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摘要：随着国家和社会经济的迅速发展，建筑企业也发生了比较明显的变化，主要表现为整个行业的素质提升、技术水平、经营理念和管理模式等都发生了明显的变化。随着建筑行业的变化与发展，我国的建筑行业已进入了健康快速的发展阶段。怎样完善和健全建筑经济成本管理以及最大程度的降低企业建筑投入，成为促进建筑企业不断发展自身力量的主要影响元素。本文主要从以下四个阶段谈谈建设工程项目的成本管理。
关键词：建筑经济;成本管理;管理措施
一、投标阶段的成本预控
投标阶段是进行成本预控的开始，也就是我们常说的抓住两头的第一个“头”，在拓宽经营渠道的同时，要把好承揽源头，确保标前创效，要坚持“理性经营、稳健经营”的原则，要以“项目是否赚钱、风险是否可控”为底线，优中选优，确保中标项目的含金量，要想做好投标阶段的成本预控，必须做到以下三点：
（一）慎重选择市场区域
选择市场区域的标准是：市场体制是否成熟，市场规划是否适合企业发展，环境是否相对成熟，是否有利于企业扩大根据地，占领制高点，这些都需要经过论证后再实施。否则，一旦中标，一个项目可能造成巨大的经济损失，甚至把企业拖垮。
（二）准确的市场调查
我们现在大多数在手的项目，往往都是在市场调查的环节上出现在偏差，直接导至投标决策的失败，为此，企业应设立专家组，对项目所在的地区进行全面细致的市场调查，包括人材机市场价格、现场水文地质条件、当地气候特征等等一切决定成本的因素都要考虑其中，为标前测算做好基础工作，为项目决策提供科学准确的数据。
（三）严格进行标前测算
在投标过程中，要充分运用内部的《企业定额》和《劳务指导单价》，结合市场实际，严格测算出工程最低报价，要坚决不投或不中標亏损项目，从源头上遏制项目亏损。
二、项目实施前的成本预控
做好项目实施前的成本预控，也是成本控制的关键环节之一。
一是项目中标后，企业公司级有关部门应同项目人员共同建立以成本管理为核心的成本管理制度及办法，明确分工，划分职责。
二是公司成本管理人员和施工生产的领导必须带领成本管理和工程技术人员到现场进行实地考察，确立正确的项目经营战略目标和方向;进行现场布局和生产要素资源配置，主要是确定劳务队伍数量、劳务队伍的招标选择录用、材料料源和价格的调查、主要周转材料和机械设备的配置;制定出重难点工程的技术方案和整个项目的施工方案;根据项目特点及投标报价分析，确定变更方向。
三是清查和审核工程数量，对施工图数量认真核对，建立对上对下工程数量台账。
四是编制审批施工组织方案。建筑施工过程是技术活动与经济活动相互作用的过程，而技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，其具体表现形式就是施工组织设计，因此确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目成本管理成败的关键。
五是调查确定内部价格，编制责任成本预算，测算经营利润，公司为项目部制定经营目标。
三、项目实施阶段的成本控制
从成本控制的几个环节来说，实际阶段无疑成为成本控制的中间环节，在成本控制的四个阶段占主导地位。
（一）施工方案及施工组织设计的编制与优化
由于实施性施工组织设计是规划和指导具体工程实施的综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。项目实施性施工组织设计的编制、执行和督查应由项目部和公司各级总工程师负责;各级工程管理部门为责任单位。过程中应严格落实施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。
（二）材料管理与控制
工程材料是工程成本的主要组织部门，搞好项目材料物资管理控制既是进行正常施工生产的前提，又是节约成本，加速资金周转的有效途径。对大宗材料，应由公司统一进行招标，一方面由于集中采购数量大，可降低成本，另一方面由于长期合作，材料供应商对付款等条件给予优惠，加大项目资金周转使用率。
在发料过程中，对劳务队坚持“限额领料”制度，按材料的理论计算量发予劳务队，对超耗、浪费的材料追其责任，在考核兑现中给予处罚。
对周转材料的使用，应坚持公司统一管理、统一调配、统一租赁，既能减少项目上由于大量租赁或购买周转材料造成的效益流失，又能提高公司自用周转材料的使用效率，提高公司资产的总体创效水平。
（三）劳务管理与控制
合理有效的使用外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效地完成施工生产任务的有效途径。如何选择好劳务队伍，又能降低劳务承包单价，我认为要做到以下几点：
