论文部分内容阅读
9月17日下午，习近平总书记来到郑州煤矿机械集团股份有限公司考察调研。在听取了企业改革发展、自主创新等情况后，习近平指出，中国必须搞实体经济，制造业是实体经济的重要基础，自力更生是我们奋斗的基点。
郑州煤矿机械集团股份有限公司（以下简称“郑煤机”）是河南省发展混合所有制经济改革和职业经理人制度改革的“双试点”单位，2018年入选国务院国资委国企改革“双百企业”。
20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑州煤曾处于半停产状态，职工工资长期拖欠，几近破产。2000年以来，郑煤机却一改颓势，开始了持续强劲的发展历程。今年，郑煤机更是首次入选《财富》中国500强榜单，名列327位。
那么，郑煤机如何能够从几近破产到起死回生，从岌岌无名到享誉全球的呢？
1
郑煤机始建于1958年，原隶属于国家煤炭部，1998年划归河南省管理。
20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑煤机资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，10年的医药费无法报销，处于半停产状态。
外部环境短期无法改变，内部环境也不容乐观。跟很多国有企业的情况类似，郑煤机最主要的问题就是人的问题。
当时，郑煤机的技术人员、技术工人流失近60%，人员结构不合理，生产工人少、管理人员多（管理及辅管人员占总人数比例为59%），人浮于事。
内外部环境的倒逼，使得郑煤机“不得不改革”。面对严峻的形势，郑煤机新一届领导班子突破传统观念束缚，打破思想藩篱，坚持探索和尝试保持企业活力的机制模式。
从2000年到2003年，郑煤机陆续启动了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”为主要内容的“三项制度”改革。
首先，实施干部制度改革，实现干部能上能下。郑煤机从2002年末、2003年初开始推行以“竞聘制、任期制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，坚持公开竞聘上岗，取缔“终身制”。
干部制度改革的持续推进，从制度层面解决了传统国有企业中层管理干部终身制问题，激活了干部队伍的自主创新能力，加快了干部队伍的交流速度，强化了中层干部的创造力和执行力。
其次，实施分配制度改革，实现薪酬能高能低。“大锅饭式”的分配方式一直是传统国有企业的难治之症。为保持企业良序运营，打破“大锅饭”，推行分配制度改革势在必行。
郑煤机分配制度改革以“能者多劳、多劳多得、不劳不得”为导向，企业因此在危机时刻留住了技术、销售、生产一线、经营管理等方面的关键核心人才，并吸引了大批优秀人才回流和加盟，为企业后续发展积攒了“火种”。
同时，开展用工制度改革，实现员工能进能出。郑煤机打破“鐵饭碗”，全面推行公开招聘制度，变过去单一的固定用工模式为现在的合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，针对不同时期的员工及不同时期对劳动力的需求，相应采取了不同的措施，使劳动用工更加的灵活，形成了人才市场化流动机制。
郑煤机通过用工制度改革和考核激励，彻底打破国有企业的“铁饭碗”，持续优化队伍结构，不断提升员工的整体素质。
2
2006年10月，郑煤机由国有独资公司改制为国有控股51%、职工股（以增量形式集资入股）占49%的有限责任公司，实现了产权制度上的重大突破。
之后，郑煤机又进行股份制改造，并于2010年和2012年分别在A股和H股上市。
2014年，郑煤机入选河南省国资委第一批省管企业发展混合所有制经济试点企业名单，为国企发展混合所有制经济探索经验。
2016年，郑煤机通过发行股票及支付现金购买资产并募集配套资金的方式，收购亚新科6家汽车零部件企业。
此后，郑煤机实现了从煤机板块向汽车零部件板块的产业转型，正式跨入市场容量更大、前景更为广阔的汽车零部件市场，实现了“煤机 汽车零部件”双主业驱动。
在完成对亚新科的并购整合后，2017年，公司组建财团以支付现金的方式，成功收购了德国博世旗下起动机与发电机全球事业部。通过保持原博世电机管理层的稳定，引入国际化专业管理人员负责该项目的协调，郑煤机实现了股权交割后的平稳过渡。
