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摘要：各大型公立医院在总量的使用方面存在各种疑虑、困扰，利用新的思维意识去破解薪酬制度改革中的难题——总量控制，研究使用“多元化的总量核定机制、建立总量外申请机制、合理安排有限的总量使用、完善相关监管机制”，不断探索和创新，让绩效总量推动薪酬制度改革，推动医改发展。
关键词：医院;人力资源;薪酬制度改革;绩效总量管理
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）016-0151-01
随着医改的逐渐深入，为适应新时代医疗管理体系、打造良好的医院管理秩序，国家提出了“公立医院薪酬制度改革”的发展路子，此政策一出，不仅为各公立医院健康发展指明了道路，也为医改在公立医院中具体实施点亮了一盏明灯。
各地方医院，尤其是大型公立医院根据“薪酬制度改革思路”，均取得了不错的成效，但是这些看似不错的成效，其实基础尚未夯实，“总量控制”这医改中关键一招便是改革的基础，不少大型公立医院在这一“关键一招”上都存在自己的“苦衷”。
笔者走访了省内具有代表性的公立医院，结合自身医院情况，总结出总量控制在医院实际薪酬制度改革中存在的问题：究其根本是总量不足。
專科、学科建设需要大量费用。目前各大医院，在重点学科建设方面一直都是以“临床重点专科”为龙头和抓手，通过技术创新解决疾病诊疗问题的同时不断发展高精尖医疗技术、提高危重疑难病救治能力。为进一步做好重点学科、专科建设工作，构筑优势学科创新平台，促进医院科学研究与人才培养可持续发展，医院不得不在重点学科、专科建设方面投入大量经费，以厚植跨越赶超培育新优势。
高层次人才引进需要大量经费投入。医院医疗水平的进步，还需要吸引高端医疗人才。高端人才是一个行业发展的领头羊，医疗事业的蓬勃发展离不开医疗高端人才的推进，大型公立医院更是患者生命所托的地方，因此高端人才引进每年都是各大医院人力资源规划中的重中之重，人才引进资金便成了其强力支柱，这就需要大量的经费投入，如果经费投入不足，不仅不会吸引到优质人才的加入，而且有可能会造成优质骨干人才资源的流失，严重影响医院医疗水平的发展和患者所托的希望。
科研教学专项投入增大。大型公立医院是集临床、科研、教学为一体的综合性医疗机构，科学研究是理论创新和技术创新的动力，是进行国际交流和合作的基础。实现科研创新，激发医务人员投身科研活动的积极性，活跃学术氛围，提高医院学术水平和教学质量，就要在科研教学方面投入大量专项经费。
加班费需求增加。医院是承担“救死扶伤”的特殊行业，多数医院始终坚持“24小时上班”“无假日医院”作息制度，每周工作时间均超过40小时，这有别于其他行政事业单位工作。据统计本地区大部分三甲医院门急诊人次超过150万，住院人次超过8万。为了确保医院正常运转，做好老百姓生命救治和维护健康保障，维护医务人员的合法权利，医护人员加班费需投入大量经费。
绩效总量核算方法单一。绩效总量核算，一般都是按编制内人员数量核算，绝大部分三甲医院受编制数有限的实际情况影响，多年来招聘医务人员大多是编外用工制，而每年退休人员中绝大部分都是编制内人员，据调查现江苏地区三甲医院中编外人员占比超过50%。单一的按编内人员核算绩效总量，明显已不适应当前形势的发展，制约了医院的发展动力。
综上所述，“绩效总量不足”这一现状成了薪酬制度改革途中“绊脚石”。这就需要医疗机构以及相关医疗管理部门，要具备“逢山开道，遇水架桥”的勇气与能力。笔者经过调研，提出几点方法，以供参考。
建立多员化绩效总量核定机制。核定一个地区或者医疗机构绩效总量水平时，不仅仅要考虑到编制内人员因素，更应考虑到全院人员结构，用全面的眼光将绩效总量涵盖到全体工作人员。此外，也应考虑到医院发展的相关要素，比如某个医院正处于关键技术的攻坚期，就应给与更多的总量支持，支持其发展。当然，这些措施离不开基础数据的支持，医疗系统大数据建设也应迅速跟上。故而，各方面统筹考虑才是建立科学绩效总量核定机制的关键点。
