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摘 要：项目文化是企业倡导并在项目实施过程中所形成的，为项目部成员所共有的物质文化、制度文化和精神文化的总和，是企业文化的组成部分。本文主要是从提炼文化理念、找准文化落脚点和项目文化建设保障措施三个方面，浅谈如何在港珠澳大桥项目文化建设中实现文化的落地生根。
关键词：港珠澳大桥 项目文化 落地
引子：
港珠澳大桥是在“一国两制”背景下，由粤港澳三地首次共同合作的大型交通基础建设项目。作为世界最长的跨海大桥和当前国家重点工程，港珠澳大桥不仅因为投资巨大、规模宏伟、技术复杂而举世瞩目，更由于其连接珠港澳三地、三地共建共管而具有重要的政治意义和国家发展战略意义。
项目文化建设的目的是什么？在2011年举行的中交集团项目文化建设现场推动会上，一航局强调优秀的特色项目文化建设必须要形成比其他项目部更为优异的特色管理经验，员工要形成更为优秀的特色品质、要干出更为优质的工程、要体现更为优良的效益。
从提炼管理经验，提升管理层次的目的出发，港珠澳项目部自2011年8月成立一年多以来，围绕施工准备尤其是技术方案编制中心工作开展文化建设，制定文化建设规划，提炼文化理念，明确目标方向，突出措施保障，因地制宜开展文化活动。到2012年12月份，项目部工作主线将转移到首节沉管的正式浮运安装。工作主线就是项目文化建设的生命线，如何紧密围绕工作主线开展项目文化建设就成为文化落地生根的关键问题，在此，就本项目文化落地谈一点粗浅认识。
一、把握项目文化建设的理念精髓
文化落地的首要任务是凝练项目发展的精神支柱，应当从项目员工的主体性、项目管理的重要性、项目的独特性和项目的社会性四个方面进行考虑，并根据市场需求、工程特点、自身竞争优劣势以及一段时间内企业管理的重点、难点等方面提炼具有特色的项目核心理念。
文化理念的提炼一要融入港珠澳大桥的文化理念体系；二要符合项目部主线工作的努力方向和发展目标；三要引领广大员工的职业追求和精神诉求。为此，项目部经过认真研究，提出了打造中国的“SAT”的核心理念。SAT公司是目前世界最为领先的沉管浮运安装专业施工公司，在港珠澳大桥投标阶段，曾以区区20人团队提供现场咨询服务而向中交股份开价7000万欧元。这件事大大激发了中交人攻坚克难的决心，周纪昌董事长亲自表态，一定要千方百计的攻克沉管浮运沉放技术难关，形成中交股份的自主知识产权，彻底摆脱中国人在沉管技术上受制于人的局面。
二、找准项目文化建设的落脚点
要找准项目文化建设的落脚点首先要对项目文化建设环境进行认真的SWOT分析，明确自身的优势、劣势、机遇、威胁。
优势（S）：项目部具有较强的领导班子和职工队伍，技术研发团队总体实力较强，能够很好的发挥公司多年积累的水工技术和经验优势；在中交总部的垂直领导下，能够在更广的领域内调配资源、吸收知识，为项目部技术方案编制和沉管施工作业提供更大的支持保障；借助港珠澳重点项目的优势有利于吸引员工形成更强的凝聚力和战斗力。
劣势（W）：首先，项目部作为岛隧工程第五工区，没有固定的施工场地，没有任何的钢筋混凝土作业，而且合同额相对较少，在现场文化的营造上缺乏硬件基础；其次，五工区成立最晚，成立之后一直从事于技术方案编制等前期准备工作，尚未形成实际产出，实物工程量不明显，在形象建设上存在不足。第三，沉管施工技术难度大，可借鉴经验少，无论方案编制还是具体施工都面临很多困难。
机会（O）：项目部攻克并掌握沉管浮运安装核心技术，打造一支领先的沉管安装技术研发和实施团队；打造一个集碎石整平、沉放对接、覆盖回填于一体的先进的核心装备群；打造一支集测量、潜水、起重于一体的外海大型水下工程技术和施工团队；打造一支经历特大型项目锻炼，接触并掌握总承包项目管理模式的先进的管理团队。这对于提升公司核心技术竞争力，开拓新的市场领域，形成施工专长和管理专长具有重要意义。
