我曾跟踪了一个企业的绩效管理项目从开始到失败的全过程。当项目两年后被放弃时，我询问管理者们：“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上，客观反映被考核者贡献，您是否会坚持推行？”这其实是假设有一个无比精确的低成本绩效管理系统，但居然有70%以上的管理者仍选择放弃绩效管理。而且，他们绝大多数都具备极强的领导力！
　　为何绩效管理如此凶险？
　　能得到什么？
　　绩效管理的拥护者认为，有效的绩效管理对于组织是有利的。而组织的蛋糕做大后，管理者也将获得相应的回报。但问题在于，组织的蛋糕与管理者个人相关吗？
　　在国有企业，顶层的经理人缺乏剩余索取权。经理人的“企业家才能”，从来就没有获得认可，企业的收益提升与自己关联不大。你有垄断资源，无市场竞争，何以说你的能力体现？
　　经理人因此成为一个行政职位，这一分配模式自然也传递到了经理人以下每一级的管理者。如此一来，组织内的管理者还有什么心思推动绩效管理？
　　在民营企业，情况就好了吗？要知道，民营企业老板是“不见兔子不撒鹰”，还有许多“见了兔子也不撒鹰”。民企老板往往愿意给承诺，但事成之后，又往往怀疑“其实你也没做多少事，还是我的平台好”。
　　别提绩效责任书，那东西没用，关键还是老板一句话。中国是缺乏契约精神的社会，老板对于经理人贡献的判定遵循事后的自由心证。而一旦进入自由心证，“自我服务偏见”效应明显，即老板在处理信息时，会刻意放大有利于自己的部分（自身贡献），而忽略不利于自己的部分（经理人贡献）。好比夫妻吵架时，都觉得自己对家庭的贡献更大。主动权在老板手中，谁能保障经理人的合理回报？
　　如此一来，对于管理者来说，推行绩效管理的好处就仅仅在于体现自己的执行力。于是，作戏、敷衍自然信手拈来。
　　将失去什么？
　　假设有一套不用在管理上投入成本的完美绩效管理系统，对于管理者来说，还有什么损失吗？依然有！
　　推行绩效管理会压迫管理者的权力空间。尽管管理者们竭力表现对于权力的超脱态度，例如“权力代表责任和压力”，但在现实的企业环境中，权力的吸引力依然可人，对于失去分享组织蛋糕机会的管理者来说，权力是最大的安慰。无论是国企还是民企，管理者均表示出对于失去权力的忧虑。而有了绩效管理，做什么决策得基于这个记分牌，员工“没有那么好管了”。有趣的是，他们竭力证明自己保留私权必要性的典型理由是：“绩效管理不可能穷尽员工所有的表现，我需要保留灵活的决策权。”
　　推行绩效管理会破坏平均主义的氛围。一个看似合理的设想是：假设组织里有10个人，其绩效呈均匀分布，那么绩效管理显然会使5人获益，5人受损，由此，推行绩效管理自然是一半人支持，一半人反对。
　　但事实并非如此。当企业内推行绩效管理时，利益受损的员工会发起质疑，得益的员工会保持沉默。一位员工表示了尴尬：“都是十几年的同事，他说绩效管理弄得内部鸡犬不宁，没有了以前的和谐，我能说什么？”中国“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，受损的、得利的，所有人都会觉得不适应。
　　而当管理者失去员工的支持，他们会失去什么？
　　一是在工作中不配合。不成熟的管理体系需要员工与管理者之间的“隐性契约”，即员工应该认可管理者，真心愿意去做。否则，员工极有可能阳奉阴违。这在员工拥有超强议价能力的国企尤其如此。
　　二是在组织中散布对于管理者的负面评价。管理者缺乏有效的绩效度量证实自己的能力，“人心所向”和“群众意见”成了重要指标，此时，是人都知道应该怎么选！
　　三是某些组织错误地使用360度测评作为评价管理者的手段（尤其是国企）之一，使得员工拥有了对于管理者的裁判权。此时，管理者就更不敢坚持“得罪人”的绩效管理。
　　不划算的“生意”？
　　对于管理者个人来说，绩效管理可能是个不划算的“生意”。
　　一方面，是管理者的短期决策倾向。对于国企来说，经营业绩不能决定其任期，组织上的一纸调令就有可能让经理人一切从头开始。既然如此，何必要冒险推动绩效管理？对于民企，老板们更重视的是显化的财务、市场，经理人没有把握绩效管理能够立竿见影，甚至还有种种质疑，他们真的有耐心做这种夯实内部管理基础的努力吗？老板都不推，经理人凭什么推？
　　另一方面，是管理者的“蝇附马尾”。国有企业拥有无限有利的发展环境，而抢滩成功的民营企业占据滩头，业绩增长似乎理所当然。既然如此，何必去推动风险极大的绩效管理？即使成功推行，经理人尚且不能把业绩的增长归功于自己，也就是既不是自然增长，又不是更多依赖于企业的平台，但又怎么能把业绩的增长归功于自己推行的绩效管理呢？
　　绩效管理实在是一个潘多拉的魔盒，一旦被打开，必然无限释放管理者人性中的“自利”。而“自利”遭遇中国企业制度和文化现实，这才是绩效管理在管理者手中搁浅的根源。
　　责任编辑：庄文静