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1998年的这个春天，联想发生了一些变化，无形却又意义重大：过去在市场上追着人家跑，现在被人家追着跑，这是其一；过去需要钱的地方太多，却没有钱，现在兜里装了那么多现金，却不知道该怎么花，这是其二；过去公司很小，却总是口气很大，觉得自己能行走天下，现在公司大了，却又常常觉得寸步难行。20世纪80年代末期进入公司的一代新人如今全都成熟了，杨元庆在市场上的成功，也让老人增加了对新人的信任。4月15日，公司新一届高级管理层的任命名单传达出一个强烈信息：现在除了柳传志、李勤、曾茂朝、曹之江，公司第一线的指挥人员全都是年轻人了。
然而最重要的变化，是公司开始重新考虑自己的战略方向。
台湾的美国货！
此时，柳传志痛苦地意识到：原来他在过去10年里对世界所知太少，有如坐井观天。这种感觉在他率领公司的10个高级管理人员在台湾走了一圈之后，变得分外强烈。
访问在1998年4月持续了11天，从礼节上来说，这是对宏 基公司总裁施振荣的回访，所以行程大都环绕着台湾的“信息工业”，包括：生产力中心、工业研究院、软件协会、新竹科技开发区、“台湾科技之父”李国鼎，以及台湾那些最著名的制造商。这些人第一次从最近的距离观察台湾制造业的技术水平、管理水平和应变能力。看着人家生产的零件中70%以上都卖到世界各地，还看到在生产线上流动着的电脑都是IBM、惠普、康柏和戴尔。“原来中国大陆所谓的外国品牌，都是台湾人制造的。”联想副总陈国栋一路走一路感叹，“的确很厉害，中国大陆比他们差得很远。你实实在在看到了才会知道。”有一天，这一行人走进光宝集团下属的一家制造公司，看到生产线上也是在为外国厂商组装笔记本电脑。公司的管理人员介绍说：“让美国的公司贴上标签，立刻就成了他们的产品”。这话把柳传志吓了一跳。他问：“你有什么把握人家准要你的呢？”他拿起产品一看就知道不用人家回答了：“这东西做得确实好，美国公司肯定会订货。这就是他们的能力。”
宏基何不国际化？
当然他们也听到了台湾制造商对联想的赞扬，听出那些话里其实最羡慕的就是联想在中国的巨大市场和销售网络。“这块土地如此之大，还有一个如此快速成长的计算机市场。”施振荣说。柳传志希望弄清楚：实力如此雄厚的宏基公司为何不挺进国际市场，而甘愿在自己的流水线上为外国品牌设计加工？施振荣告诉他：“宏基不是没有尝试把自己的品牌打到美国去，但是花了几十亿美元的代价，却全都徒劳无功。你要往国际上走，那就要准备头破血流。”
台湾之行的最后一站是日月潭。这里本来是个散心的去处，可是这些人全都没有一点闲情，索性坐下来开了一天会。所有人都强烈地感觉到，原来联想的最大幸福，就是生在中国大陆。于是，就在这个山清水秀、景色宜人的地方，他们开始检讨公司以往的“进军海外战略”。
叫停“国际化”！
柳传志承认他在台湾受到了强烈的震撼。他当时对公司高级经理们说的一段话，实际上是宣布公司奉行10年之久的“进军海外战略”，应该重新检讨：
大家知道，宏基在美国的品牌战略不成功，在中国的品牌战略也不成功。他们的能力已经到了这种程度，为什么还在国际上打不出品牌呢？台湾人在这方面很现实，他们研究透了，我做不到，我就先做代工，等代工做到一定程度后，再换品牌不迟。我们靠的是什么？我们靠的是本土优势。我们在中国生产和销售，得到了政府和民众的支持，得到了新闻媒介的支持。这些支持好有一比，就好像在阿拉伯地带，水特别缺，以色列浇水怎么浇呢？他算准了植物缺水的细胞在什么地方，把水一滴滴地全浇在营养根上。我们的水也不多，但我们知道哪里缺水，知道该把水浇在哪儿。他们美国人在大量浇水，但他们不知道哪个地方更缺水。说了半天，我们得出什么结论呢？这个结论就是：
第一， 我们往海外打品牌的这个做法，要请杨元庆慎重考虑了，值不值得做？
第二， 怎么才能在中国市场上把自己的品牌做得更好？
后来很多年里，公司上下反复讲述的“五条战略路线”其实就是“日月潭会议”的结论：
——信息产业领域内的多元化经营。
——重点发展国内市场。
——加大制造业的投入。
——加大研究和开发的投入。
——大力加强股市融资。
柳传志一向都把“定战略”当作治理公司的第一要旨，公司档案中关于发展战略的记录也比比皆是。我们仔细研究联想的历史，可以知道，“五条战略路线”中有四条已经公司高级领导者的多次阐述，并不新鲜。惟有第二条，显然是对“进军海外战略”的重大修正。
杨元庆几乎是在一夜之间就把跨在海外的那一条腿收了回来。“进军海外”的庞大计划被搁置起来，考察香港以及欧洲市场的两支队伍被取消了，曹之江领导的工业投资公司中止了大部分业务，陈国栋还坚决地放弃了惠阳工业园区的招商计划。“这是一个根本的变化。”陈对下属说，“因为制造业不是我们的发展方向。”看到属下有点莫名其妙，他又解释：“我们的电脑组装也并不是纯粹意义的制造业，或者说只是制造业整个流程的最后一个环节。我们只是要抓住这个环节，最大限度地靠近市场，把它变成联想品牌的支撑点。”
……
编后语：联想这趟“宝岛之行”的两三年后，宏 已一分为三，有的走上了国际化的道路并且至今很成功；又一个两三年之后，联想也走上了国际化的道路，尤其2004年收购IBM个人电脑业务，影响振聋发聩，但前途未卜……