威胁（T）：项目风险大，政治地位突出，不能出现任何安全问题，只能成功不能失败；因为施工中存在不确定因素，项目成本控制难度较大。
通过对本项目环境的分析，将“干一流的，做最好的”一航核心價值观在项目部落地为“三个一流”——一流的技术、一流的装备、一流的队伍。这也成为项目部文化建设的最终落脚点。
第一，落脚于世界一流的沉管浮运安装技术工艺，打造科技型项目文化。一是在现有沉管浮运安装成套方案1版的基础上，加快作业指导书的编制和学习；二是在实际施工过程中，始终发挥技术的引领作用，把技术攻关作为贯穿沉管施工始终的重要工作，通过施工经验的总结，及时修正方案内容；三是系统开展专利申报工作，打造沉管施工专利技术的制高点，保障自主知识产权。
第二，落脚于行业一流的沉管浮运安装核心装备，打造实力型项目文化。一是做好船舶监造工作，做好船员的遴选和技术交底和培训工作，确保新建船舶性能完好，船员掌握施工要点，来之能战，战则能胜；二是推行船舶标准化管理，从船舶日常管理上尤其是船容船貌建设上高标准严要求，打造船舶文化建设亮点。
第三，落脚于企业一流的沉管浮运安装管理和作业团队，打造管理型项目文化。一是按照管理提升年的要求，以项目文化建设规范管理行为，促进管理提升；二是从项目自身着手，认真执行制度文件，提升管理水平；三是打造特色管理和作业团队，将中心测量队和起重潜水队打造成中交一流的专业测量和起重队伍，并向青年文明号和工人先锋号的目标奋进；
三、完善项目文化建设的保障措施
项目文化是否具有成效，取决于成果转化的程度。在项目文化落地的过程中，必须注重两个环节：一是建立制度规范，使项目文化的理念和特性先天注入到项目实施体内；二是具备丰富的实践载体，使项目文化建设不至于成为“空壳子”，文化活动塑造出有血有肉的项目实体。 （一）领导真抓实干，形成文化自觉。
一是要形成文化自觉。行政负责人强化文化引领管理的意识，总支书记加大推动转化的力度，通过管理实践摸索出适合于港珠澳项目部发展的文化思路，形成管理文化的自觉。
二是要落实文化责任。领导班子成员在管理行为中要加强指导帮助，贯彻落实项目发展目标、核心理念和管理思维，积极丰富文化载体，明确责任分工，分头抓、重点抓，将文化“落”到每一步工作中。
（二）加強宣贯教育，促进文化落地。充分利用总部媒体，形成连贯的报道体系，争做总部宣传业绩、彰显文化的领头羊；充分利用《筑港人》、《筑港报》平台，突出文化特色，树立“港珠澳”品牌；充分利用社会媒介，大力宣传项目部世界最大沉管安装、攻克世界水下沉管隧道施工难题典型事迹，形成固定的外宣网络。
其次形成内部宣贯培训体系，多层次、全覆盖发挥文化作用。在项目部内，通过职工大会、调度会及宣传报道工作会等形式，强化干部职工干一流的精神，全面提升员工素质和专业素养，通过党员创先争优引路，引领全体干部职工以一流的干劲创造一流的业绩。
（三）强化制度执行，突出管理提升。
1、打造以制度文化为中心的管理文化。以《中交股份联合体港珠澳大桥岛隧工程Ⅴ工区管理制度汇编》为蓝本，丰富、完善各项管理制度，建立工作流程，确立全方位的科学管理制度体系；以制度为引领，各项管理行为规范化，提高执行力，通过实施和反思，增强制度的自我更新、自我丰富能力。
2、以成熟的工作流程润滑资源组织调配。制定综合管理规定，如行政办公用品管理流程，休假管理流程，招待流程等等；制定财务管理制度，规范付款流程；规定合同会签流程，工程计量流程等，使各项管理行为按照流程有规范、有方法、有审核。
3、以绩效考核加强执行力建设。加大制度践行的检查力度，即执行力监督。通过《员工绩效考核》对每位职工从执行力、素质水平、创新能力、工作成绩等方面进行业绩考评，与个人奖金收入挂钩。
（四）丰富文化载体，形成文化特色。
基础条件一：技业精进打造行业标准
一是确立“为用户提供高端服务”的参与总承包意识。通过班前宣誓等形式，使全员树立以精湛技艺提供高端服务的意识，引导全体职工进行技术专攻，完成沉管隧道浮运、安装，造就高精度、高水平的精品工程。
