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近年来，我国民企正在上演“换帅”大戏。20世纪90年代中后期以来，20世纪80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后，1970年前后出生的下一代开始接过接力棒，走向“企业政治”中的管理、决策前台。民营企业开始踏上“换代”路程，“家族式交接班”成为新世纪新阶段重要的经济现象。
记者调查发现，中国第一批“民企二代少管家”以青年人的锐气，务实地对“父辈民企”进行扬弃，力图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，不断革新“企业政治”。“换代执政”的民营企业正逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。
翻开著名企业名册，我们不难发现，从20世纪70年代开始创业的第一批民企企业家，即使当时只是20多岁的小伙子，如今年龄也应在50岁至60岁之间。有研究者认为，在未来十年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。在不久的将来，在中国经济的大舞台上，将有一批更有朝气、更有活力的年轻舵手率领更强大的中国民企舰队驶向世界。
摒弃父辈的江湖气 体现现代知识型色彩
与父亲创业时十足的江湖气相比，接班的“民企少帅”们则更多的表现出现代知识型色彩。他们年富力强，所受的教育更为规范，有实践经验。
一部分接过权杖的“民企二代”们，接受过良好的教育。梁昭贤毕业于华南理工大学管理系，1990年，曾赴香港进修ＭＢＡ课程。茅忠群1991年毕业于上海交大电力系统自动化专业，获学士学位，1994年获电力电子技术专业硕士学位。1987年，周海江从深圳大学经济管理系毕业，1988年在南京河海大学执教近一年，后又到南京大学、中央党校、美国马里兰大学研修深造。
记者调查发现，不论是否受过学校正规教育，“民企二代”管企业眼界更为开阔，对未来的目标也更为清晰。当福建劲霸时装有限公司在全国已有些名声的时候，父亲认为企业从手工作坊做到现在挺不容易了。可洪忠信却这样告诉父亲：“有时间，我应该带您去看看人家雅戈尔，您才会知道什么叫大的服装企业。”
打通“亲缘血缘瓶颈” 淡化家族色彩
民营企业在发展进程中逐渐凸显“亲缘血缘瓶颈”：亲人不都是能人，关键环节由自己人把守，内部管理不透明、不规范，造成了引人引资难，留人留资更难，这成为民营企业“企业政治”中最敏感复杂之处。
如何突破企业发展中的“亲缘血缘瓶颈”？记者调查发现，“民企二代少管家”大胆触及这一敏感点，但不是简单地否定家族式特征，而是采取比较务实的态度进行扬弃，淡化家族色彩，积极引进人力资源，力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点。
宁波方太厨具有限公司“少帅”茅忠群1994年从上海交通大学硕士毕业，父亲茅理翔劝说其放弃出国留学的想法，回家帮助父亲实现“二次创业”。当时茅忠群开出的条件是：一是将公司从乡下搬到开发区；二是搞大产品，坚决不做点火枪；三是自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。
茅忠群对此解释说：“父亲第一次创业的时候是能人治厂的时代，从大到小，什么事情都是父亲一个人在闯，而且，亲戚朋友的扶持对于茅氏家族的成功发挥了很大作用，但随着企业发展，家族内部利益分化，老企业关系复杂，矛盾必然会出现。家族企业管理专业化的重要标志是，非家族成员也能担任公司中的高级职位，并得到信任。”
1995年，茅忠群创办宁波方太厨具有限公司。他在董事会中吸收了一些非家族成员，而且从总经理助理到普通的管理层人员，很多是从外地引进的高学历人员。
在格兰仕，虽然梁氏拥有绝对的控股权，但“少帅”梁昭贤极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，放手让经理们工作。2002年上半年，梁昭贤几乎同时将业内颇有声誉的赵强、赵为民、邓建华招至旗下，并全部封为总经理助理。
以“帽子戏法”为特征的民企老一代“政治经济学”走向终结
1998年以来，一场甄别民营企业经济性质，解决各种虚假挂靠、摘掉“帽子”的行动在全国各地陆续展开。刚刚浮出经济舞台台面的“民企二代少管家”对“摘帽”表现积极。这一有中国特色的民企“摘帽”现象，标志着以“帽子戏法”为特征的民企老一代“政治经济学”走向终结，“民企二代少管家”的企业发展战略决策思维与老一代进行决裂。
改革开放的前20年，民营企业由于在政治待遇、贷款、税收、购销以及人事管理等各方面受到不同对待，相当一部分民企老一代企业家选择了“戴帽”——寻求挂靠单位求生存发展。
挂靠乡镇集体企业，通常称戴“红帽”。20世纪80年代末90年代初，当时国内出现了姓“社”姓“资”的争论，有人提出民营经济的性质姓“社”还是姓“资”，使民营企业承受了巨大压力。当时民营企业家们最害怕“变天”，“担心国家改革开放的政策会变”。为了寻求安全“待遇”突破困境，1989年起，民企掀起争戴集体企业“红帽子”热潮，将企业挂靠到村、镇集体企业名下。以创造中国民营经济的“晋江模式”的晋江民营企业为例，统计表明，截至1992年，在晋江市工商局核准登记注册的7611家内资企业中，集体所有制企业达到7308家，占96％强。这些集体企业实际上大都是个人办的企业。
设法造成合资假象，称为戴“洋帽”。1992年是中国民营企业家又一轮戴“帽”淘金起始年。当年年初，邓小平同志南巡。紧接着，党的十四大明确提出我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济。国家鼓励外商投资，并在税收、土地等政策上采取了优惠政策。从1992年起，许多稍微上点规模的民营企业纷纷找海外的亲戚、朋友投资，或变相到海外注册公司再回来投资，都挂上中外合资、外资、港资的牌子，实际上还是民营企业。有关资料显示，在此后１０年的时间里，福建晋江“三资”企业由1992年年初的505家发展到近二千家。
