
计划像一座桥，连接我们现在所处的位置和我们将要完成的目标，没有一个清晰、完整、切实、可行的计划，很难有好的结果。
重视计划管理首先从认真组织编制工程执行计划（PEP）开始，项目经理必须清楚根据合同约定的项目的范围，结合法律法规、合同条件及企业实力制定工程安全、质量、进度、成本目标，并使之成为工程管理的核心内容。
其次，采用组织结构分解（OBS），制定既适合于项目特点，又能够满足资源配置的项目管理组织机构；采用工作结构分解（WBS），将工程分解为可单独作业的最小单元，工作分解的越细，越有利于全盘的把握和工作安排，与之对应的计划的全面性和可实施性就越强。
再者，根据WBS的结果编制工程进度计划，设计、采购和施工可分开编制，但要互相统一，且满足合同约定。
3.2抓好时间管理
时间是最稀有的资源。而时间管理则是通向有效性的必由之路。若不能将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。
工程建设受制因素较多，相应的工程管理的内容繁杂、琐碎，突发事件也屡见不鲜。一个有成效的项目经理必须管好自己的时间，做自己该做的事，摆脱琐事的缠扰，建议在工程现场每天工作时间安排如下：
（1）1/5的时间用于现场巡视，了解工程进展，发现施工中存在的问题；
（2）1/5的时间用于检查计划的完成、考虑计划的调整以及未来3个月的工作；
（3）1/5的时间用于决策、处理工程建设中的日常事务和问题；
（4）1/5的时间用于与各方的沟通和协调。
也许有人会说，以上的安排很是惬意、轻松，那么时间从哪来？时间通过充分的分级授权，放手把可由团队成员做的事情交付给成员做，自己做必须由自己做而别人无可替代的事。如此这样，你就会有大把的时间。
3.3果断、有效的决策
决策不是个人喜好的竞赛，好的决策并不是在喝彩中决定的，它是以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中靠正确的认知而选择决定。
工程项目一旦开工，就像在计划轨道上行驶一列火车，在行进过程中会遇到各种复杂的路况、不良的天气因素和突发事件。只有不断地及时做出正确的决策，才能保证其平稳、顺利的前行。迟到的决策或是错误的决策将使这列火车走走停停或是出轨，而其惯性又是如此之大……。
工程建设过程中，凡是涉及安全的问题，都应作为重大问题进行决策；涉及质量、进度、成本的问题，要看其对全局影响的程度和本身的大小来区别对待，凡是风险程度高于低风险的都应慎重决策。
3.4团队建设
工程项目管理绝不是一个人的战斗，一个卓有成效的项目经理是项目部的灵魂，但绝不是全部。只有一个团结且追求一致目标的团队才能披荆斩棘、战无不胜地做出卓越的成绩。
一个卓有成效的工程项目经理首先要明确项目团队的目标，即工程项目管理的目标，目标的制定要结合工程特点、环境因素、企业实力以及相似工程的实践经验，具有可实施性并具有一定的挑战性。
其次要建立好团队内部规则。如岗位职责、权利的界定、工作接口、沟通交流的方式等，建立的规则要能保证项目团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力和战斗力。在此基础上帮助团队成员进行工作定位，使其力尽所能，少走弯路。
最后要知人善用、用人之长、宽人之短，这也是最重要和最难做的。管理其本质就是管人，达到整体大于局部之和的效果。因此在团队组建时要选对人，选择那些认同团队价值观、优势互补、正直协作的人进入团队，宁可要一个可以培养的新人，也不要一个有经验但问题突出的人，原因很简单：改造一个人几乎是不可能的。还有一点需要注意，工程项目经理可以是一个完美主义者，但不要要求团队成员都是完美主义者，要能宽人之短，不拘小节。
4. 管理的工具与技术
有道是兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个卓有成效的工程项目经理，应该是一个实干家和统帅的统一体，除了精通工程项目管理的基本知识外，掌握一定的工程管理的工具和技术是必不可少的，这一点对特大型工程项目管理尤为重要，因为对特大型工程项目已很难进行直观上的全局把握。
例如用于进度管理的Project和P3软件，用于进度和投资控制的赢得值原理及香蕉曲线，工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），用于风险识别的头脑风暴法、德尔菲技术、鱼骨图等。
当然，一个人的精力是有限的，一个卓有成效的工程项目经理不能也不应该做太多具体的技术工作。工具与技术只是认识事物的手段，其主要任务是思考、计划于决策。
5. 渐进明细的PDCA循环
对于一个工程建设项目，其建设过程总是从无到有，从感性到理性，从宏观到具体。项目的目标也是从大目标分解到小目标，通过控制小目标的实现来保证大目标的达成；项目的进度计划从宏观的里程碑计划（一级进度计划）开始，到具体一点的二级进度计划，再到控制的三级进度计划、四级进度计划等等。
上诉过程本身就是一个渐进具体和明细的过程，只是这个认知和管控的过程是事前的、主动的、动态的。所以工程项目管理的过程就是一个渐进明细的PDCA循环，直到达成项目建设目标。
一个卓有成效的工程项目经理就是这个渐进明细的PDCA循环的计划者和控制者。
参考文献：
《建设项目管理规范》（GB/T50326-2006）中国建筑工业出版社 2006
《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第五版）电子工业出版社 2014
《卓有成效的管理者》美. 彼得.德鲁克 机械工业出版社 2014
作者简介：齐国春、男、1969年4月、汉族、工程硕士、高级工程师、致力于工程项目管理研究。快递地址：河南省郑州市中原路96号