二是坚定“永远技高一筹”的技术工作信念。开展技术竞赛，划定技术攻关人和技术负责人，评选优秀技术方案，做到一人一专、工作联动，严格编制要求，确定评审标准，使技术竞赛有效推动技术方案的优化。
三是谋划打造专利工法。通过专项方案讨论会、调度会形成技术制定、实施固定流程，针对全新的沉管浮运安装施工工艺，系统性开展专利工法打造行动，推动技术研究深入开展，推出技术成果，形成专业优势。
四是不断鼓励技术创新，开展“星级”评选。倡导竞优意识，在技术方案的制定、沉管隧道施工中，鼓励创新工艺工法，以节能降耗和挖潜增效两大指标为评选标准，为技术工法、技术团队“挂星”，给予“五星级”工法和团队以奖励，星级评选每月一流动。
基础条件二：管理到位塑造一流团队
一是生产经营组织有“计划”。计划管理体现目标管理，科学分析、预测形势，确定施工组织计划、船机设备调配计划、物品采购计划等，建立月度计划台账，指导和调节项目部生产经营组织。
二是物资设备管理算“成本”。进行月度成本分析和日出成本分析，做好生产开支的成本核算和成本控制，压缩不必要的生产开支，提高生产经营管理水平。
三是质量安全管理重“考核”。成立项目部质量创优领导小组，以“国优”为质量管理目标，制定并实施《沉管浮运安装创优方案》，开展细节控制；成立HSE管理体系领导小组，进行进场人员环保安全培训，为每艘船机设备量身定制“安全责任栏”，确定每道工序的安全环保责任和目标，明晰危险源，全面做好航线内中华白海豚的保护工作。
四是劳动人事管理讲“灵活”。对劳动和人事进行全面计划、统一组织、灵活调节，确定“能上能下”的管理机制：二级科长和关键岗位的人才任用能者上、庸者下。在劳动人事中以人为本、激励为主，实现个人价值和集体价值的“双赢”。
基础条件三：提质创效开拓经营市场
一是合同会签和合同交底。项目部合同签订严格按照会签流程，由计合部发起，各相关部门签署评审意见；合同签订后，计合部组织各部室、船机设备租赁方召开合同交底会，将合同约定的施工内容、计量方式、结算方式及双方权利和义务进行交底。
二是源头约束和付款约束。采购行为一律实行先计划、后购买的程序，杜绝“随意性采购”行为的发生，从审批计划源头约束成本的发生；在付款环节，财务部门发起付款审批，有权拒绝支付不合理费用，约束付款行为。
三是开展创效竞赛。以资金回收、体制创效、节约成本为主题，开展常态化的创效竞赛，对施工中涌现出的先进工法、创新工艺进行奖励，督促全员提高体制创效的自觉意识。
四是开拓经营市场。不断将技术转化为产能，依靠专业的技术实力，充分利用社会资源，对周边市场利润率高的项目积极投标，做好标前预测，扩大利润点，壮大项目部实力。
基础条件四：气定神足展现文化品质
一是建立行为礼仪规范秩序。以“两人成行，三人成列”为引领带动项目部行为规范建设，通过礼仪培训提高员工素养；宿舍、办公环境管理培养员工行为“秩序化”，加强工作作风建设。
二是建立技能培训和知识培训秩序。请高校和公司技术专家到项目部开展技术交流和研讨，定期举办专项技术讲座，解难题、拓思路；开展专业知识培训，鼓励员工参加资格认证考试，引导员工成才。
三是建立海上“心灵加油站”。为船舶配备书籍、运动设施，提供丰富的精神文化活动，开展海上摄影大赛，定期到船上进行心理疏导，关爱职工心理健康。
四是建立“全国青年文明号”争创机制。以争创“全国青年文明号”为目标，建立团总支竞选、先锋模范作用发挥的青年工作机制，使青年职工走上“学习——实践——成才”之路。
五是建立员工激励机制。通过优秀员工评比等活动，对员工进行精神激励，鼓励充分发挥专业特长；给予表现突出的职工以物质奖励，能者奖，庸者罚。
经过努力推行和大力实践，项目文化理念已经深入人心，项目管理也逐渐明晰文化引领的脉络。在此基础上，港珠澳项目必要通过特色实践，使一航文化在这个国际化总承包项目中得到发扬光大，结出奇异纷呈的硕果。