20世纪90年代中后期，民营企业在国外的“大气候”与国内的“小气候”发生变化。随着经济全球化趋势日益加剧，戴“帽”企业产权不清、权责不明的弊端凸显，严重制约企业的进一步发展。党的十五大后，个体、私营经济成为社会主义市场经济的重要组成部分，并得到与国有、集体经济同样的法律保障和政策环境，戴“帽”已显得没有必要。
“民企二代少管家”、安踏（福建）鞋业有限公司集团总经理丁志忠这样评价“摘帽”的意义：“摘帽”使民营企业明晰了企业产权，逐步回归市场本原，将以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争。
“民企二代”的“市场政治”：靠品牌与资本运营追求财富
民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与资本运营，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。
近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏（福建）鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层做出决定：聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一套节目播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。
丁志忠说：请形象代言人做广告不是品牌的全部，要让消费者认同一个品牌的独特价值，就必须在内涵上下功夫，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。“安踏的品牌创造”战略被市场接受，2000年、2001年、2002年，安踏运动鞋在全国同类产品中市场综合占有率均居第一，成为已连续3年领跑中国制鞋业的惟一品牌。
老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现资本运营，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。
浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001年12月28日，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95％股权、得邦化学90％股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2.3亿元左右。
这次脱胎换骨式的重组，使青岛东方由一个商业类上市公司变成了医药科技类上市公司，公司2001年年底的总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元。最近，横店集团和横店集团控股有限公司分别收购了太原刚玉（000795）母公司——太原双塔刚玉（集团）有限公司30％和70％的股权，实现间接控股。横店集团在资本市场上的运作，不仅实现了对拉得太长的产业链条进行整合，更深层次的意义是，实现了对企业管理制度进行改革和整合。
福建七匹狼实业股份有限公司目前已完成上市辅导期，正在申请验收。“少帅”周少雄对资本运作的认识十分精辟：“加入世界贸易组织后，中国企业要走出去，将面临更大挑战，除了经营品牌外，还要加强资本运作，把品牌打入国际市场。这是企业的与时俱进，现代企业的竞争已发生深刻变化，不再是你死我活的‘独赢’格局，而是更高层次的竞争与合作。资本运营就是这种更高层次竞争与合作的最佳境界。”
（新闻背景）“民企二代少帅”群谱
在民营经济最为活跃的华东，特别是在孕育了庞大的民营企业主阶层的浙江、苏南、闽南等地，民营企业“家族接班”的趋势日趋显现，已初步形成一个“民企二代少帅”群落。
可列出一串已基本完成接班的“少帅”清单：
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁。5年后，鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团ＣＥＯ，成为万向集团实质性“少掌门”；
1993年，出生于1969年的洪忠信担任福建劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，其父洪肇明完全放手让儿子主持经营，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒；
1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替父亲顾云奎任董事长；
1999年，出生于1970年的丁志忠出任安踏（福建）鞋业有限公司集团总经理；
2000年，郭世德创办的浙江德仁集团完成股份制改造，将控股子公司整体变更为浙江德仁竹木科技股份有限公司，由当时年仅26岁的儿子郭希彪任德仁竹木科技股份有限公司董事长；
2000年，出生于1969年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任福建七匹狼实业股份有限公司总经理；
2000年，出生于1965年的梁昭贤接替父亲梁庆德，成为格兰仕集团董事长；
2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；
2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；