本次交易完成后，郑煤机拥有了博世电机全球研发、生产、销售及服务网络，持有近千项专利，还获得了在启停电机和48伏弱混电机等关键领域内世界领先的核心技术。在业务上与亚新科协同，奠定了打造世界一流汽车零部件企业的基础。
以产业转型为契机，郑煤机引入新的外部投资人，通过发行股票募集配套资金，引入了员工持股计划，进一步深化了股权的多元化混合改革。
目前，郑煤机公司形成了国资股、外资股、社会公众股、员工股等相对混合多元的股东结构，整合各方资本资源共同推动公司持续增长。
2014年，郑煤机还成了河南省省管企业市场化选聘职业经理人试点企业，积极探索实行市场化选聘职业经理人制度。
目前，郑煤机经理层全部由董事会面向社会选聘，党委确定标准、规范程序和参与考察，经理层成员100%实现了职业经理人市场化选聘、契约化管理。
通过“三项制度”等改革，郑煤机实现了干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出，激发了企业的内生动力，构建了较为合理的人员结构，为企业的良序发展局面提供了机制保障。
3
郑煤机之所以能够通过改革实现起死回生并快速发展，是各种因素综合作用的结果。长久的深耕，使得郑煤机对行业形势有着较为深入的了解，并且志存高远。
未来煤机行业有很大的机遇，但波动性也很大。作为中国企业，一定要参与国际化，进行全球范围的整合。在郑煤机迫切需要通过新一轮的改革，寻求开拓国际化道路的内生动力之时，机遇恰如其时地出现了。
2018年8月，国务院国资委开始部署“双百行动”。令郑煤机感到振奋的是，自身前期的改革探索没有白费，入选了本次试点名单。根据本次国企改革“双百行动”总体部署，郑煤机结合企业实际情况，确定了做强做优做大企业的发展思路。
近一年来，郑煤机借“双百行动”的东风，通过继续深入推进改革，不断激发体制机制活力，不断激励基层探索创新，不断激发干部员工活力，朝着治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、国内国际竞争力全面提升的跨国企业集团方向努力。
2019年7月，《财富》中国500强榜单公布，郑煤机首次入选且名列327位。当前，郑煤机正在世界范围内，展现出越来越强大的综合实力和强大的品牌影响力。
中国必须搞实体经济，制造业是实体经济的重要基础，自力更生是我们奋斗的基点。在实体经济的这条奋斗之路上，定会有越来越多的国企脱颖而出，一起加油吧！
郑州煤矿机械集团股份有限公司（以下简称“郑煤机”）是河南省发展混合所有制经济改革和职业经理人制度改革的“双试点”单位，2018年入选国务院国资委国企改革“双百企业”。
20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑州煤曾处于半停产状态，职工工资长期拖欠，几近破产。2000年以来，郑煤机却一改颓势，开始了持续强劲的发展历程。今年，郑煤机更是首次入选《财富》中国500强榜单，名列327位。
那么，郑煤机如何能够从几近破产到起死回生，从岌岌无名到享誉全球的呢？
1
郑煤机始建于1958年，原隶属于国家煤炭部，1998年划归河南省管理。
20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑煤机资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，10年的医药费无法报销，处于半停产状态。
外部环境短期无法改变，内部环境也不容乐观。跟很多国有企业的情况类似，郑煤机最主要的问题就是人的问题。
当时，郑煤机的技术人员、技术工人流失近60%，人员结构不合理，生产工人少、管理人员多（管理及辅管人员占总人数比例为59%），人浮于事。
内外部环境的倒逼，使得郑煤机“不得不改革”。面对严峻的形势，郑煤机新一届领导班子突破传统观念束缚，打破思想藩篱，坚持探索和尝试保持企业活力的机制模式。
从2000年到2003年，郑煤机陆续启动了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”为主要内容的“三项制度”改革。
首先，实施干部制度改革，实现干部能上能下。郑煤机从2002年末、2003年初开始推行以“竞聘制、任期制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，坚持公开竞聘上岗，取缔“终身制”。
干部制度改革的持续推进，从制度层面解决了传统国有企业中层管理干部终身制问题，激活了干部队伍的自主创新能力，加快了干部队伍的交流速度，强化了中层干部的创造力和执行力。