建立绩效总量外政策申请机制。对于高层次人才引进、高端科研教学以及相关尖端的中心建设（专科、学科建设）经费可纳入到总量之外，建立特定申请渠道，不要让固定的“总量范围”影响医疗发展。除此之外，可以探索不同的用工制度，如建立院长、主任、高端人才年薪制政策，将部分高收入人群纳入到总量之外，同时签订目标责任书，这样既保证了其自身利益，也可以激励其组织发挥最大能效。对于部分后勤岗位可以采用外包的用工形式，这样既能最大化的利用“盘子内份额”，也不会制约医疗发展。
建立科学的总量使用分配原则。固定的蛋糕，如何效能最大的进行分配，更多的问题是：不是不够用，而是不恰当用。既要体现“按劳分配，优绩优酬”，根据职工的岗位职责、工作业绩和贡献大小，给予相应业绩报酬，在总量额定的前提下，合理拉开分配差距，激励在各条线各责任重、实绩优、贡献大的人员。也要“统筹兼顾，倾斜一线”在保障全体职工人均收入水平不降低的基础上，向临床一线倾斜，以进一步强化医疗中心地位。此外，做好“总量核定，分级管理”，推进医院管理重心逐步下移，对奖励性绩效工资总量进行分类切块，通过两级管理体制，实现二次分配，扩大各医疗单元的管理自主权，充分调动广大职工的积极性。
建立总量监控机制。大的方面，各地区主管部门对于各医疗单位的总量使用情况要有规范的监管机制，不仅仅是不超总量就行，还要使用得当。监管要有力，也要有质，比如可以组织业内专家考核组进行定期、不定期核查，形成长效机制。小的方面，各医疗机构要建立“绩效考核，动态管理”运行机制，在定岗定责的基础上，对奖励性绩效工资实行医院和内设机构两级考核管理，依据考核结果，对奖励性绩效工资进行公开透明、公平公正地分配。
总之，绩效总量管理既要去开发总量，也合理管理总量，让科学的绩效总量去支撑薪酬制度、支撑医疗行业向着正确的方向改革、发展。“绩效总量”是公立医院薪酬制度改革的基石，而如何科学的核定总量、使用总量值得每一位医疗行业人力资源工作者去思考、探究。
作者简介：钱鹏（1988），男，江苏泰州人，本科，经济师，主要从事人力资源管理研究。
通讯作者：张璐。
关键词：医院;人力资源;薪酬制度改革;绩效总量管理
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）016-0151-01
随着医改的逐渐深入，为适应新时代医疗管理体系、打造良好的医院管理秩序，国家提出了“公立医院薪酬制度改革”的发展路子，此政策一出，不仅为各公立医院健康发展指明了道路，也为医改在公立医院中具体实施点亮了一盏明灯。
各地方医院，尤其是大型公立医院根据“薪酬制度改革思路”，均取得了不错的成效，但是这些看似不错的成效，其实基础尚未夯实，“总量控制”这医改中关键一招便是改革的基础，不少大型公立医院在这一“关键一招”上都存在自己的“苦衷”。
笔者走访了省内具有代表性的公立医院，结合自身医院情况，总结出总量控制在医院实际薪酬制度改革中存在的问题：究其根本是总量不足。
專科、学科建设需要大量费用。目前各大医院，在重点学科建设方面一直都是以“临床重点专科”为龙头和抓手，通过技术创新解决疾病诊疗问题的同时不断发展高精尖医疗技术、提高危重疑难病救治能力。为进一步做好重点学科、专科建设工作，构筑优势学科创新平台，促进医院科学研究与人才培养可持续发展，医院不得不在重点学科、专科建设方面投入大量经费，以厚植跨越赶超培育新优势。
高层次人才引进需要大量经费投入。医院医疗水平的进步，还需要吸引高端医疗人才。高端人才是一个行业发展的领头羊，医疗事业的蓬勃发展离不开医疗高端人才的推进，大型公立医院更是患者生命所托的地方，因此高端人才引进每年都是各大医院人力资源规划中的重中之重，人才引进资金便成了其强力支柱，这就需要大量的经费投入，如果经费投入不足，不仅不会吸引到优质人才的加入，而且有可能会造成优质骨干人才资源的流失，严重影响医院医疗水平的发展和患者所托的希望。