作者简介：高瑜山（1981.10-），男，山东青岛人，中交一航局第二工程有限公司，研究方向：企业党建，企业文化建设。
关键词：港珠澳大桥 项目文化 落地
引子：
港珠澳大桥是在“一国两制”背景下，由粤港澳三地首次共同合作的大型交通基础建设项目。作为世界最长的跨海大桥和当前国家重点工程，港珠澳大桥不仅因为投资巨大、规模宏伟、技术复杂而举世瞩目，更由于其连接珠港澳三地、三地共建共管而具有重要的政治意义和国家发展战略意义。
项目文化建设的目的是什么？在2011年举行的中交集团项目文化建设现场推动会上，一航局强调优秀的特色项目文化建设必须要形成比其他项目部更为优异的特色管理经验，员工要形成更为优秀的特色品质、要干出更为优质的工程、要体现更为优良的效益。
从提炼管理经验，提升管理层次的目的出发，港珠澳项目部自2011年8月成立一年多以来，围绕施工准备尤其是技术方案编制中心工作开展文化建设，制定文化建设规划，提炼文化理念，明确目标方向，突出措施保障，因地制宜开展文化活动。到2012年12月份，项目部工作主线将转移到首节沉管的正式浮运安装。工作主线就是项目文化建设的生命线，如何紧密围绕工作主线开展项目文化建设就成为文化落地生根的关键问题，在此，就本项目文化落地谈一点粗浅认识。
一、把握项目文化建设的理念精髓
文化落地的首要任务是凝练项目发展的精神支柱，应当从项目员工的主体性、项目管理的重要性、项目的独特性和项目的社会性四个方面进行考虑，并根据市场需求、工程特点、自身竞争优劣势以及一段时间内企业管理的重点、难点等方面提炼具有特色的项目核心理念。
文化理念的提炼一要融入港珠澳大桥的文化理念体系；二要符合项目部主线工作的努力方向和发展目标；三要引领广大员工的职业追求和精神诉求。为此，项目部经过认真研究，提出了打造中国的“SAT”的核心理念。SAT公司是目前世界最为领先的沉管浮运安装专业施工公司，在港珠澳大桥投标阶段，曾以区区20人团队提供现场咨询服务而向中交股份开价7000万欧元。这件事大大激发了中交人攻坚克难的决心，周纪昌董事长亲自表态，一定要千方百计的攻克沉管浮运沉放技术难关，形成中交股份的自主知识产权，彻底摆脱中国人在沉管技术上受制于人的局面。
二、找准项目文化建设的落脚点
要找准项目文化建设的落脚点首先要对项目文化建设环境进行认真的SWOT分析，明确自身的优势、劣势、机遇、威胁。
优势（S）：项目部具有较强的领导班子和职工队伍，技术研发团队总体实力较强，能够很好的发挥公司多年积累的水工技术和经验优势；在中交总部的垂直领导下，能够在更广的领域内调配资源、吸收知识，为项目部技术方案编制和沉管施工作业提供更大的支持保障；借助港珠澳重点项目的优势有利于吸引员工形成更强的凝聚力和战斗力。
劣势（W）：首先，项目部作为岛隧工程第五工区，没有固定的施工场地，没有任何的钢筋混凝土作业，而且合同额相对较少，在现场文化的营造上缺乏硬件基础；其次，五工区成立最晚，成立之后一直从事于技术方案编制等前期准备工作，尚未形成实际产出，实物工程量不明显，在形象建设上存在不足。第三，沉管施工技术难度大，可借鉴经验少，无论方案编制还是具体施工都面临很多困难。
机会（O）：项目部攻克并掌握沉管浮运安装核心技术，打造一支领先的沉管安装技术研发和实施团队；打造一个集碎石整平、沉放对接、覆盖回填于一体的先进的核心装备群；打造一支集测量、潜水、起重于一体的外海大型水下工程技术和施工团队；打造一支经历特大型项目锻炼，接触并掌握总承包项目管理模式的先进的管理团队。这对于提升公司核心技术竞争力，开拓新的市场领域，形成施工专长和管理专长具有重要意义。
威胁（T）：项目风险大，政治地位突出，不能出现任何安全问题，只能成功不能失败；因为施工中存在不确定因素，项目成本控制难度较大。