一是公司采用集中招标制度，择优录用;
二是建立合格分包商名册及劳务队考核机制;
三是公司统一下发各专业劳务分包指导价或是编制适合企业内部的《企业定额》，制定合理利润点的劳务单价;
四是严把合同关，企业与分包方的责权利明确，风险共担。
（四）机械费的控制
随着施工技术水平的不断提高，机械设备被越来越多的应用到施工现场施工中，机械费在施工成本中所占的比重也越来越高。因此，做好机械成本的管控、提高机械使用率，已成为公司责任成本管理的一项重要内容。一是要根据公司施工规模做好年度固定资产预算，坚持对所购大型机械设备实行招标采购或询价采购的方法;二是要调查设备市场租赁价格，进行经济比选，确定是否购置;三是对原有老化设备进行大修评估，确定设备达到良好状态的费用，然后与购置、租赁进行成本对比分析，来确定是淘汰、租赁还是购买新设备。
机械设备来源一般有两种，即自有设备和租赁设备。无论其来源如何，为进一步降低成本，要做好单机单车核算，建立单机单车费用台账，以便分析机械设备配置是否合理，每台机械设备的成本开支是否合理，哪台设备哪项费用出现了问题等等。
（五）间接费管理与控制
间接费的内容包括：管理人员工资及工资附加费、车辆使用费、业务招待费、办公费、差旅交通费、工具用具使用费等等，为降成此项费的成本，各项费用均要明确量化标准，严格按责任预算执行，超出标准的支出一律不予报销。
四、项目收尾阶段
成本控制的最后是收尾阶段，为了更好的控制成本，必须及时将收尾项目进行并入公司，实行财务集中管理。
工程结束后，项目部要全面清理本项目的机械设备、小型机具、周转材料，并上报公司相关部门审批处理意见，以便公司及时掌握剩余物资设备的情况，统一调配到其它的项目。
项目债权债务清理完毕后，公司应对项目进行兑现前的竣工审计，确定本项目的经营效果，总结本项目的管理经验，为项目最终兑现提供数据资料，为以后的项目管理提供经验和教训。
五、结语：
工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工程的方方面面，使其制度化、规范化、标准化、流程化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们项目的管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在成本管理的实践中发展壮大。
参考文献：
[1]李振江.关于工程成本管理的思考[J].科技信息，2010（14）.
关键词：建筑经济;成本管理;管理措施
一、投标阶段的成本预控
投标阶段是进行成本预控的开始，也就是我们常说的抓住两头的第一个“头”，在拓宽经营渠道的同时，要把好承揽源头，确保标前创效，要坚持“理性经营、稳健经营”的原则，要以“项目是否赚钱、风险是否可控”为底线，优中选优，确保中标项目的含金量，要想做好投标阶段的成本预控，必须做到以下三点：
（一）慎重选择市场区域
选择市场区域的标准是：市场体制是否成熟，市场规划是否适合企业发展，环境是否相对成熟，是否有利于企业扩大根据地，占领制高点，这些都需要经过论证后再实施。否则，一旦中标，一个项目可能造成巨大的经济损失，甚至把企业拖垮。
（二）准确的市场调查
我们现在大多数在手的项目，往往都是在市场调查的环节上出现在偏差，直接导至投标决策的失败，为此，企业应设立专家组，对项目所在的地区进行全面细致的市场调查，包括人材机市场价格、现场水文地质条件、当地气候特征等等一切决定成本的因素都要考虑其中，为标前测算做好基础工作，为项目决策提供科学准确的数据。
（三）严格进行标前测算
在投标过程中，要充分运用内部的《企业定额》和《劳务指导单价》，结合市场实际，严格测算出工程最低报价，要坚决不投或不中標亏损项目，从源头上遏制项目亏损。
二、项目实施前的成本预控
做好项目实施前的成本预控，也是成本控制的关键环节之一。
一是项目中标后，企业公司级有关部门应同项目人员共同建立以成本管理为核心的成本管理制度及办法，明确分工，划分职责。
二是公司成本管理人员和施工生产的领导必须带领成本管理和工程技术人员到现场进行实地考察，确立正确的项目经营战略目标和方向;进行现场布局和生产要素资源配置，主要是确定劳务队伍数量、劳务队伍的招标选择录用、材料料源和价格的调查、主要周转材料和机械设备的配置;制定出重难点工程的技术方案和整个项目的施工方案;根据项目特点及投标报价分析，确定变更方向。
三是清查和审核工程数量，对施工图数量认真核对，建立对上对下工程数量台账。