科研教学专项投入增大。大型公立医院是集临床、科研、教学为一体的综合性医疗机构，科学研究是理论创新和技术创新的动力，是进行国际交流和合作的基础。实现科研创新，激发医务人员投身科研活动的积极性，活跃学术氛围，提高医院学术水平和教学质量，就要在科研教学方面投入大量专项经费。
加班费需求增加。医院是承担“救死扶伤”的特殊行业，多数医院始终坚持“24小时上班”“无假日医院”作息制度，每周工作时间均超过40小时，这有别于其他行政事业单位工作。据统计本地区大部分三甲医院门急诊人次超过150万，住院人次超过8万。为了确保医院正常运转，做好老百姓生命救治和维护健康保障，维护医务人员的合法权利，医护人员加班费需投入大量经费。
绩效总量核算方法单一。绩效总量核算，一般都是按编制内人员数量核算，绝大部分三甲医院受编制数有限的实际情况影响，多年来招聘医务人员大多是编外用工制，而每年退休人员中绝大部分都是编制内人员，据调查现江苏地区三甲医院中编外人员占比超过50%。单一的按编内人员核算绩效总量，明显已不适应当前形势的发展，制约了医院的发展动力。
综上所述，“绩效总量不足”这一现状成了薪酬制度改革途中“绊脚石”。这就需要医疗机构以及相关医疗管理部门，要具备“逢山开道，遇水架桥”的勇气与能力。笔者经过调研，提出几点方法，以供参考。
建立多员化绩效总量核定机制。核定一个地区或者医疗机构绩效总量水平时，不仅仅要考虑到编制内人员因素，更应考虑到全院人员结构，用全面的眼光将绩效总量涵盖到全体工作人员。此外，也应考虑到医院发展的相关要素，比如某个医院正处于关键技术的攻坚期，就应给与更多的总量支持，支持其发展。当然，这些措施离不开基础数据的支持，医疗系统大数据建设也应迅速跟上。故而，各方面统筹考虑才是建立科学绩效总量核定机制的关键点。
建立绩效总量外政策申请机制。对于高层次人才引进、高端科研教学以及相关尖端的中心建设（专科、学科建设）经费可纳入到总量之外，建立特定申请渠道，不要让固定的“总量范围”影响医疗发展。除此之外，可以探索不同的用工制度，如建立院长、主任、高端人才年薪制政策，将部分高收入人群纳入到总量之外，同时签订目标责任书，这样既保证了其自身利益，也可以激励其组织发挥最大能效。对于部分后勤岗位可以采用外包的用工形式，这样既能最大化的利用“盘子内份额”，也不会制约医疗发展。
建立科学的总量使用分配原则。固定的蛋糕，如何效能最大的进行分配，更多的问题是：不是不够用，而是不恰当用。既要体现“按劳分配，优绩优酬”，根据职工的岗位职责、工作业绩和贡献大小，给予相应业绩报酬，在总量额定的前提下，合理拉开分配差距，激励在各条线各责任重、实绩优、贡献大的人员。也要“统筹兼顾，倾斜一线”在保障全体职工人均收入水平不降低的基础上，向临床一线倾斜，以进一步强化医疗中心地位。此外，做好“总量核定，分级管理”，推进医院管理重心逐步下移，对奖励性绩效工资总量进行分类切块，通过两级管理体制，实现二次分配，扩大各医疗单元的管理自主权，充分调动广大职工的积极性。
建立总量监控机制。大的方面，各地区主管部门对于各医疗单位的总量使用情况要有规范的监管机制，不仅仅是不超总量就行，还要使用得当。监管要有力，也要有质，比如可以组织业内专家考核组进行定期、不定期核查，形成长效机制。小的方面，各医疗机构要建立“绩效考核，动态管理”运行机制，在定岗定责的基础上，对奖励性绩效工资实行医院和内设机构两级考核管理，依据考核结果，对奖励性绩效工资进行公开透明、公平公正地分配。
总之，绩效总量管理既要去开发总量，也合理管理总量，让科学的绩效总量去支撑薪酬制度、支撑医疗行业向着正确的方向改革、发展。“绩效总量”是公立医院薪酬制度改革的基石，而如何科学的核定总量、使用总量值得每一位医疗行业人力资源工作者去思考、探究。
作者简介：钱鹏（1988），男，江苏泰州人，本科，经济师，主要从事人力资源管理研究。
通讯作者：张璐。