其次，实施分配制度改革，实现薪酬能高能低。“大锅饭式”的分配方式一直是传统国有企业的难治之症。为保持企业良序运营，打破“大锅饭”，推行分配制度改革势在必行。
郑煤机分配制度改革以“能者多劳、多劳多得、不劳不得”为导向，企业因此在危机时刻留住了技术、销售、生产一线、经营管理等方面的关键核心人才，并吸引了大批优秀人才回流和加盟，为企业后续发展积攒了“火种”。
同时，开展用工制度改革，实现员工能进能出。郑煤机打破“鐵饭碗”，全面推行公开招聘制度，变过去单一的固定用工模式为现在的合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，针对不同时期的员工及不同时期对劳动力的需求，相应采取了不同的措施，使劳动用工更加的灵活，形成了人才市场化流动机制。
郑煤机通过用工制度改革和考核激励，彻底打破国有企业的“铁饭碗”，持续优化队伍结构，不断提升员工的整体素质。
2
2006年10月，郑煤机由国有独资公司改制为国有控股51%、职工股（以增量形式集资入股）占49%的有限责任公司，实现了产权制度上的重大突破。
之后，郑煤机又进行股份制改造，并于2010年和2012年分别在A股和H股上市。
2014年，郑煤机入选河南省国资委第一批省管企业发展混合所有制经济试点企业名单，为国企发展混合所有制经济探索经验。
2016年，郑煤机通过发行股票及支付现金购买资产并募集配套资金的方式，收购亚新科6家汽车零部件企业。
此后，郑煤机实现了从煤机板块向汽车零部件板块的产业转型，正式跨入市场容量更大、前景更为广阔的汽车零部件市场，实现了“煤机 汽车零部件”双主业驱动。
在完成对亚新科的并购整合后，2017年，公司组建财团以支付现金的方式，成功收购了德国博世旗下起动机与发电机全球事业部。通过保持原博世电机管理层的稳定，引入国际化专业管理人员负责该项目的协调，郑煤机实现了股权交割后的平稳过渡。
本次交易完成后，郑煤机拥有了博世电机全球研发、生产、销售及服务网络，持有近千项专利，还获得了在启停电机和48伏弱混电机等关键领域内世界领先的核心技术。在业务上与亚新科协同，奠定了打造世界一流汽车零部件企业的基础。
以产业转型为契机，郑煤机引入新的外部投资人，通过发行股票募集配套资金，引入了员工持股计划，进一步深化了股权的多元化混合改革。
目前，郑煤机公司形成了国资股、外资股、社会公众股、员工股等相对混合多元的股东结构，整合各方资本资源共同推动公司持续增长。
2014年，郑煤机还成了河南省省管企业市场化选聘职业经理人试点企业，积极探索实行市场化选聘职业经理人制度。
目前，郑煤机经理层全部由董事会面向社会选聘，党委确定标准、规范程序和参与考察，经理层成员100%实现了职业经理人市场化选聘、契约化管理。
通过“三项制度”等改革，郑煤机实现了干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出，激发了企业的内生动力，构建了较为合理的人员结构，为企业的良序发展局面提供了机制保障。
3
郑煤机之所以能够通过改革实现起死回生并快速发展，是各种因素综合作用的结果。长久的深耕，使得郑煤机对行业形势有着较为深入的了解，并且志存高远。
未来煤机行业有很大的机遇，但波动性也很大。作为中国企业，一定要参与国际化，进行全球范围的整合。在郑煤机迫切需要通过新一轮的改革，寻求开拓国际化道路的内生动力之时，机遇恰如其时地出现了。
2018年8月，国务院国资委开始部署“双百行动”。令郑煤机感到振奋的是，自身前期的改革探索没有白费，入选了本次试点名单。根据本次国企改革“双百行动”总体部署，郑煤机结合企业实际情况，确定了做强做优做大企业的发展思路。
近一年来，郑煤机借“双百行动”的东风，通过继续深入推进改革，不断激发体制机制活力，不断激励基层探索创新，不断激发干部员工活力，朝着治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、国内国际竞争力全面提升的跨国企业集团方向努力。
2019年7月，《财富》中国500强榜单公布，郑煤机首次入选且名列327位。当前，郑煤机正在世界范围内，展现出越来越强大的综合实力和强大的品牌影响力。
中国必须搞实体经济，制造业是实体经济的重要基础，自力更生是我们奋斗的基点。在实体经济的这条奋斗之路上，定会有越来越多的国企脱颖而出，一起加油吧！