四是编制审批施工组织方案。建筑施工过程是技术活动与经济活动相互作用的过程，而技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，其具体表现形式就是施工组织设计，因此确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目成本管理成败的关键。
五是调查确定内部价格，编制责任成本预算，测算经营利润，公司为项目部制定经营目标。
三、项目实施阶段的成本控制
从成本控制的几个环节来说，实际阶段无疑成为成本控制的中间环节，在成本控制的四个阶段占主导地位。
（一）施工方案及施工组织设计的编制与优化
由于实施性施工组织设计是规划和指导具体工程实施的综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。项目实施性施工组织设计的编制、执行和督查应由项目部和公司各级总工程师负责;各级工程管理部门为责任单位。过程中应严格落实施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。
（二）材料管理与控制
工程材料是工程成本的主要组织部门，搞好项目材料物资管理控制既是进行正常施工生产的前提，又是节约成本，加速资金周转的有效途径。对大宗材料，应由公司统一进行招标，一方面由于集中采购数量大，可降低成本，另一方面由于长期合作，材料供应商对付款等条件给予优惠，加大项目资金周转使用率。
在发料过程中，对劳务队坚持“限额领料”制度，按材料的理论计算量发予劳务队，对超耗、浪费的材料追其责任，在考核兑现中给予处罚。
对周转材料的使用，应坚持公司统一管理、统一调配、统一租赁，既能减少项目上由于大量租赁或购买周转材料造成的效益流失，又能提高公司自用周转材料的使用效率，提高公司资产的总体创效水平。
（三）劳务管理与控制
合理有效的使用外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效地完成施工生产任务的有效途径。如何选择好劳务队伍，又能降低劳务承包单价，我认为要做到以下几点：
一是公司采用集中招标制度，择优录用;
二是建立合格分包商名册及劳务队考核机制;
三是公司统一下发各专业劳务分包指导价或是编制适合企业内部的《企业定额》，制定合理利润点的劳务单价;
四是严把合同关，企业与分包方的责权利明确，风险共担。
（四）机械费的控制
随着施工技术水平的不断提高，机械设备被越来越多的应用到施工现场施工中，机械费在施工成本中所占的比重也越来越高。因此，做好机械成本的管控、提高机械使用率，已成为公司责任成本管理的一项重要内容。一是要根据公司施工规模做好年度固定资产预算，坚持对所购大型机械设备实行招标采购或询价采购的方法;二是要调查设备市场租赁价格，进行经济比选，确定是否购置;三是对原有老化设备进行大修评估，确定设备达到良好状态的费用，然后与购置、租赁进行成本对比分析，来确定是淘汰、租赁还是购买新设备。
机械设备来源一般有两种，即自有设备和租赁设备。无论其来源如何，为进一步降低成本，要做好单机单车核算，建立单机单车费用台账，以便分析机械设备配置是否合理，每台机械设备的成本开支是否合理，哪台设备哪项费用出现了问题等等。
（五）间接费管理与控制
间接费的内容包括：管理人员工资及工资附加费、车辆使用费、业务招待费、办公费、差旅交通费、工具用具使用费等等，为降成此项费的成本，各项费用均要明确量化标准，严格按责任预算执行，超出标准的支出一律不予报销。
四、项目收尾阶段
成本控制的最后是收尾阶段，为了更好的控制成本，必须及时将收尾项目进行并入公司，实行财务集中管理。
工程结束后，项目部要全面清理本项目的机械设备、小型机具、周转材料，并上报公司相关部门审批处理意见，以便公司及时掌握剩余物资设备的情况，统一调配到其它的项目。
项目债权债务清理完毕后，公司应对项目进行兑现前的竣工审计，确定本项目的经营效果，总结本项目的管理经验，为项目最终兑现提供数据资料，为以后的项目管理提供经验和教训。
五、结语：
工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工程的方方面面，使其制度化、规范化、标准化、流程化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们项目的管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在成本管理的实践中发展壮大。
参考文献：
[1]李振江.关于工程成本管理的思考[J].科技信息，2010（14）.