2002年，宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群正式接替父亲茅理翔主持全面事务；
2003年，山西海鑫钢铁集团有限公司任命年仅22岁的李兆会为集团新董事长。
记者调查发现，中国第一批“民企二代少管家”以青年人的锐气，务实地对“父辈民企”进行扬弃，力图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，不断革新“企业政治”。“换代执政”的民营企业正逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。
翻开著名企业名册，我们不难发现，从20世纪70年代开始创业的第一批民企企业家，即使当时只是20多岁的小伙子，如今年龄也应在50岁至60岁之间。有研究者认为，在未来十年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。在不久的将来，在中国经济的大舞台上，将有一批更有朝气、更有活力的年轻舵手率领更强大的中国民企舰队驶向世界。
摒弃父辈的江湖气 体现现代知识型色彩
与父亲创业时十足的江湖气相比，接班的“民企少帅”们则更多的表现出现代知识型色彩。他们年富力强，所受的教育更为规范，有实践经验。
一部分接过权杖的“民企二代”们，接受过良好的教育。梁昭贤毕业于华南理工大学管理系，1990年，曾赴香港进修ＭＢＡ课程。茅忠群1991年毕业于上海交大电力系统自动化专业，获学士学位，1994年获电力电子技术专业硕士学位。1987年，周海江从深圳大学经济管理系毕业，1988年在南京河海大学执教近一年，后又到南京大学、中央党校、美国马里兰大学研修深造。
记者调查发现，不论是否受过学校正规教育，“民企二代”管企业眼界更为开阔，对未来的目标也更为清晰。当福建劲霸时装有限公司在全国已有些名声的时候，父亲认为企业从手工作坊做到现在挺不容易了。可洪忠信却这样告诉父亲：“有时间，我应该带您去看看人家雅戈尔，您才会知道什么叫大的服装企业。”
打通“亲缘血缘瓶颈” 淡化家族色彩
民营企业在发展进程中逐渐凸显“亲缘血缘瓶颈”：亲人不都是能人，关键环节由自己人把守，内部管理不透明、不规范，造成了引人引资难，留人留资更难，这成为民营企业“企业政治”中最敏感复杂之处。
如何突破企业发展中的“亲缘血缘瓶颈”？记者调查发现，“民企二代少管家”大胆触及这一敏感点，但不是简单地否定家族式特征，而是采取比较务实的态度进行扬弃，淡化家族色彩，积极引进人力资源，力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点。
宁波方太厨具有限公司“少帅”茅忠群1994年从上海交通大学硕士毕业，父亲茅理翔劝说其放弃出国留学的想法，回家帮助父亲实现“二次创业”。当时茅忠群开出的条件是：一是将公司从乡下搬到开发区；二是搞大产品，坚决不做点火枪；三是自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。
茅忠群对此解释说：“父亲第一次创业的时候是能人治厂的时代，从大到小，什么事情都是父亲一个人在闯，而且，亲戚朋友的扶持对于茅氏家族的成功发挥了很大作用，但随着企业发展，家族内部利益分化，老企业关系复杂，矛盾必然会出现。家族企业管理专业化的重要标志是，非家族成员也能担任公司中的高级职位，并得到信任。”
1995年，茅忠群创办宁波方太厨具有限公司。他在董事会中吸收了一些非家族成员，而且从总经理助理到普通的管理层人员，很多是从外地引进的高学历人员。
在格兰仕，虽然梁氏拥有绝对的控股权，但“少帅”梁昭贤极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，放手让经理们工作。2002年上半年，梁昭贤几乎同时将业内颇有声誉的赵强、赵为民、邓建华招至旗下，并全部封为总经理助理。
以“帽子戏法”为特征的民企老一代“政治经济学”走向终结
1998年以来，一场甄别民营企业经济性质，解决各种虚假挂靠、摘掉“帽子”的行动在全国各地陆续展开。刚刚浮出经济舞台台面的“民企二代少管家”对“摘帽”表现积极。这一有中国特色的民企“摘帽”现象，标志着以“帽子戏法”为特征的民企老一代“政治经济学”走向终结，“民企二代少管家”的企业发展战略决策思维与老一代进行决裂。
改革开放的前20年，民营企业由于在政治待遇、贷款、税收、购销以及人事管理等各方面受到不同对待，相当一部分民企老一代企业家选择了“戴帽”——寻求挂靠单位求生存发展。
挂靠乡镇集体企业，通常称戴“红帽”。20世纪80年代末90年代初，当时国内出现了姓“社”姓“资”的争论，有人提出民营经济的性质姓“社”还是姓“资”，使民营企业承受了巨大压力。当时民营企业家们最害怕“变天”，“担心国家改革开放的政策会变”。为了寻求安全“待遇”突破困境，1989年起，民企掀起争戴集体企业“红帽子”热潮，将企业挂靠到村、镇集体企业名下。以创造中国民营经济的“晋江模式”的晋江民营企业为例，统计表明，截至1992年，在晋江市工商局核准登记注册的7611家内资企业中，集体所有制企业达到7308家，占96％强。这些集体企业实际上大都是个人办的企业。
设法造成合资假象，称为戴“洋帽”。1992年是中国民营企业家又一轮戴“帽”淘金起始年。当年年初，邓小平同志南巡。紧接着，党的十四大明确提出我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济。国家鼓励外商投资，并在税收、土地等政策上采取了优惠政策。从1992年起，许多稍微上点规模的民营企业纷纷找海外的亲戚、朋友投资，或变相到海外注册公司再回来投资，都挂上中外合资、外资、港资的牌子，实际上还是民营企业。有关资料显示，在此后１０年的时间里，福建晋江“三资”企业由1992年年初的505家发展到近二千家。