通过对本项目环境的分析，将“干一流的，做最好的”一航核心價值观在项目部落地为“三个一流”——一流的技术、一流的装备、一流的队伍。这也成为项目部文化建设的最终落脚点。
第一，落脚于世界一流的沉管浮运安装技术工艺，打造科技型项目文化。一是在现有沉管浮运安装成套方案1版的基础上，加快作业指导书的编制和学习；二是在实际施工过程中，始终发挥技术的引领作用，把技术攻关作为贯穿沉管施工始终的重要工作，通过施工经验的总结，及时修正方案内容；三是系统开展专利申报工作，打造沉管施工专利技术的制高点，保障自主知识产权。
第二，落脚于行业一流的沉管浮运安装核心装备，打造实力型项目文化。一是做好船舶监造工作，做好船员的遴选和技术交底和培训工作，确保新建船舶性能完好，船员掌握施工要点，来之能战，战则能胜；二是推行船舶标准化管理，从船舶日常管理上尤其是船容船貌建设上高标准严要求，打造船舶文化建设亮点。
第三，落脚于企业一流的沉管浮运安装管理和作业团队，打造管理型项目文化。一是按照管理提升年的要求，以项目文化建设规范管理行为，促进管理提升；二是从项目自身着手，认真执行制度文件，提升管理水平；三是打造特色管理和作业团队，将中心测量队和起重潜水队打造成中交一流的专业测量和起重队伍，并向青年文明号和工人先锋号的目标奋进；
三、完善项目文化建设的保障措施
项目文化是否具有成效，取决于成果转化的程度。在项目文化落地的过程中，必须注重两个环节：一是建立制度规范，使项目文化的理念和特性先天注入到项目实施体内；二是具备丰富的实践载体，使项目文化建设不至于成为“空壳子”，文化活动塑造出有血有肉的项目实体。 （一）领导真抓实干，形成文化自觉。
一是要形成文化自觉。行政负责人强化文化引领管理的意识，总支书记加大推动转化的力度，通过管理实践摸索出适合于港珠澳项目部发展的文化思路，形成管理文化的自觉。
二是要落实文化责任。领导班子成员在管理行为中要加强指导帮助，贯彻落实项目发展目标、核心理念和管理思维，积极丰富文化载体，明确责任分工，分头抓、重点抓，将文化“落”到每一步工作中。
（二）加強宣贯教育，促进文化落地。充分利用总部媒体，形成连贯的报道体系，争做总部宣传业绩、彰显文化的领头羊；充分利用《筑港人》、《筑港报》平台，突出文化特色，树立“港珠澳”品牌；充分利用社会媒介，大力宣传项目部世界最大沉管安装、攻克世界水下沉管隧道施工难题典型事迹，形成固定的外宣网络。
其次形成内部宣贯培训体系，多层次、全覆盖发挥文化作用。在项目部内，通过职工大会、调度会及宣传报道工作会等形式，强化干部职工干一流的精神，全面提升员工素质和专业素养，通过党员创先争优引路，引领全体干部职工以一流的干劲创造一流的业绩。
（三）强化制度执行，突出管理提升。
1、打造以制度文化为中心的管理文化。以《中交股份联合体港珠澳大桥岛隧工程Ⅴ工区管理制度汇编》为蓝本，丰富、完善各项管理制度，建立工作流程，确立全方位的科学管理制度体系；以制度为引领，各项管理行为规范化，提高执行力，通过实施和反思，增强制度的自我更新、自我丰富能力。
2、以成熟的工作流程润滑资源组织调配。制定综合管理规定，如行政办公用品管理流程，休假管理流程，招待流程等等；制定财务管理制度，规范付款流程；规定合同会签流程，工程计量流程等，使各项管理行为按照流程有规范、有方法、有审核。
3、以绩效考核加强执行力建设。加大制度践行的检查力度，即执行力监督。通过《员工绩效考核》对每位职工从执行力、素质水平、创新能力、工作成绩等方面进行业绩考评，与个人奖金收入挂钩。
（四）丰富文化载体，形成文化特色。
基础条件一：技业精进打造行业标准
一是确立“为用户提供高端服务”的参与总承包意识。通过班前宣誓等形式，使全员树立以精湛技艺提供高端服务的意识，引导全体职工进行技术专攻，完成沉管隧道浮运、安装，造就高精度、高水平的精品工程。