柳传志说了这样一段话：“两年前的今天，我说了一句大话，‘叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！’话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。”
企业战略的制定和推进、稳固和调整、转型和持续……极其不容易。这里的关键，或许就是对趋势和实力的把握。
然而最重要的变化，是公司开始重新考虑自己的战略方向。
台湾的美国货！
此时，柳传志痛苦地意识到：原来他在过去10年里对世界所知太少，有如坐井观天。这种感觉在他率领公司的10个高级管理人员在台湾走了一圈之后，变得分外强烈。
访问在1998年4月持续了11天，从礼节上来说，这是对宏 基公司总裁施振荣的回访，所以行程大都环绕着台湾的“信息工业”，包括：生产力中心、工业研究院、软件协会、新竹科技开发区、“台湾科技之父”李国鼎，以及台湾那些最著名的制造商。这些人第一次从最近的距离观察台湾制造业的技术水平、管理水平和应变能力。看着人家生产的零件中70%以上都卖到世界各地，还看到在生产线上流动着的电脑都是IBM、惠普、康柏和戴尔。“原来中国大陆所谓的外国品牌，都是台湾人制造的。”联想副总陈国栋一路走一路感叹，“的确很厉害，中国大陆比他们差得很远。你实实在在看到了才会知道。”有一天，这一行人走进光宝集团下属的一家制造公司，看到生产线上也是在为外国厂商组装笔记本电脑。公司的管理人员介绍说：“让美国的公司贴上标签，立刻就成了他们的产品”。这话把柳传志吓了一跳。他问：“你有什么把握人家准要你的呢？”他拿起产品一看就知道不用人家回答了：“这东西做得确实好，美国公司肯定会订货。这就是他们的能力。”
宏基何不国际化？
当然他们也听到了台湾制造商对联想的赞扬，听出那些话里其实最羡慕的就是联想在中国的巨大市场和销售网络。“这块土地如此之大，还有一个如此快速成长的计算机市场。”施振荣说。柳传志希望弄清楚：实力如此雄厚的宏基公司为何不挺进国际市场，而甘愿在自己的流水线上为外国品牌设计加工？施振荣告诉他：“宏基不是没有尝试把自己的品牌打到美国去，但是花了几十亿美元的代价，却全都徒劳无功。你要往国际上走，那就要准备头破血流。”
台湾之行的最后一站是日月潭。这里本来是个散心的去处，可是这些人全都没有一点闲情，索性坐下来开了一天会。所有人都强烈地感觉到，原来联想的最大幸福，就是生在中国大陆。于是，就在这个山清水秀、景色宜人的地方，他们开始检讨公司以往的“进军海外战略”。
叫停“国际化”！
柳传志承认他在台湾受到了强烈的震撼。他当时对公司高级经理们说的一段话，实际上是宣布公司奉行10年之久的“进军海外战略”，应该重新检讨：
大家知道，宏基在美国的品牌战略不成功，在中国的品牌战略也不成功。他们的能力已经到了这种程度，为什么还在国际上打不出品牌呢？台湾人在这方面很现实，他们研究透了，我做不到，我就先做代工，等代工做到一定程度后，再换品牌不迟。我们靠的是什么？我们靠的是本土优势。我们在中国生产和销售，得到了政府和民众的支持，得到了新闻媒介的支持。这些支持好有一比，就好像在阿拉伯地带，水特别缺，以色列浇水怎么浇呢？他算准了植物缺水的细胞在什么地方，把水一滴滴地全浇在营养根上。我们的水也不多，但我们知道哪里缺水，知道该把水浇在哪儿。他们美国人在大量浇水，但他们不知道哪个地方更缺水。说了半天，我们得出什么结论呢？这个结论就是：
第一， 我们往海外打品牌的这个做法，要请杨元庆慎重考虑了，值不值得做？
第二， 怎么才能在中国市场上把自己的品牌做得更好？
后来很多年里，公司上下反复讲述的“五条战略路线”其实就是“日月潭会议”的结论：
——信息产业领域内的多元化经营。
——重点发展国内市场。
——加大制造业的投入。
——加大研究和开发的投入。
——大力加强股市融资。
柳传志一向都把“定战略”当作治理公司的第一要旨，公司档案中关于发展战略的记录也比比皆是。我们仔细研究联想的历史，可以知道，“五条战略路线”中有四条已经公司高级领导者的多次阐述，并不新鲜。惟有第二条，显然是对“进军海外战略”的重大修正。
杨元庆几乎是在一夜之间就把跨在海外的那一条腿收了回来。“进军海外”的庞大计划被搁置起来，考察香港以及欧洲市场的两支队伍被取消了，曹之江领导的工业投资公司中止了大部分业务，陈国栋还坚决地放弃了惠阳工业园区的招商计划。“这是一个根本的变化。”陈对下属说，“因为制造业不是我们的发展方向。”看到属下有点莫名其妙，他又解释：“我们的电脑组装也并不是纯粹意义的制造业，或者说只是制造业整个流程的最后一个环节。我们只是要抓住这个环节，最大限度地靠近市场，把它变成联想品牌的支撑点。”
……
编后语：联想这趟“宝岛之行”的两三年后，宏 已一分为三，有的走上了国际化的道路并且至今很成功；又一个两三年之后，联想也走上了国际化的道路，尤其2004年收购IBM个人电脑业务，影响振聋发聩，但前途未卜……
柳传志说了这样一段话：“两年前的今天，我说了一句大话，‘叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！’话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。”
企业战略的制定和推进、稳固和调整、转型和持续……极其不容易。这里的关键，或许就是对趋势和实力的把握。