20世纪90年代中后期，民营企业在国外的“大气候”与国内的“小气候”发生变化。随着经济全球化趋势日益加剧，戴“帽”企业产权不清、权责不明的弊端凸显，严重制约企业的进一步发展。党的十五大后，个体、私营经济成为社会主义市场经济的重要组成部分，并得到与国有、集体经济同样的法律保障和政策环境，戴“帽”已显得没有必要。
“民企二代少管家”、安踏（福建）鞋业有限公司集团总经理丁志忠这样评价“摘帽”的意义：“摘帽”使民营企业明晰了企业产权，逐步回归市场本原，将以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争。
“民企二代”的“市场政治”：靠品牌与资本运营追求财富
民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与资本运营，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。
近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏（福建）鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层做出决定：聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一套节目播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。
丁志忠说：请形象代言人做广告不是品牌的全部，要让消费者认同一个品牌的独特价值，就必须在内涵上下功夫，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。“安踏的品牌创造”战略被市场接受，2000年、2001年、2002年，安踏运动鞋在全国同类产品中市场综合占有率均居第一，成为已连续3年领跑中国制鞋业的惟一品牌。
老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现资本运营，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。
浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001年12月28日，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95％股权、得邦化学90％股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2.3亿元左右。
这次脱胎换骨式的重组，使青岛东方由一个商业类上市公司变成了医药科技类上市公司，公司2001年年底的总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元。最近，横店集团和横店集团控股有限公司分别收购了太原刚玉（000795）母公司——太原双塔刚玉（集团）有限公司30％和70％的股权，实现间接控股。横店集团在资本市场上的运作，不仅实现了对拉得太长的产业链条进行整合，更深层次的意义是，实现了对企业管理制度进行改革和整合。
福建七匹狼实业股份有限公司目前已完成上市辅导期，正在申请验收。“少帅”周少雄对资本运作的认识十分精辟：“加入世界贸易组织后，中国企业要走出去，将面临更大挑战，除了经营品牌外，还要加强资本运作，把品牌打入国际市场。这是企业的与时俱进，现代企业的竞争已发生深刻变化，不再是你死我活的‘独赢’格局，而是更高层次的竞争与合作。资本运营就是这种更高层次竞争与合作的最佳境界。”
（新闻背景）“民企二代少帅”群谱
在民营经济最为活跃的华东，特别是在孕育了庞大的民营企业主阶层的浙江、苏南、闽南等地，民营企业“家族接班”的趋势日趋显现，已初步形成一个“民企二代少帅”群落。
可列出一串已基本完成接班的“少帅”清单：
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁。5年后，鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团ＣＥＯ，成为万向集团实质性“少掌门”；
1993年，出生于1969年的洪忠信担任福建劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，其父洪肇明完全放手让儿子主持经营，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒；
1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替父亲顾云奎任董事长；
1999年，出生于1970年的丁志忠出任安踏（福建）鞋业有限公司集团总经理；
2000年，郭世德创办的浙江德仁集团完成股份制改造，将控股子公司整体变更为浙江德仁竹木科技股份有限公司，由当时年仅26岁的儿子郭希彪任德仁竹木科技股份有限公司董事长；
2000年，出生于1969年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任福建七匹狼实业股份有限公司总经理；
2000年，出生于1965年的梁昭贤接替父亲梁庆德，成为格兰仕集团董事长；
2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；
2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；
2002年，宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群正式接替父亲茅理翔主持全面事务；
2003年，山西海鑫钢铁集团有限公司任命年仅22岁的李兆会为集团新董事长。