二是坚定“永远技高一筹”的技术工作信念。开展技术竞赛，划定技术攻关人和技术负责人，评选优秀技术方案，做到一人一专、工作联动，严格编制要求，确定评审标准，使技术竞赛有效推动技术方案的优化。
三是谋划打造专利工法。通过专项方案讨论会、调度会形成技术制定、实施固定流程，针对全新的沉管浮运安装施工工艺，系统性开展专利工法打造行动，推动技术研究深入开展，推出技术成果，形成专业优势。
四是不断鼓励技术创新，开展“星级”评选。倡导竞优意识，在技术方案的制定、沉管隧道施工中，鼓励创新工艺工法，以节能降耗和挖潜增效两大指标为评选标准，为技术工法、技术团队“挂星”，给予“五星级”工法和团队以奖励，星级评选每月一流动。
基础条件二：管理到位塑造一流团队
一是生产经营组织有“计划”。计划管理体现目标管理，科学分析、预测形势，确定施工组织计划、船机设备调配计划、物品采购计划等，建立月度计划台账，指导和调节项目部生产经营组织。
二是物资设备管理算“成本”。进行月度成本分析和日出成本分析，做好生产开支的成本核算和成本控制，压缩不必要的生产开支，提高生产经营管理水平。
三是质量安全管理重“考核”。成立项目部质量创优领导小组，以“国优”为质量管理目标，制定并实施《沉管浮运安装创优方案》，开展细节控制；成立HSE管理体系领导小组，进行进场人员环保安全培训，为每艘船机设备量身定制“安全责任栏”，确定每道工序的安全环保责任和目标，明晰危险源，全面做好航线内中华白海豚的保护工作。
四是劳动人事管理讲“灵活”。对劳动和人事进行全面计划、统一组织、灵活调节，确定“能上能下”的管理机制：二级科长和关键岗位的人才任用能者上、庸者下。在劳动人事中以人为本、激励为主，实现个人价值和集体价值的“双赢”。
基础条件三：提质创效开拓经营市场
一是合同会签和合同交底。项目部合同签订严格按照会签流程，由计合部发起，各相关部门签署评审意见；合同签订后，计合部组织各部室、船机设备租赁方召开合同交底会，将合同约定的施工内容、计量方式、结算方式及双方权利和义务进行交底。
二是源头约束和付款约束。采购行为一律实行先计划、后购买的程序，杜绝“随意性采购”行为的发生，从审批计划源头约束成本的发生；在付款环节，财务部门发起付款审批，有权拒绝支付不合理费用，约束付款行为。
三是开展创效竞赛。以资金回收、体制创效、节约成本为主题，开展常态化的创效竞赛，对施工中涌现出的先进工法、创新工艺进行奖励，督促全员提高体制创效的自觉意识。
四是开拓经营市场。不断将技术转化为产能，依靠专业的技术实力，充分利用社会资源，对周边市场利润率高的项目积极投标，做好标前预测，扩大利润点，壮大项目部实力。
基础条件四：气定神足展现文化品质
一是建立行为礼仪规范秩序。以“两人成行，三人成列”为引领带动项目部行为规范建设，通过礼仪培训提高员工素养；宿舍、办公环境管理培养员工行为“秩序化”，加强工作作风建设。
二是建立技能培训和知识培训秩序。请高校和公司技术专家到项目部开展技术交流和研讨，定期举办专项技术讲座，解难题、拓思路；开展专业知识培训，鼓励员工参加资格认证考试，引导员工成才。
三是建立海上“心灵加油站”。为船舶配备书籍、运动设施，提供丰富的精神文化活动，开展海上摄影大赛，定期到船上进行心理疏导，关爱职工心理健康。
四是建立“全国青年文明号”争创机制。以争创“全国青年文明号”为目标，建立团总支竞选、先锋模范作用发挥的青年工作机制，使青年职工走上“学习——实践——成才”之路。
五是建立员工激励机制。通过优秀员工评比等活动，对员工进行精神激励，鼓励充分发挥专业特长；给予表现突出的职工以物质奖励，能者奖，庸者罚。
经过努力推行和大力实践，项目文化理念已经深入人心，项目管理也逐渐明晰文化引领的脉络。在此基础上，港珠澳项目必要通过特色实践，使一航文化在这个国际化总承包项目中得到发扬光大，结出奇异纷呈的硕果。
作者简介：高瑜山（1981.10-），男，山东青岛人，中交一航局第二工程有限公司，研究方向：企业党建，企业文化建设。